意大利無冕之王阿涅利家族的鳳凰涅槃（下）

高皓?劉中興?葉嘉偉

埃爾坎與馬爾喬內(nèi)組成的黃金搭檔上任，開啟了重整菲亞特的三部曲。馬爾喬內(nèi)在任十年間，菲亞特的年收入及股價上升近3倍，徹底扭虧為盈，息稅前利潤增長到26億歐元。而法拉利也于2015年成功從菲亞特集團分拆，并在紐交所上市。

力挽狂瀾的繼承人

身為阿涅利家族第五代成員的約翰·埃爾坎1976年出生于美國紐約，在倫敦、里約熱內(nèi)盧和巴黎成長，能熟練運用四國語言，高中時與父母移居法國，高中畢業(yè)當年搬回意大利都靈。當時，家族領(lǐng)導人喬瓦尼· 阿涅利二世（詹尼）曾建議這個外孫到米蘭的博科尼大學讀經(jīng)濟學，但他最終選擇了更具挑戰(zhàn)的都靈理工大學修讀工程。埃爾坎從小耳濡目染，對家族事業(yè)很感興趣，而回到都靈也為埃爾坎創(chuàng)造了更多與第三代成員詹尼和翁貝托相處的機會。

在都靈理工大學攻讀工程學位期間，埃爾坎低調(diào)地在菲亞特集團旗下不同業(yè)務部門輪崗實習，比如英國伯明翰的車頭燈廠、波蘭蒂黑的產(chǎn)品生產(chǎn)線、法國里爾的汽車專賣行，累積了大量工作經(jīng)驗，加深了他對家族企業(yè)的了解。2000年，埃爾坎以第一名的成績畢業(yè)于都靈理工大學，獲得工程學位。畢業(yè)后，他被通用電氣錄用，任職于集團審計項目部（Corporate Audit Staff，CAS），先后在亞洲、美國及歐洲多地工作。

通用電氣集團審計項目集結(jié)的可謂 “精英中的精英”，功能大致相當于臺塑總管理處和三星秘書室。這個項目的宗旨是通過嚴密篩選、艱巨訓練和實戰(zhàn)審計，為通用電氣培養(yǎng)下一代企業(yè)領(lǐng)導者。集團審計項目時長兩年，為最有潛力的員工提供最佳的職業(yè)發(fā)展機遇。這個項目的招聘流程非常嚴格且漫長，通常持續(xù)3-6個月，需要經(jīng)過層層面試及技術(shù)案例分析。根據(jù)Business Insider的一篇報道，每年大約200-300人加入公司審計團隊項目，但最后完成整個流程并晉升到高管級別的員工僅有2%。

入選員工會先參加一個長達4周的訓練，之后被指派到遙遠地區(qū)，與不熟悉的環(huán)境和人員合作，以測試他們對陌生環(huán)境的適應能力、領(lǐng)導能力和批判思維。審計團隊成員每年在集團不同業(yè)務部門和不同國家輪崗三次，因此能夠?qū)φ麄€公司的業(yè)務、管理、財務、風控、合規(guī)、并購等各個層面進行全面、深入了解，在短時間內(nèi)積累豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時擴張在公司內(nèi)部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

集團審計項目是GE培養(yǎng)高管的搖籃。例如，通用電氣高級副總裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司審計團隊項目后升任執(zhí)行審計經(jīng)理，兩年后晉升為GE航空引擎服務的CFO，隨后擔任GE塑料CFO，最后成為通用電氣集團CFO。同樣，GE非洲總裁及CEO也是公司審計項目的校友。由此可見，埃爾坎在家族企業(yè)以外的職業(yè)發(fā)展也是十分優(yōu)秀的。

2004年詹尼及翁貝托去世后，埃爾坎成為GAeC及菲亞特集團的副董事長，2010年成為GAeC和菲亞特集團的董事長，2011年成為EXOR集團CEO兼董事長。但在2004年時，家族股東都為埃爾坎捏著一把汗：“繼承家族企業(yè)是一回事，但接手一個爛攤子又是另一回事。”家族對當時企業(yè)的擔憂可見一斑。

禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。盡管阿涅利家族的接班之路坎坷不平，但同時也迫使更優(yōu)秀的下一代更快登上歷史舞臺。與詹尼打過交道的人曾經(jīng)形容其“充滿魅力，但同時具有強大的壓迫力及統(tǒng)治力”，盡管埃爾坎一路以來都十分優(yōu)秀，但要超越形象如此高大的外公仍然十分困難。然而，埃爾坎卻極為成功地與詹尼的獨特風格區(qū)分開來，走出了一條屬于自己的道路。

羅斯柴爾德家族法國分支第六代掌門人大衛(wèi)·羅斯柴爾德（David de Rothschild）如此評價：“家族認為，約翰·埃爾坎是最有資格去面對這個命運的人。他十分勤勉，擁有極為重要的優(yōu)雅舉止以及聆聽他人的能力?！?/p>

詹尼曾在職業(yè)經(jīng)理人維托里奧·瓦萊塔的監(jiān)護及指導下長達20年才正式接班。埃爾坎則只用了6年就掌控大局，將深陷泥潭的菲亞特轉(zhuǎn)虧為盈，帶領(lǐng)家族走入新時代——通過控股型家族辦公室EXOR集團持有家族實業(yè)和投資組合。埃爾坎的經(jīng)營業(yè)績十分炫目，他在接班并重組家族企業(yè)之后，EXOR集團的股價上漲了7倍。

“攝政王”與下一代家族成員

在某一段歷史時期內(nèi)，家族可能暫時沒有合適的接班人，或者下一代年紀尚輕、經(jīng)驗尚淺，家族企業(yè)的平穩(wěn)過渡需要一位非家族領(lǐng)導人，既負責家族企業(yè)的經(jīng)營管理，同時又擔起培養(yǎng)下一代領(lǐng)導人的重任。接班人成熟后有兩種選擇：既可以從這位非家族領(lǐng)導人手中接過CEO權(quán)杖，又可以繼續(xù)由非家族領(lǐng)導人擔任CEO，而自己擔任董事會職位。這個角色很像歐洲的“攝政王”或中國的“臨終托孤”。

在“攝政”過程中，家族和非家族領(lǐng)導人之間的平衡非常重要，信任和忠誠是先決條件。如果非家族領(lǐng)導人過于強勢，可能不愿意歸還本來應屬于家族下一代的權(quán)力，這樣就是所托非人，權(quán)力會失控；如果家族過于強勢，非家族領(lǐng)導人也難以放開手腳、有所作為。在這點上，諸葛亮式的忠誠顯然是每一個家族可遇不可求的期盼。

在阿涅利家族發(fā)展歷史上，家族顧問及高級經(jīng)理人在傳承中發(fā)揮了十分重要的過渡作用。在第一次家族傳承中，1945年喬瓦尼·阿涅利去世時，他選擇的接班人詹尼當時只有24歲。為此，與喬瓦尼共事多年的總經(jīng)理瓦萊塔作為“攝政王”工作到83歲才退休離任。

在第二次家族傳承中，加貝蒂則擔任詹尼忠實的家族顧問，擔任家族控股公司IFI的CEO。1996年，年滿75歲的詹尼正式退休，由多年來擔任菲亞特集團常務董事的羅密蒂出任菲亞特董事長，作為過渡人物。但是詹尼和翁貝托相繼去世時，家族還未來得及進行安排，CEO莫爾基奧就開始展示出強硬的一面，要求同時兼任董事長和CEO。

經(jīng)過多次的家族會議討論，阿涅利家族決定與莫爾基奧分道揚鑣——家族無法再信任一個在危難之時逼宮的職業(yè)經(jīng)理人。埃爾坎開始尋找下一位CEO人選，他秘密飛往日內(nèi)瓦，希望說服塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)（Sergio Marchionne）接任CEO。馬爾喬內(nèi)當時是EXOR集團控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亞特集團董事，但他對汽車行業(yè)毫無經(jīng)驗。馬爾喬內(nèi)回憶說，與埃爾坎見面的翌日，他接到了家族顧問加貝蒂的電話：“我知道你昨晚見了一位年輕人，他是阿涅利家族的代表?！闭l也沒想到，一位是年紀輕輕的家族領(lǐng)導人，一位是對汽車行業(yè)毫無經(jīng)驗的非家族經(jīng)理人，這兩個人竟然成為日后的最佳組合。endprint

新的家族企業(yè)治理架構(gòu)就此形成：時任法拉利主席蒙特澤莫羅擔任菲亞特集團董事長，約翰·埃爾坎和兄弟拉普·埃爾坎擔任副董事長，而馬爾喬內(nèi)擔任CEO。

在訪談中，埃爾坎向本文作者高皓坦誠地說道：“在當時的情形下，我們能夠快速改正錯誤。重要的不是如何避免出錯，而是如何嘗試修復。在那些年里，這就是我們所做的。在組織上最重要的決策就是人——我們幸運地任命了塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)，他隨后成功地對企業(yè)進行了深度改造。我們最大的經(jīng)驗就是正確地選人，而不是快速地選人?！?/p>

對于埃爾坎與馬爾喬內(nèi)這一黃金搭檔，曾關(guān)照埃爾坎多年的LVMH集團董事長伯納德·阿爾諾形容：“兩人之間存在著一種互補的默契模式，約翰管理戰(zhàn)略，并不插手集團的日常運營?！?/p>

重整菲亞特三部曲

馬爾喬內(nèi)就任CEO后，由于他在汽車行業(yè)內(nèi)默默無聞，華爾街分析師十分不看好，世界七大汽車集團高管也對菲亞特的任命嘲笑不已。馬爾喬內(nèi)第一次見到通用汽車CEO里克·瓦格納（Rick Wagoner）時，后者輕蔑的態(tài)度激怒了這位新任CEO。深受其辱的馬爾喬內(nèi)臥薪嘗膽，大刀闊斧進行改革，通過三大戰(zhàn)役迅速反敗為勝：

（1）組織變革，提升效率

當時菲亞特急需注入活力，馬爾喬內(nèi)在集團內(nèi)調(diào)研數(shù)月后發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部官僚作風嚴重、效率低下，連高管之間的業(yè)務交流都需要雙方秘書預約時間。于是，他親自挑選了一批充滿能量、愿意冒險的核心管理人員。阿爾法·羅密歐的營銷總監(jiān)盧卡·德·梅歐（Luca De Meo）回憶道：“馬爾喬內(nèi)希望新的高管團隊能夠承擔風險，留下來的人有很大的自由度，但自由的昂貴代價就是績效。他留下的都是沒有過去歷史包袱的‘新鮮空氣”。馬爾喬內(nèi)讓約2000名菲亞特中層管理人員（約占中層總?cè)藬?shù)的10%）提前退休，減少組織中的管理層級，終止毫無意義、浪費時間的文山會海。最高管理層被替換為由24名成員組成的集團執(zhí)行委員會。

在以往的管理體系中，集團旗下三個汽車品牌——菲亞特、阿爾法·羅密歐和蘭基亞各自為政。這三個獨立的業(yè)務單元分別管理各自的人力資源、采購及工程，互相之間“連一根螺絲都不共享”。馬爾喬內(nèi)將集團旗下的企業(yè)打通，讓菲亞特決策更快、更有效率。執(zhí)行委員會由集團旗下不同業(yè)務部門——汽車、拖拉機及卡車的高管組成，通過拆掉集團內(nèi)部的高墻壁壘，提升業(yè)務單元之間的協(xié)同效應與規(guī)模經(jīng)濟。

馬爾喬內(nèi)要求菲亞特從工程師思維轉(zhuǎn)到品牌思維。工程師在菲亞特的發(fā)展歷史中一直占據(jù)重要地位，性能優(yōu)異的柴油發(fā)動機讓菲亞特擁有競爭優(yōu)勢，但卻過度占用了管理層的精力，忽略了菲亞特品牌及產(chǎn)品設(shè)計。為了激發(fā)團隊推出更多以客戶為導向的產(chǎn)品，馬爾喬內(nèi)壯士斷臂，將菲亞特的發(fā)動機部門出售給其他汽車制造商，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟共享工程技術(shù)，盡可能地利用菲亞特杰出的工程技術(shù)及研發(fā)能力，但減少對技術(shù)的過度依賴。

為了避免進入品牌地位下降的惡性循環(huán)，馬爾喬內(nèi)拒絕關(guān)閉工廠或者降價銷售。同時，他將重心放在市場營銷上，大力推動產(chǎn)品更新及國際化，重新定位菲亞特。他深受喬布斯影響，跳出汽車行業(yè)的傳統(tǒng)市場營銷戰(zhàn)略，認為菲亞特應該學習蘋果公司在品牌定位中的創(chuàng)新。

在他的帶領(lǐng)下，菲亞特陸續(xù)推出了一系列更加有型的新車型。利用上款失敗車型Stilo的生產(chǎn)線及主要配件，他重新設(shè)計了Bravo車型。在管理上，產(chǎn)品設(shè)計到量產(chǎn)的主流程從26個月縮短到18個月，創(chuàng)造了行業(yè)紀錄；在設(shè)計上，他推翻了過去幾代車型的方正乏味，從意大利著名女演員索菲亞·羅蘭（Sophia Loren）的眼神中獲取了靈感，設(shè)計了貓眼般的車前燈——Bravo車型的動感線條讓人聯(lián)想到充滿力量的公牛。此外，2007年推出的新款菲亞特500，懷舊的車型讓人不禁重溫起意大利繁榮的舊時光，馬爾喬內(nèi)致力將此款經(jīng)典車型打造成汽車中的時尚標志，就像BMW的MiniCooper那樣。

（2）博弈通用汽車

在與通用汽車的精彩博弈中，馬爾喬內(nèi)不但保住了阿涅利家族對于菲亞特的控制權(quán)，而且成功斬獲通用汽車20億美元賠償，成為菲亞特重整過程中珍貴的救命錢，在世界企業(yè)發(fā)展史上寫下了濃墨重彩的一筆。

前文提到，詹尼曾于2000年與通用汽車簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，阿涅利家族握有菲亞特股權(quán)的賣出期權(quán)，即有權(quán)迫使通用汽車在2004-2009年的任意時間內(nèi)以市場價格購買菲亞特剩余的80%股份，后來雙方將賣出期權(quán)執(zhí)行期延后至2005年1月24日。

隨著行權(quán)時間的迫近，馬爾喬內(nèi)與通用汽車CEO里克·瓦格納及律師團隊在紐約展開談判。通用汽車判斷阿涅利家族不會行權(quán)，因為行權(quán)會讓喬瓦尼一手創(chuàng)辦的家族企業(yè)落入美國企業(yè)手中，而菲亞特是意大利工業(yè)的象征，出售菲亞特無論是政治層面還是家族層面都將引發(fā)一場地震，因此他們在談判開始時并不緊張。但通用汽車面臨著剛性制約：當時菲亞特仍然處于嚴重虧損之中，通用汽車自身經(jīng)營狀況也不理想，客觀條件根本不允許再購入一家瀕臨破產(chǎn)的汽車公司。

如果阿涅利家族得以成功行權(quán)，可能還會引發(fā)通用汽車自身控制權(quán)的變化。因為交易條款表面上雖然是通用汽車收購菲亞特，但阿涅利家族并不想將股權(quán)換成現(xiàn)金，而如果無溢價合并，阿涅利家族在菲亞特公司約30%的股權(quán)將會轉(zhuǎn)換為兩家合并后新公司股權(quán)的7.5%，從而成為通用汽車新的第一大股東。endprint

菲亞特堅持行使賣出期權(quán)，使得通用汽車進退維谷、左右為難。以至于當時有評論稱：收購者的命運竟然掌握在被收購者的手中，這在世界商業(yè)史上曠古未聞、絕無僅有。最終，通用汽車方面妥協(xié)，支付20億美元的違約金用以取消阿涅利家族的賣出期權(quán)。得益于通用汽車的賠償金，馬爾喬內(nèi)上任CEO的第一年就將菲亞特扭虧為盈。

（3）并購克萊斯勒

馬爾喬內(nèi)認為，汽車行業(yè)競爭過于激烈，市場上有太多玩家，而大部分研發(fā)及制造其實都可以共享。如果能夠聯(lián)合起來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，就能極大地節(jié)省成本、提升利潤。

2008年金融危機導致美國三大汽車企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，為馬爾喬內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)想創(chuàng)造了機會。菲亞特的歐洲車型嬌小，在海外市場并不吃香，而克萊斯勒（以及旗下的吉普車）正好可以彌補這個缺陷。克萊斯勒2009年4月申請破產(chǎn)，菲亞特當年便開始收購克萊斯勒股份，到2011年已累計買入一半以上的股份。

在埃爾坎的支持下，馬爾喬內(nèi)抓住了這個轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，迅速做出并購的重大決定。菲亞特對克萊斯勒并購時機的把握堪稱商業(yè)杰作——收購完成后就爆發(fā)了歐債危機，菲亞特在歐洲市場銷售下降，步履艱難；而克萊斯勒在北美市場卻止損回升，到2014年9月北美單月銷量甚至已超越豐田。2012年，菲亞特集團的凈利潤為18.6億美元，但如果沒有收購克萊斯勒，集團將虧損13.8億美元。2014年，菲亞特完成對克萊斯勒100%股權(quán)的全面收購，兩家企業(yè)合并為菲亞特克萊斯勒汽車集團（Fiat Chrysler Automobiles，F(xiàn)CA），上市后當年股價上漲了81%。

在馬爾喬內(nèi)就任的十年間，菲亞特的年收入及股價上升近3倍，徹底扭虧為盈，息稅前利潤增長到26億歐元。2015年，F(xiàn)CA成為全球產(chǎn)量排名第七的汽車生產(chǎn)商。菲亞特變得更加國際化，以前銷售收入的半數(shù)來自意大利國內(nèi)，如今則下降到10%，九成收入來自于國際市場（表2、圖2、表3）。

家族治理體系：

基業(yè)長青的制度基礎(chǔ)

阿涅利家族的傳承已經(jīng)超過百年，第六代家族成員開始登上歷史舞臺，家族總共擁有250位成員，其中擁有股權(quán)的家族成員大約100位，他們都是GAeC的合伙人。家族股東治理成為龐大家族的重要課題。正是由于團結(jié)一致的家族精神、忠于傳統(tǒng)的家族成員以及整體利益為先的家族價值觀，阿涅利家族及菲亞特才得以持續(xù)至今。

埃爾坎曾在一次演講中引用詹尼的話：“像我們這樣的家族群體通常經(jīng)歷三個發(fā)展階段：力量時期、特權(quán)時期以及虛榮時期。對我而言，唯一重要的只有第一個時期?！?/p>

為了讓家族持續(xù)保持力量，埃爾坎對筆者之一高皓稱：“我認為使家族企業(yè)成功的因素不一定能繼續(xù)保持成功。當家族與企業(yè)成熟后，保持家族成員的激情是很重要的，當家族企業(yè)變得越來越龐大及復雜時，你所需要的就是建立家族治理體系，這樣才能吸引頂尖人才、使家族和企業(yè)共同成長。參與企業(yè)的家族成員需要擁有知情權(quán)，但前提是家族成員都已做好準備，對他們而言最重要的是教育培訓與商業(yè)經(jīng)驗。”

GAeC的100位家族股東合伙人主要分為三大群體：1/3是詹尼的直系后代，由埃爾坎與兄弟姐妹組成；1/3是詹尼的兄弟姐妹；最后的1/3是其余表親等。阿涅利家族一共有十個分支，三大群體與十個分支有各自的代表。

三大群體分別選出2名代表，共計6名家族成員代表組成家族委員會，但決策最終按照股權(quán)比例投票決定。家族股東每年一次正式會議，但每季度都會舉行家族股東的非正式小組會議。6位家族代表作為GAeC的管理合伙人，選出董事會主席及董事。只要獲得大多數(shù)管理合伙人的支持和2/3股東的投票支持，董事會主席就沒有任職期限，董事會主席傳統(tǒng)上由家族領(lǐng)導人擔任。為了避免出現(xiàn)終身不愿放權(quán)的獨裁者，詹尼將董事會主席的退休年齡定為75歲，他自己也遵守了這條規(guī)定。此外，家族控股公司EXOR集團的董事也由6名家族代表共同投票決定。

為了促進家族成員之間的溝通，每年召開一次所有家族成員參加的家族大會。在家族大會閉會期間，十個家族分支各自選出2名代表，這個20人委員會并不進行任何決策，只負責家族分支之間的溝通。根據(jù)家族傳統(tǒng)，不鼓勵繼承人之外的家族成員加入家族企業(yè)工作，但是必須達到企業(yè)要求的必要條件，并獲得家族領(lǐng)導者的認同。

埃爾坎整理外公詹尼遺物時發(fā)現(xiàn)了一些手稿，他發(fā)現(xiàn)這些手稿很好地總結(jié)了阿涅利家族：

“我來自一個并不強迫我的家庭，我和表親們都沒由于壓力而進入家族企業(yè)。如果我的興趣點不在家族企業(yè)的話，我仍然會獲得家族的支持。家族成員應該擁有撰寫自己人生篇章的權(quán)力，說不定就成為新的家族企業(yè)或炫目的職業(yè)生涯。我們?nèi)缃袢匀皇羌易迤髽I(yè)的原因就是因為我們都有自由意愿，每代人都共聚一堂，共同參與企業(yè)，但并沒人強迫全家聚在一起。因此，我認為尊重與選擇是我們最重要的價值觀，家族成員各自追尋他們的夢想?！?/p>

家族控股結(jié)構(gòu)的演變

與歐美家族企業(yè)相比，國內(nèi)民營企業(yè)的發(fā)展時間相對較短，家族企業(yè)主要由一兩家實業(yè)企業(yè)為核心，或者以實業(yè)企業(yè)為主，關(guān)聯(lián)控制其他企業(yè)，形成在亞洲十分普遍的金字塔控股結(jié)構(gòu)。實業(yè)企業(yè)往往占據(jù)家族資產(chǎn)的大部分，這與阿涅利家族在上世紀90年代的架構(gòu)十分相似。然而，汽車行業(yè)在歐美市場逐漸飽和，全球經(jīng)濟的不確定性越來越高，阿涅利家族對控股結(jié)構(gòu)進行了一系列改革與升級，從實業(yè)企業(yè)發(fā)展為相對多元的投資控股集團。

到第五代時，喬瓦尼的直系后代已超過50人。每次家族成員之間交易IFI股權(quán)時，阿涅利家族都必須準備一份新的股東協(xié)議。為了避免過于麻煩，詹尼在1987年成立了一家新的股份有限合伙公司Giovanni Agnelli & Co. Societa in Accomandita per Azioni（以下簡稱GAeC）作為家族控股公司。新的法人實體讓家族成員在轉(zhuǎn)移股權(quán)上有更多的彈性。誰控制了GAeC，誰就控制了家族的所有投資。endprint