完善T集團(tuán)公司“票據(jù)池”資金集中管理的建議

摘 要：針對(duì)T集團(tuán)公司在“票據(jù)池”資金集中管理存在的問(wèn)題，建議從建立“票據(jù)池”管理考核評(píng)價(jià)機(jī)制、建立健全票據(jù)集中管理相關(guān)制度、加強(qiáng)銀企“產(chǎn)融合作”并開(kāi)啟“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)以及加快搭建“票據(jù)池”綜合管理系統(tǒng)等四個(gè)方面著手完善T集團(tuán)公司“票據(jù)池”資金集中管理。

關(guān)鍵詞：票據(jù)池；資金集中管理；業(yè)務(wù)流程；票據(jù)集中管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F426.21；F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-9255（2017）03-0034-05

在前期的研究中，我們梳理和歸納了國(guó)內(nèi)外關(guān)于資金集中管理及票據(jù)池文獻(xiàn)，從理論層面分析和闡述了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容、特點(diǎn)及其基本理論，介紹了“票據(jù)池”模式的基本原理及業(yè)務(wù)流程，對(duì)T集團(tuán)公司“票據(jù)池”模式存在的問(wèn)題進(jìn)行了成因分析，并對(duì)比G集團(tuán)公司實(shí)施“票據(jù)池”模式的現(xiàn)狀，分析總結(jié)出G集團(tuán)公司實(shí)施“票據(jù)池”模式的成功經(jīng)驗(yàn)。[1-3]本文針對(duì)T集團(tuán)公司在“票據(jù)池”資金集中管理存在的問(wèn)題，建議從建立“票據(jù)池”管理考核評(píng)價(jià)機(jī)制、建立健全票據(jù)集中管理相關(guān)制度、加強(qiáng)銀企“產(chǎn)融合作”并開(kāi)啟“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)以及加快搭建“票據(jù)池”綜合管理系統(tǒng)等四個(gè)方面著手完善T集團(tuán)公司“票據(jù)池”資金集中管理。

一、建立“票據(jù)池”管理考核評(píng)價(jià)機(jī)制

針對(duì)建立“票據(jù)池”管理考核評(píng)價(jià)機(jī)制，筆者建議從績(jī)效考核方案的完善、績(jī)效考核指標(biāo)的量化及績(jī)效考核方案的執(zhí)行三個(gè)方面著手。

（一）制定完善的績(jī)效考核方案

針對(duì)制定完善的績(jī)效考核方案，筆者建議從考核的主體、內(nèi)容、方法及流程四個(gè)方面入手。

1.確定績(jī)效考核的主體

確定考核主體就是確定被考核的組織和個(gè)人?？己酥黧w的確定主要由被考核對(duì)象的工作性質(zhì)決定，同時(shí)取決于考核單位的實(shí)際情況，而且要兼顧集團(tuán)的文化氛圍、集團(tuán)整體效益以及考核成本之間的關(guān)系。T集團(tuán)公司在確定考核主體時(shí)，應(yīng)遵循“自上而下、抓

大放小、責(zé)任到人”的原則，推行各成員單位“一把手負(fù)責(zé)制”，將票據(jù)入池托管的情況與各子公司、分公司及直屬單位一把手的全年績(jī)效考核掛鉤。對(duì)于考核優(yōu)秀的一把手給予獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、提薪等資格，對(duì)于考核不合格的一把手則采取降級(jí)或調(diào)崗等措施。各成員單位的一把手可以將責(zé)任層層下放，指定分管財(cái)務(wù)的副總負(fù)責(zé)票據(jù)集中的具體事宜，在本單位同樣推行“能上能下”的用人機(jī)制，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，真正將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與考核主體的薪酬及職位變動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，并嚴(yán)格推行?？傊?，考核主體的確定必須“自上而下”，只有當(dāng)集團(tuán)各成員單位的主要領(lǐng)導(dǎo)的切實(shí)利益受到實(shí)質(zhì)性威脅時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)各成員單位的績(jī)效考核才有可能真正推行下去，否則只能是紙上談兵、流于形式?！捌睋?jù)池”模式是否能夠順利推行，票據(jù)的集中程度是最重要的決定因素，而票據(jù)是否能集中主要取決于“人”的因素。因此，制定績(jī)效考核方案必須首先確定恰當(dāng)合理的考核主體，不能讓“關(guān)鍵人物”游離于體制之外，并凌駕于制度之上。

2.確定績(jī)效考核的內(nèi)容

T集團(tuán)公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)各成員單位一把手、分管財(cái)務(wù)的副總、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)人員工作業(yè)績(jī)的考核力度。工作業(yè)績(jī)是被考核對(duì)象追求的最終結(jié)果，業(yè)績(jī)質(zhì)量的高低直接影響著集團(tuán)票據(jù)集中管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。各成員單位的一把手應(yīng)該把票據(jù)入池托管的任務(wù)層層分解，并落實(shí)到責(zé)任人，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行工作業(yè)績(jī)

的考核。工作能力的高低決定著工作任務(wù)是否能夠保質(zhì)保量的完成。因此，工作能力也應(yīng)該作為績(jī)效考核的內(nèi)容。工作能力是被考核對(duì)象職業(yè)素養(yǎng)的最好體現(xiàn)，成員單位管理人員的執(zhí)行能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力以及自律能力都將影響票據(jù)集中管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。普通財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)也是確保票據(jù)順利與及時(shí)入池保管的重要因素。工作態(tài)度決定著工作成效，沒(méi)有好的工作態(tài)度想順利完成工作任務(wù)是不可能的事情，被考核對(duì)象的工作態(tài)度是其道德品質(zhì)和內(nèi)在修養(yǎng)的外在體現(xiàn)。對(duì)于道德素養(yǎng)較高的人員，集團(tuán)應(yīng)該委以重任，多加鼓勵(lì)，為集團(tuán)所用。

3.確定績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，合理選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)方法可以使績(jī)效考核變得更加高效，并為集團(tuán)票據(jù)集中目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)勁的驅(qū)動(dòng)力?？?jī)效考核的方法有很多種，比如目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）及360度績(jī)效考評(píng)法等方法。T集團(tuán)可以結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，采用適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)用于票據(jù)集中管理的績(jī)效考核。

4.設(shè)計(jì)績(jī)效考核的流程

績(jī)效考核的主要流程包括：確定考核周期、制定考核計(jì)劃、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、調(diào)控考核過(guò)程、考核量化打分及運(yùn)用考核結(jié)果等環(huán)節(jié)。

（二）設(shè)定量化的績(jī)效考核指標(biāo)

T集團(tuán)應(yīng)該設(shè)定一系列量化的考核指標(biāo)用于各級(jí)組織與人員的績(jī)效考核。筆者試探性地設(shè)計(jì)相關(guān)量化的績(jī)效考核指標(biāo)，以期供T集團(tuán)人力資源部門(mén)參考。

首先，以資金團(tuán)隊(duì)為例，在考核銀行賬項(xiàng)目時(shí)，可以設(shè)計(jì)現(xiàn)匯資金超期及未達(dá)考核、銀行勾對(duì)率、銀行賬數(shù)據(jù)導(dǎo)入以及對(duì)賬單郵寄等考核指標(biāo)?，F(xiàn)匯超期是指現(xiàn)匯企業(yè)入賬與銀行實(shí)際到賬差異天數(shù)大于目標(biāo)要求，但無(wú)賬實(shí)差異?，F(xiàn)匯超期未達(dá)是指現(xiàn)匯企業(yè)入賬與銀行實(shí)際到賬差異天數(shù)大于考核標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生賬實(shí)差異?？蓪⒖己四繕?biāo)要求設(shè)定為收款入賬與銀行實(shí)際到賬差異天數(shù)不能大于五天，付款入賬與銀行實(shí)際出賬差異天數(shù)不能大于十天。最后以現(xiàn)匯超期筆數(shù)和超期未達(dá)筆數(shù)為依據(jù)扣減相應(yīng)的考評(píng)分?jǐn)?shù)。銀行勾對(duì)率是指為達(dá)到企業(yè)賬與銀行賬勾對(duì)準(zhǔn)確，要求企業(yè)入賬單號(hào)與銀行一致。勾對(duì)率是指企業(yè)賬與銀行賬自動(dòng)匹配筆數(shù)與銀行賬總筆數(shù)的比值。銀行賬數(shù)據(jù)導(dǎo)入是指銀行賬數(shù)據(jù)每日導(dǎo)入對(duì)賬系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確（數(shù)據(jù)與網(wǎng)銀數(shù)據(jù)完全一致，不得修改或?qū)脲e(cuò)誤數(shù)據(jù)）、及時(shí)（當(dāng)日導(dǎo)入前天數(shù)據(jù)）。在對(duì)票據(jù)管理進(jìn)行考核時(shí)，可以設(shè)計(jì)問(wèn)題票、風(fēng)險(xiǎn)票、票據(jù)郵寄及盤(pán)點(diǎn)等考核指標(biāo)。所謂問(wèn)題票是指因票面要素有問(wèn)題，不能到期解付，票據(jù)中心退回或需要提供相關(guān)證明的票據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)票是指掛失票或假票，如果票據(jù)無(wú)法換回或賬面無(wú)預(yù)付款，需清欠的票據(jù)。票據(jù)郵寄要求收款當(dāng)日或次日就必須郵寄，如果拖延郵寄就按拖延郵寄比率計(jì)算扣分。當(dāng)系統(tǒng)提交郵寄信息與實(shí)際郵寄不符時(shí)，就應(yīng)該按誤差率計(jì)算扣分。在考核現(xiàn)匯質(zhì)量時(shí)，可以用現(xiàn)匯比和承兌天數(shù)指標(biāo)，現(xiàn)匯比是現(xiàn)匯回款金額與回款總額的比值，而承兌天數(shù)=∑（單筆承兌票面金額×到期天數(shù)）/承兌回款總額。然后，在考核財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)，可以設(shè)置回款質(zhì)量、科目解析、員工培訓(xùn)以及流失率等考核指標(biāo)。最后，在考核資金管理員時(shí)，可以設(shè)置回款質(zhì)量、銀行賬、票據(jù)管理、非正常應(yīng)收、現(xiàn)金流量以及結(jié)算質(zhì)量等考核指標(biāo)。

（三）實(shí)施嚴(yán)格的績(jī)效考核制度

T集團(tuán)公司應(yīng)該實(shí)施嚴(yán)格的績(jī)效考核制度。首先，T集團(tuán)公司應(yīng)該加大對(duì)各成員單位各級(jí)員工績(jī)效考核方案培訓(xùn)的力度。有效的培訓(xùn)可以讓員工明確工作的方向，促使集團(tuán)票據(jù)集中管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然后，應(yīng)該將票據(jù)集中管理績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)公示。接著，應(yīng)該將考核結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)責(zé)任人。反饋的目的是讓責(zé)任人及時(shí)了解考核結(jié)果，并分析原因，找到差距，提出整改措施，為后續(xù)工作提供明確的方向。最后，應(yīng)該將獎(jiǎng)懲制度規(guī)范化和程序化。對(duì)于達(dá)到績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的部門(mén)和人員應(yīng)該給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)特別突出的，應(yīng)該提拔并委以重任。對(duì)于考核不達(dá)標(biāo)的應(yīng)該采取一定的懲治措施，必要的時(shí)候可以降薪，甚者調(diào)離原工作崗位。

二、建立健全票據(jù)集中管理相關(guān)制度

對(duì)于建立票據(jù)集中管理相關(guān)制度，筆者建議從制定集團(tuán)層面的票據(jù)集中管理規(guī)章制度和內(nèi)控制度以及成立票據(jù)集中管理領(lǐng)導(dǎo)小組這幾個(gè)方面入手。

（一）制定集團(tuán)層面票據(jù)集中管理的規(guī)章制度

票據(jù)通常被認(rèn)為是“準(zhǔn)現(xiàn)金”，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)票據(jù)集中管理的資金管理不能稱(chēng)之為“全面的資金集中管理”，票據(jù)集中管理應(yīng)該屬于資金集中管理的范疇，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)傳統(tǒng)意義上的資金集中管理的研究力度較大，但對(duì)票據(jù)集中管理的研究才剛剛起步，與之配套的規(guī)章制度也很不健全。陸正飛（2011）研究發(fā)現(xiàn)，不同的資金集中程度帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)后果是不同的，集中程度過(guò)低會(huì)導(dǎo)致代理成本過(guò)高，集中程度過(guò)高則會(huì)使子公司喪失積極性，只有適度集中才會(huì)使資金綜合效率最大化。[4]這一研究成果對(duì)票據(jù)集中管理有一定的指導(dǎo)意義，集團(tuán)在制定票據(jù)集中管理的規(guī)章時(shí)，是否能夠充分考慮到成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，因時(shí)、因地制宜地實(shí)施票據(jù)的集中管理呢？高度集權(quán)式的票據(jù)集中管理能否兼顧到成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，或者說(shuō)是否能給其帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)利益呢？通常情況下，傳統(tǒng)意義上資金的高度集中必須通過(guò)加強(qiáng)母公司的控制權(quán)或行政權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)，那么票據(jù)的高度集中是否也能通過(guò)這一方法來(lái)實(shí)現(xiàn)呢？由于國(guó)內(nèi)外關(guān)于票據(jù)集中管理的文獻(xiàn)非常少，筆者也是探索性地研究制定票據(jù)集中管理的規(guī)章制度。

筆者認(rèn)為，在制定票據(jù)集中管理制度之前，應(yīng)該首先明確一個(gè)問(wèn)題：高度集權(quán)式的票據(jù)集中管理不僅能夠兼顧成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，能夠給其帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)利益。這里涉及到控制權(quán)和管理權(quán)兩個(gè)不同的概念，控制權(quán)強(qiáng)調(diào)的是一種“權(quán)力的占用”，而管理權(quán)則是一種“權(quán)力的運(yùn)作”。傳統(tǒng)意義上的高度集權(quán)概念過(guò)于狹隘，資金一旦被集團(tuán)高度集中，成員企業(yè)就失去了對(duì)資金的實(shí)際控制權(quán)，勢(shì)必影響其積極性，而票據(jù)的高度集中應(yīng)該是集團(tuán)對(duì)票據(jù)“管理權(quán)”的高度集中?！捌睋?jù)池”高度集中票據(jù)的管理模式，實(shí)際上是集團(tuán)通過(guò)合作銀行的“票據(jù)池”高度集中“票據(jù)的管理權(quán)”或“票據(jù)的運(yùn)作權(quán)”將各成員企業(yè)的存量票據(jù)注入池中的過(guò)程。目前，中國(guó)工商銀行已經(jīng)研發(fā)出一種全新的票據(jù)融資模式——票據(jù)池集約擔(dān)保管理模式，這種管理模式是“票據(jù)池”模式的重大創(chuàng)新，傳統(tǒng)的做法是將具有實(shí)物形態(tài)的銀票作為融資擔(dān)保物，而這種新型的票據(jù)融資模式是將存量票據(jù)的“池子”作為標(biāo)的物，并不是鎖定具體的票據(jù)。除此之外，拓寬了傳統(tǒng)“擔(dān)?！钡倪吔?，提出“或有擔(dān)?！钡娜赂拍睢ｃy行通過(guò)建立票據(jù)質(zhì)押池，獲得“或有擔(dān)保債權(quán)”，雙方通過(guò)這種或有債權(quán)辦理融資業(yè)務(wù)。存量票據(jù)“入池”的前提就是要實(shí)現(xiàn)存量票據(jù)的高度集中，這里的集中實(shí)際上是“票據(jù)運(yùn)作權(quán)”的集中，成員企業(yè)雖然將票據(jù)轉(zhuǎn)移到“票據(jù)池”，實(shí)現(xiàn)了實(shí)物形態(tài)的轉(zhuǎn)移，但并不意味著控制權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，只不過(guò)是將票據(jù)托管到銀行的“托管池”罷了。此外，成員企業(yè)持有的單一票據(jù)無(wú)法完成資源的優(yōu)化配置，必須將所有成員企業(yè)的單一票據(jù)都集中到“票據(jù)池”，通過(guò)“池化”存量票據(jù)，打包質(zhì)押，從而完成信貸融資業(yè)務(wù)。這一過(guò)程本質(zhì)上是集團(tuán)集中票據(jù)的運(yùn)作權(quán)，利用合作銀行“票據(jù)池”模式運(yùn)作存量票據(jù)并為自己和其成員企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)利益的過(guò)程。

（二）擬訂集團(tuán)層面票據(jù)集中管理的內(nèi)控制度

T集團(tuán)應(yīng)該以COSO內(nèi)部控制框架的五要素為基本思路擬訂集團(tuán)層面的票據(jù)集中管理內(nèi)控制度，具體從以下五方面制定實(shí)施。

1.完善票據(jù)集中管理內(nèi)部控制環(huán)境。公司票據(jù)集中管理內(nèi)部控制環(huán)境可以從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策及企業(yè)文化四個(gè)方面進(jìn)行完善。第一，組織架構(gòu)。T公司應(yīng)針對(duì)組織架構(gòu)中的一些不足，進(jìn)行設(shè)計(jì)和改進(jìn)，在集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)立票據(jù)集中管理委員會(huì)用于票據(jù)集中管理。把票據(jù)集中管理作為集團(tuán)層面戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)票據(jù)的“實(shí)際管理權(quán)”，確保票據(jù)順利“入池托管”，從而達(dá)到集中管理的目的。第二，發(fā)展戰(zhàn)略。T公司應(yīng)該將票據(jù)集中管理作為集團(tuán)層面的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將集團(tuán)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，使各成員企業(yè)的各級(jí)員工都有具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，整個(gè)集團(tuán)就會(huì)形成一種以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍，上下一心、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，最終確保票據(jù)集中管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，人力資源政策。T公司應(yīng)該推行“能上能下”的用人政策，對(duì)于能夠保質(zhì)保量完成票據(jù)集中業(yè)績(jī)目標(biāo)的人員要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)和提拔，對(duì)于不執(zhí)行集團(tuán)票據(jù)集中管理制度的人員則采取降薪或調(diào)離原崗位等措施，必要時(shí)給予降職處理。第四，企業(yè)文化。T公司應(yīng)該建立“沒(méi)有任何借口”的企業(yè)文化，這不僅有利于增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)票據(jù)的實(shí)際管理權(quán)和運(yùn)作權(quán)，而且能保證票據(jù)集中管理戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.建立票據(jù)集中管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。建立票據(jù)集中管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制應(yīng)該從以下三個(gè)方面著手考慮。首先，設(shè)置票據(jù)集中管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)。經(jīng)理層下設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)就是票據(jù)集中管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，該部門(mén)之所以設(shè)置在集團(tuán)層面，是因?yàn)橐３制洫?dú)立性。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)有權(quán)從集團(tuán)層面對(duì)各成員企業(yè)以及各級(jí)人員票據(jù)集中管理的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量、監(jiān)測(cè)、控制和報(bào)告。其次，引進(jìn)票據(jù)集中管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)。建立適合集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，對(duì)票據(jù)集中管理的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、持續(xù)和有效的監(jiān)控和評(píng)估，并運(yùn)用特定方法對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，為接下來(lái)的應(yīng)對(duì)措施提供依據(jù)。最后，強(qiáng)化票據(jù)集中管理的危機(jī)管理。票據(jù)的集中管理是一項(xiàng)系統(tǒng)過(guò)程，不管哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響票據(jù)集中管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)應(yīng)該盡量防止危機(jī)事件的發(fā)生，做好危機(jī)事件的預(yù)防、準(zhǔn)備和處理工作，確保票據(jù)都能順利“入池托管”。

3.規(guī)范票據(jù)集中管理業(yè)務(wù)處理流程。規(guī)范的票據(jù)集中管理業(yè)務(wù)處理流程是集團(tuán)日常票據(jù)集中管理工作的向?qū)?，集團(tuán)應(yīng)該全力梳理出票據(jù)集中管理業(yè)務(wù)處理的流程，使其比單純的文字更具有直觀性和可操作性。在制定業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)該控制好流程的各關(guān)鍵點(diǎn)，并不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，以確保票據(jù)順利“入池托管”。

4.做好票據(jù)集中管理信息溝通工作。票據(jù)的集中管理貫穿于集團(tuán)各個(gè)層級(jí)，信息溝通工作不容忽視，各成員企業(yè)應(yīng)該及時(shí)匯總存量票據(jù)“入池托管”情況，并上報(bào)集團(tuán)總部。各成員企業(yè)的各個(gè)層級(jí)也應(yīng)實(shí)時(shí)報(bào)告票據(jù)集中情況，為上報(bào)集團(tuán)總部積累數(shù)據(jù)。此外，集團(tuán)總部應(yīng)定期將各成員企業(yè)票據(jù)集中管理情況進(jìn)行通報(bào)，為績(jī)效考核提供原始資料。

5.加強(qiáng)票據(jù)集中管理內(nèi)外監(jiān)督管理。票據(jù)集中管理內(nèi)部和外部監(jiān)督管理一定要同時(shí)兼顧，內(nèi)部監(jiān)督管理主要有內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)來(lái)完成，內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，獨(dú)立性較強(qiáng)，不受各成員企業(yè)的干涉與制約。內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)應(yīng)該以定期或者不定期的形式對(duì)各成員企業(yè)票據(jù)集中管理情況進(jìn)行監(jiān)督，并將掌握的情況及時(shí)上報(bào)給集團(tuán)總部，為集團(tuán)層面的績(jī)效考核積累原始數(shù)據(jù)。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)該重視外部監(jiān)督管理的作用，最好選擇服務(wù)質(zhì)量較高的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)票據(jù)集中管理的內(nèi)控制度進(jìn)行審計(jì)，并要求其出具審計(jì)報(bào)告。

（三）成立票據(jù)集中管理領(lǐng)導(dǎo)小組

為了確保票據(jù)集中管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，T集團(tuán)應(yīng)該成立票據(jù)集中管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司董事長(zhǎng)任組長(zhǎng)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員任組員?！捌睋?jù)池”集中管理的具體事宜由集團(tuán)層面的總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)、預(yù)算管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部及各成員單位財(cái)務(wù)部都要給予配合。

三、加強(qiáng)銀企產(chǎn)融合作并開(kāi)啟銀企直聯(lián)系統(tǒng)

（一）尋求合作銀行的戰(zhàn)略支持

產(chǎn)融結(jié)合是產(chǎn)業(yè)界和金融界在資金、資本、人事以及其他方面進(jìn)行溝通與合作的一種方式，這種方式可以使工業(yè)資本和銀行資本更好地融合起來(lái)，使銀行和企業(yè)最終成為緊密的利益共同體，兩者之間相互依賴(lài)、相互控制。國(guó)內(nèi)有很多銀行都開(kāi)通了“銀企直聯(lián)”服務(wù)，集團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的銀行進(jìn)行合作，并且可以與企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)以及OA系統(tǒng)等實(shí)行無(wú)縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息共享。由于T集團(tuán)公司的下屬成員企業(yè)遍布全國(guó)各地，因此僅通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)每家成員企業(yè)提供資金結(jié)算服務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的。T集團(tuán)必須加大與各家商業(yè)銀行的合作力度，并充分利用各家商業(yè)銀行遍布全國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)上銀行服務(wù)為其實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。

（二）加強(qiáng)與外部金融機(jī)構(gòu)之間高管人員的交流

T集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)與外部金融機(jī)構(gòu)之間高管人員的交流，組織與組織之間的關(guān)系主要是靠人與人之間的關(guān)系來(lái)維系的，這種關(guān)系的建立實(shí)質(zhì)上是建立了一種“關(guān)聯(lián)”，這里暫且把這種關(guān)聯(lián)稱(chēng)之為“利益關(guān)聯(lián)”。筆者認(rèn)為，建立利益關(guān)聯(lián)的本質(zhì)應(yīng)該是組織與組織之間為了實(shí)現(xiàn)彼此間利益的最大化而構(gòu)建利益共同體的過(guò)程。集團(tuán)尋求與外部金融機(jī)構(gòu)合作的過(guò)程也就是建立利益關(guān)聯(lián)的過(guò)程，建立利益關(guān)聯(lián)的目的就是為了加強(qiáng)工業(yè)資本與銀行資本的融合，從而提高雙方資源的配置效率。同理，高管人員之間關(guān)系越融洽，利益關(guān)聯(lián)的穩(wěn)定性越強(qiáng)，給雙方帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益也越多。T集團(tuán)應(yīng)該定期或不定期地安排相關(guān)高管人員到外部金融機(jī)構(gòu)去學(xué)習(xí)有關(guān)“票據(jù)池”的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，使高管人員充分理解“票據(jù)池”模式的相關(guān)概念、運(yùn)作流程及操作技巧，為“票據(jù)池”的全面推行奠定基礎(chǔ)。此外，T集團(tuán)也可以定期或不定期地邀請(qǐng)外部金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)“票據(jù)池”業(yè)務(wù)的骨干到集團(tuán)來(lái)，給集團(tuán)高層和下屬成員企業(yè)各級(jí)管理人員普及“票據(jù)池”業(yè)務(wù)的相關(guān)知識(shí)。

（三）重視綜合性研究型人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備

T集團(tuán)應(yīng)該重視綜合性研究型人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。培養(yǎng)綜合性研究型人才是一個(gè)長(zhǎng)期和系統(tǒng)的工程，集團(tuán)應(yīng)該給予足夠地重視，集團(tuán)票據(jù)集中管理離不開(kāi)人才的因素?！捌睋?jù)池”管理模式現(xiàn)在依然存在著很多亟待解決的問(wèn)題，絕大多數(shù)都需要?jiǎng)?chuàng)新，沒(méi)有足夠的研究型人才儲(chǔ)備是無(wú)法完成創(chuàng)新任務(wù)的。此外，可以仿效高校、科研院所建立自己的科研機(jī)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并從人、財(cái)、物三方面給予足夠的支持。只有機(jī)構(gòu)、人員和資金同時(shí)到位，才能保證科研機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行。

四、加快搭建“票據(jù)池”綜合管理系統(tǒng)

（一）設(shè)立票據(jù)集中管理機(jī)構(gòu)

當(dāng)前，“現(xiàn)金池”資金管理模式已經(jīng)被很多集團(tuán)公司所接受并應(yīng)用，但是，在很多大型集團(tuán)公司里，票據(jù)業(yè)務(wù)所占比例卻非常高，大量的存量票據(jù)滯留于企業(yè)集團(tuán)，保管與傳遞難度很大，“現(xiàn)金池”模式無(wú)法直接解決票據(jù)集中管理的問(wèn)題。為了解決票據(jù)集中管理的問(wèn)題，必須采用“票據(jù)池”管理模式。T集團(tuán)雖然已開(kāi)始推行“票據(jù)池”管理模式，但是票據(jù)的集中管理仍然由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部屬于機(jī)關(guān)職能部門(mén)，層級(jí)較低，無(wú)法完成集團(tuán)層面票據(jù)的集中管理。因此，T集團(tuán)應(yīng)該重組票據(jù)集中管理機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)下設(shè)票據(jù)集中管理委員會(huì)，票據(jù)集中管理委員會(huì)的設(shè)立有利于票據(jù)的集中管理。

（二）研發(fā)專(zhuān)門(mén)的票據(jù)管理信息系統(tǒng)

T集團(tuán)公司應(yīng)該積極主動(dòng)地與專(zhuān)業(yè)軟件開(kāi)發(fā)公司溝通，將集團(tuán)在票據(jù)集中管理方面的需求告知對(duì)方，并通過(guò)實(shí)地調(diào)研或座談會(huì)的形式，召集集團(tuán)內(nèi)各層級(jí)資金管理人員與軟件公司開(kāi)發(fā)人員一起，討論研究管理信息系統(tǒng)的架構(gòu)及功能模塊的設(shè)計(jì)問(wèn)題，共同開(kāi)發(fā)出適合本集團(tuán)實(shí)際情況并能滿(mǎn)足票據(jù)集中管理具體需求的票據(jù)管理信息系統(tǒng)。針對(duì)T集團(tuán)所研發(fā)的票據(jù)管理信息系統(tǒng)，筆者建議從以下幾個(gè)方面著手：第一，以G集團(tuán)公司為榜樣，認(rèn)真學(xué)習(xí)其順利推行“票據(jù)池”管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)。既然是學(xué)習(xí)就應(yīng)該放低姿態(tài)，邀請(qǐng)G集團(tuán)公司從事資金集中管理的專(zhuān)業(yè)人員到集團(tuán)總部及下屬各成員單位給集團(tuán)各層級(jí)資金管理人員傳授成功經(jīng)驗(yàn)。第二，組建研究團(tuán)隊(duì)，認(rèn)真研究G集團(tuán)公司的票據(jù)管理信息系統(tǒng)。組織專(zhuān)人研究G集團(tuán)公司的票據(jù)管理信息系統(tǒng)是為了吸取其長(zhǎng)處，最終為開(kāi)發(fā)適合本集團(tuán)的票據(jù)管理信息系統(tǒng)做好前期的準(zhǔn)備工作。第三，梳理特定需求。學(xué)習(xí)和研究其它集團(tuán)公司的經(jīng)驗(yàn)就是為了取長(zhǎng)補(bǔ)短，但是別人的經(jīng)驗(yàn)不一定適合自己，全盤(pán)不加甄別地搬用是不科學(xué)和不可取的，T集團(tuán)必須從集團(tuán)票據(jù)管理的實(shí)際情況出發(fā)，整理及提煉本集團(tuán)及下屬成員單位票據(jù)集中管理的特定需求。

（三）加大對(duì)票據(jù)集中管理業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度

T集團(tuán)應(yīng)該從以下三個(gè)方面加大對(duì)票據(jù)集中管理業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度。首先，廣大業(yè)務(wù)人員必須從思想上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，樹(shù)立票據(jù)集中管理的思想。票據(jù)集中管理是企業(yè)集團(tuán)層面的集中管理，單一成員單位票據(jù)的集中并不能發(fā)揮票據(jù)集中管理的效力。如果不統(tǒng)一思想，各成員單位及所屬票據(jù)集中管理業(yè)務(wù)人員就會(huì)各自為政，置企業(yè)集團(tuán)整體利益于不顧，那么票據(jù)集中管理只能是紙上談兵。集團(tuán)就會(huì)失去對(duì)票據(jù)的管理權(quán)和運(yùn)作權(quán)，在很大程度上受到各成員單位的牽制和制約，最終導(dǎo)致票據(jù)集中管理的制度無(wú)法實(shí)施下去。其次，逐步加大對(duì)業(yè)務(wù)人員票據(jù)集中管理基本技能的培訓(xùn)力度。業(yè)務(wù)人員的基本技能直接影響著票據(jù)集中的效率。業(yè)務(wù)人員對(duì)“票據(jù)池”業(yè)務(wù)處理流程及綜合管理系統(tǒng)的熟悉程度是影響票據(jù)集中效率的重要因素，集團(tuán)可以邀請(qǐng)集團(tuán)內(nèi)外票據(jù)集中管理的專(zhuān)家對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)其學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行考核。最后，組織業(yè)務(wù)人員集中學(xué)習(xí)票據(jù)集中管理的規(guī)章制度及內(nèi)控制度，使業(yè)務(wù)人員對(duì)票據(jù)集中管理有一個(gè)全面的了解。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣武.G集團(tuán)公司“票據(jù)池”模式的經(jīng)驗(yàn)借鑒[J].財(cái)會(huì)月刊，2015（1）：81-84.

[2]蔣武，楊欣.T集團(tuán)“票據(jù)池”模式存在的問(wèn)題及成因[J].財(cái)會(huì)月刊，2015（13）：70-73.

[3]蔣武.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理及“票據(jù)池”模式初探[J].安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2016（1）：44-48.

[4]陸正飛，張會(huì)麗.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理及其經(jīng)濟(jì)后果[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2011（8）：20-21.

（責(zé)任編輯 夏菊子）

Suggestions on Perfecting Capital Centralized Management on the “Bill Pool” of T Group

JIANG Wu1， 2

（1.School of Management， Wuhan University of Technology， Wuhan 430070， China；

2. Accounting Department， Anhui Business College， Wuhu 241002， China）

Abstract： Because of some issues existing in the capital centralized management on the “bill pool” of T group， the author puts forward some suggestions to perfect the relevant management of T group from four aspects， that is， establishing an evaluation mechanism on “the bill pool” management， setting up and perfecting related system of centralized management on the bill， strengthening the cooperation between banks and enterprises， and opening a direct connection system for the banks and enterprise as well as accelerating the construction on the integrated management system of the “bill pool”.

Key Words： bill pool； capital centralized management； business process； centralized management on bill