通用航空企業(yè)組織績效管理重點(diǎn)分析

匡婧

摘要：與其他企業(yè)不同的是，通用航空企業(yè)的組織績效考核重點(diǎn)是基于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化為企業(yè)管理目標(biāo)，這樣雖然在一定程度上降低了企業(yè)績效管理的執(zhí)行難度，但是也極大地增加了企業(yè)績效管理的控制難度，本文就結(jié)合實(shí)際情況對(duì)通用航空企業(yè)組織績效管理重點(diǎn)進(jìn)行簡析。

關(guān)鍵詞：通用航空企業(yè)；組織績效管理；經(jīng)濟(jì)效益

一、通用航空企業(yè)組織績效管理的內(nèi)容及作用

也許對(duì)于普通經(jīng)營的企業(yè)來說，其績效考核要涵蓋很多的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，但是對(duì)于通用航空企業(yè)來說，績效考核的核心內(nèi)容只有一個(gè)，那就是企業(yè)實(shí)際營收經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定與指標(biāo)量化。因?yàn)橹挥袑⑼ㄓ煤娇掌髽I(yè)的所有可執(zhí)行環(huán)節(jié)都完成通過實(shí)際營收的績效的認(rèn)定之后，才能真正地體現(xiàn)出企業(yè)績效管理的存在價(jià)值與實(shí)際功效。

通用航空企業(yè)組織績效管理的出現(xiàn)與存在，將企業(yè)的核心要素采用制度的方式加以約束，而這些制度的執(zhí)行先決條件就是，這種看似單一的考核模式對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言比較容易實(shí)現(xiàn)，但是對(duì)于通用航空企業(yè)來說，因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)際經(jīng)營的過程中明顯的存在諸多不確定因素，特別是不可預(yù)見性風(fēng)險(xiǎn)因素的隨時(shí)出現(xiàn)，本身就給經(jīng)營環(huán)境帶來巨大的威脅，因此必須嚴(yán)格地貫徹和執(zhí)行企業(yè)績效管理模式。

二、通用航空企業(yè)組織績效管理的設(shè)計(jì)與實(shí)施

其一，績效責(zé)任的明確。通用航空企業(yè)的決策層下屬最為關(guān)鍵也是最為核心的部門就是管理部門，其肩負(fù)著審核重大績效計(jì)劃與考核事項(xiàng)的評(píng)審、決策組織作用。由于目標(biāo)明確且事關(guān)重大，因此不僅需要有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和人員負(fù)責(zé)日常事務(wù)，還需要有公司的決策層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與指揮。一般情況下來說，所有部門的一把手都是本部門績效的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)本部門的所有績效計(jì)劃組織、制定與實(shí)施工作，采用“一票否決”的制度來強(qiáng)制性約束績效責(zé)任的明確性，能夠自上而下的形成一種高壓態(tài)勢來有效確?？冃У娜媛鋵?shí)。北京通用航空企業(yè)在績效管理中已經(jīng)歸納和總結(jié)出一整套的可執(zhí)行措施，期間的跨部門合作，明顯地將量化指標(biāo)從單一的部門約束向統(tǒng)籌約束轉(zhuǎn)移，公司制定的《企業(yè)績效考核管理辦法》不僅在全部門中被有效重視，而且企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略發(fā)展部和人力資源部都以績效為主要參照指數(shù)來確定日常管理的重點(diǎn)與重心。特別是企業(yè)采用外派產(chǎn)權(quán)代表積極參與子公司重大經(jīng)營決策制定的方式，能夠及時(shí)有效掌握子公司的實(shí)際經(jīng)營情況，通過這種經(jīng)營數(shù)據(jù)的匯總，直接將績效考核的階段性或者周期性量化任務(wù)進(jìn)行有效調(diào)整，進(jìn)而方便總公司開展更為深入的績效責(zé)任認(rèn)定，同時(shí)也便于下階段的績效管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

其二，績效目標(biāo)的設(shè)置。考慮到不同的部門對(duì)于績效的認(rèn)定，無論從方式上還是從內(nèi)容上都存在著一定的差異，盡管二者之間可能存在一定的信息聯(lián)系，但是也不能片面地對(duì)不同部門采用同一個(gè)績效考核量化指標(biāo)，因此就必須結(jié)合不同部門的實(shí)際情況來編撰和設(shè)計(jì)績效目標(biāo)，這樣才能充分體現(xiàn)出績效目標(biāo)的完整性與嚴(yán)謹(jǐn)性。一般來說，制定指標(biāo)時(shí)應(yīng)根據(jù)共識(shí)目標(biāo)，結(jié)合本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和責(zé)任，制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并自上而下地層層分解，員工對(duì)落實(shí)下來的指標(biāo)又是自下而上的承諾。在這個(gè)過程中，結(jié)果型指標(biāo)對(duì)于管理崗位的要求更多一些，這樣能夠有效突出管理的責(zé)權(quán)利劃分，明確管理崗位責(zé)任意識(shí)；而行為性指標(biāo)則主要側(cè)重于基層工作崗位，只有將所有行為都細(xì)化到每一個(gè)崗位上，才能真正有效地體現(xiàn)出崗位與績效之間的必然關(guān)聯(lián)關(guān)系。不過對(duì)于參股公司的績效管控上要充分考慮到爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)和推薦權(quán)，才能夠讓總公司對(duì)績效目標(biāo)的基本設(shè)定有明確的認(rèn)識(shí)，畢竟績效考核的基準(zhǔn)點(diǎn)是在財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。

其三，績效考核中安全績效責(zé)任的落實(shí)與實(shí)施?？冃Э己四軌蛴行?shí)施的最便捷方法是將績效考核與員工的薪酬收入直接掛鉤，優(yōu)先解決這個(gè)問題的前提是要強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益的關(guān)聯(lián)將首先與獎(jiǎng)懲措施中安全績效責(zé)任形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力，以確?？冃Э己嗽趯?shí)施的過程中發(fā)揮出最大的功效。北京通用航空企業(yè)在具體的操作中還增加了“末尾淘汰制度”，也就是說將管理任務(wù)完成常態(tài)化管理之后，對(duì)于落實(shí)相關(guān)績效任務(wù)的團(tuán)隊(duì)、個(gè)人進(jìn)行統(tǒng)一考核，并不是表示所有通過基本考核都實(shí)現(xiàn)了管理責(zé)任與目標(biāo)，對(duì)于連續(xù)呈現(xiàn)出績效風(fēng)險(xiǎn)的要堅(jiān)決予以淘汰，這樣就無形中直接增加了績效考核的管理效應(yīng)，在最初明確安全管理責(zé)任的基礎(chǔ)上，讓“明確績效”同“規(guī)范績效”區(qū)分開來，真正地做到了獎(jiǎng)懲分明，在實(shí)際管理中收到了較好的成效，引導(dǎo)全員都呈現(xiàn)出一種較為強(qiáng)勢的企業(yè)向心力與凝聚力，充分地肯定了績效考核在企業(yè)內(nèi)部管理中的核心作用和突出價(jià)值，踐行了企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)在績效管理上千萬不能搞平均主義，這樣會(huì)懲罰表現(xiàn)好的，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)差的，得到的將是一支素質(zhì)低的隊(duì)伍。

三、通用航空企業(yè)組織績效管理展望

對(duì)于通用航空企業(yè)組織績效管理來說，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)已經(jīng)讓其管理形成了一整套完善的體系，不過隨著時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略性投資擴(kuò)張的啟動(dòng)，下階段企業(yè)組織績效管理的重點(diǎn)應(yīng)放在軟硬件配套設(shè)施的融合上。目前絕大多數(shù)的通用航空企業(yè)組織績效考核都是通過任務(wù)量化來完成的，在這個(gè)過程中需要海量的數(shù)據(jù)信息總結(jié)和提煉，這樣就容易給管理造成隱患性的漏洞出現(xiàn)，所以，必須借助企業(yè)內(nèi)部的辦公自動(dòng)化管理程序以及預(yù)設(shè)的量化績效考核目標(biāo)來完成對(duì)企業(yè)內(nèi)部績效考核的信息處理。特別是將安全責(zé)任作為績效考核的基本原則在所有績效考核的管理過程中體現(xiàn)“一票否決制”的原則。這樣不僅體現(xiàn)的是信息數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性，而且還能讓績效考核真正從靜態(tài)數(shù)據(jù)信息管理向動(dòng)態(tài)措施管理轉(zhuǎn)型，更為方便通用航空企業(yè)的行政管理、人力資源管理與財(cái)務(wù)管理三方融合、統(tǒng)一。

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