華為激勵(lì)機(jī)制探究

尹乃卉　劉軍

[提要] 現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何為留下并激勵(lì)已經(jīng)擁有的人才已成為企業(yè)人力資源部門工作的重中之重。本文基于現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論，以華公司作為示范說明，分析華為激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和發(fā)展歷程，著重討論華為激勵(lì)機(jī)制中存在的問題及其成因，并提出相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；華為公司；職工

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年8月3日

一、華為激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

華為1988年在深圳成立，華為的主要產(chǎn)品涉及通信網(wǎng)絡(luò)幾乎所有的領(lǐng)域，主要涉及到通信網(wǎng)絡(luò)的傳輸網(wǎng)絡(luò)、交換網(wǎng)絡(luò)、無線以及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，致力于通訊技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)、研究、生產(chǎn)以及銷售，為世界上很多通信網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題的商家和網(wǎng)絡(luò)使用者提供一些服務(wù)和解決方案。如今，華為還添加了其他副業(yè)，其中最令人印象深刻的就是手機(jī)的研發(fā)和銷售，讓很多人都認(rèn)為手機(jī)業(yè)務(wù)才是華為的主營業(yè)務(wù)。

華為公司的激勵(lì)機(jī)制主要分為兩種：第一種是以職工持股的薪酬激勵(lì)體系。在華為，企業(yè)以職工的業(yè)務(wù)能力、職務(wù)等情況為參考，相關(guān)部門會(huì)在做出判斷之后分配股份份額，公司分配股份的方式主要是虛擬受限股和期權(quán)，當(dāng)職工擁有企業(yè)的股份后，可以在工資還有獎(jiǎng)金之外多一些分紅作為收入；第二種是華為“基本法”為中心的精神激勵(lì)，該制度是任正非帶頭設(shè)計(jì)的，欲借此法可以打造出一支具有高水準(zhǔn)、能力強(qiáng)和極度統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，欲設(shè)計(jì)出一套能夠?qū)ψ晕疫M(jìn)行潛能的開發(fā)、積極性的維持以及能力的提升的機(jī)制，這就是該法的目的?；痉ň褪亲寙T工認(rèn)清自己現(xiàn)在的位置，并為之而努力，加強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，有效提高了精神激勵(lì)的目的。

二、華為激勵(lì)機(jī)制存在的問題及原因

每個(gè)公司的激勵(lì)機(jī)制可因地制宜，當(dāng)公司的機(jī)制模仿其他的公司超過一定范圍，這家公司就開始一直模仿別人，乃至如法炮制，包括所模仿公司的企業(yè)文化。華為在選人、用人、留人方面一向是中國民營企業(yè)中最具代表性的企業(yè)之一，雖然華為的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)做得比較完善，但其中還是存在一些問題。

（一）忽視被激勵(lì)者需求的差異性。不同職員的需要各不相同，用科學(xué)的方法識(shí)別出他們的需求，了解他們現(xiàn)在需要的是什么，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)在了解他們需求的前提下，做出具有針對(duì)性的激勵(lì)，得以保障員工真正的需求得到解決。但是很多企業(yè)中，幾乎都是通過經(jīng)驗(yàn)來掌握分析后制定，相當(dāng)缺乏實(shí)踐的理論依據(jù)，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，全然不顧員工最想要的是什么，歸屬感或是認(rèn)同感？在員工需求各不相同的時(shí)候，公司依然按部就班地使用著某種亙古不變的制度，對(duì)他們的作用效果不是一樣的。華為因工作級(jí)別不同，對(duì)應(yīng)股份的持有量也不相同，就拿13級(jí)的員工來說，他們持股數(shù)不能超過兩萬股，14級(jí)的員工不能超過五萬股。大部分老員工在此時(shí)因持股達(dá)到上限并未參加這次配股，此時(shí)員工的激勵(lì)喪失，只有提升自己的等級(jí)才能得到他們所需要的。激勵(lì)因素和保健因素的作用效果對(duì)每個(gè)員工來說也不相同，對(duì)于企業(yè)提供給員工的福利保障等如果沒有起到作用，這樣做只是讓員工感覺不滿意。

（二）缺乏被激勵(lì)者精神激勵(lì)。除了物質(zhì)激勵(lì)，精神方面的激勵(lì)也是同樣重要的，這是對(duì)管理者來說極為困難的管理工作，因?yàn)檫@個(gè)管理是需要細(xì)致入微的觀察每一個(gè)員工，當(dāng)然作用也特別明顯。職員在思想培訓(xùn)時(shí)，相關(guān)主管倡導(dǎo)公司精神，致使公司偏重于物質(zhì)上的激勵(lì)，從而忽視員工作為復(fù)雜人的一面，因此在對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)的同一時(shí)刻，精神激勵(lì)也尤為重要?，F(xiàn)如今，物質(zhì)上的激勵(lì)對(duì)于所有人來說都是很重要的，公司管理者通過經(jīng)驗(yàn)來掌握分析職員需要物質(zhì)方面的激勵(lì)。當(dāng)員工完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，口頭的獎(jiǎng)勵(lì)和精神的慰問是持久的，這有助于員工完成下一個(gè)任務(wù)時(shí)更加投入和認(rèn)真，自信滿滿的員工會(huì)以更佳的狀態(tài)在下一個(gè)既定的任務(wù)出來時(shí)，達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)。因此，精神慰問和口頭表揚(yáng)也就成為員工效能提高的催化劑，而且該效能感提升的速度驚人。但是很多企業(yè)在模仿華為的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也未曾發(fā)現(xiàn)或者沒有將精神激勵(lì)改進(jìn)達(dá)到物質(zhì)激勵(lì)同等重視程度的問題，公司員工由于物質(zhì)激勵(lì)的過度實(shí)施，很可能因?yàn)槠渌髽I(yè)的高薪酬而跳槽去別的公司，帶來人才流失的風(fēng)險(xiǎn)；而當(dāng)精神激勵(lì)到達(dá)一定程度，職員不再認(rèn)為自己和企業(yè)是雇傭關(guān)系，會(huì)減少人才的流失。

（三）重視短期激勵(lì)而忽視長期激勵(lì)。對(duì)于高技術(shù)企業(yè)中占了很大比例的知識(shí)型職員，仍主要將生存以及物質(zhì)上的激勵(lì)放在這類職員身上是不科學(xué)的。華為面臨著復(fù)雜的外部環(huán)境，員工多處在高強(qiáng)度的工作壓力下，若需要完成要求特別高的工作時(shí)，職員必須處于高度激勵(lì)下，這就是為什么企業(yè)對(duì)目前短期激勵(lì)特別重視的原因。然而，要使職員長久的保持著同樣的狀態(tài)進(jìn)行工作，思維的敏捷、創(chuàng)新的精神、認(rèn)真好學(xué)的品質(zhì)等是公司之間核心競爭力所在，只有公司給職員長期激勵(lì)才可能達(dá)到。員工發(fā)展的問題也應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)發(fā)展的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才能付出更多的工作熱情和效率，二者相輔相成。當(dāng)下，多數(shù)公司只在乎職員帶來的短期利益，忽略職員為公司注入能夠長久發(fā)展的持久活力，眼界的狹窄讓多數(shù)員工對(duì)未來發(fā)展沒有信心，無法真正的全心的投入到工作中。高新技術(shù)行業(yè)中，現(xiàn)有的激勵(lì)制度對(duì)于知識(shí)型職員來說還有很多不足的地方，能夠激發(fā)知識(shí)型人才創(chuàng)新能力的績效考核體系還沒有建立，原因就是沒有考慮行業(yè)與職員的特殊性。

三、華為激勵(lì)機(jī)制完善建議

（一）優(yōu)秀員工分配占較大比例。華為可實(shí)行職能工資制、差異化的分配，用績效考核的方式來增大職工之間的差異，績效與報(bào)酬和待遇成正比，績效越高，該員工的福利和待遇就越高，此舉是為增加公司內(nèi)部的競爭力，同時(shí)也是公平的體現(xiàn)，可以在企業(yè)中起到積極的作用。針對(duì)優(yōu)秀的員工實(shí)行差異化分配，可以在很大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源管理制度以績效體系與薪酬體系為核心，刺激職員對(duì)績效的要求和對(duì)績效所帶來的高額分配，高薪成為挖掘人才的最好方式，也避免了因人才流失所給公司帶來的損失。公司內(nèi)部競爭加劇，員工就有了目標(biāo)，優(yōu)勝劣汰，這能加強(qiáng)員工自覺學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的欲望，從而不斷提高自身能力。這樣也會(huì)提高公司整體的創(chuàng)新能力，對(duì)公司的未來生存和市場競爭是相當(dāng)有利的。公司應(yīng)實(shí)施行之有效的配套體系，其一就是為了提高員工能力的培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)力度，他們是樂于學(xué)習(xí)并且是自愿的；其二，建立學(xué)習(xí)型組織，職員需要不斷學(xué)習(xí)，很大程度上為今后工作的順利開展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）用負(fù)激勵(lì)的方式促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的代謝。自愿降薪是憂患意識(shí)最通暢的表達(dá)，當(dāng)公司處于危難之際，自愿降薪減少公司資本的外流，共同努力渡過難關(guān)，這也是公司對(duì)員工的激勵(lì)措施。華為人可以通過自我降薪的方式，將自己和公司的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，當(dāng)員工和公司利益相同時(shí)，員工歸屬感空前，會(huì)為了自己的利益而不損害公司的利益。無形之中員工和企業(yè)形成了一種共渡難關(guān)的意識(shí)，還能為公司的現(xiàn)金流量增加一部分可觀的來源，大大減少公司為某個(gè)項(xiàng)目缺少現(xiàn)金而苦惱，這會(huì)激發(fā)員工因?yàn)樽约旱呐e動(dòng)就讓公司的困難得以解決而感到自豪。

（三）全員工持股取締非基層員工持股。全員工持股可以帶來的好處有兩個(gè)方面：其一，減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)部員工持股，避免企業(yè)以外的人員或者公司持股后突然撤資給企業(yè)造成現(xiàn)金流無法正常流通導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯，或者對(duì)公司高層的決策進(jìn)行干預(yù)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略出現(xiàn)嚴(yán)重問題，最終使得管理層沒法科學(xué)合理地做出準(zhǔn)確的決策。此外，企業(yè)內(nèi)部的融資不用支付利息，這在很大程度上減小了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也不用向外界支付很高的分紅，只需要支付員工相應(yīng)股份的分紅，同時(shí)增加員工收入來源，提高員工的生活質(zhì)量；其二，這可以大大增強(qiáng)職員的歸屬感，對(duì)企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的積極性，企業(yè)的生死存亡關(guān)系到集體和自身的切身利益，并且會(huì)為了企業(yè)今后的進(jìn)一步發(fā)展而努力。全員工持股還是一種絕佳的巧妙的績效激勵(lì)措施，提高自身能力以此提升自己和團(tuán)隊(duì)的績效。

總之，華為取得如今的成就，與公司所推行的高薪制和激情昂揚(yáng)的精神教育密不可分的。公司對(duì)員工的這種激勵(lì)方式必須合理的以員工的績效考核和績效管理等方式作為標(biāo)準(zhǔn)。公司的核心價(jià)值觀可以傳達(dá)給員工，讓員工能夠直觀地對(duì)比，看到了自己的不足，進(jìn)一步明確自己的努力方向。

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