歌斐資產(chǎn)鳥瞰上游

黃曉軍

“拿回去。”殷哲連續(xù)被拒絕了三次。

2008年末，諾亞財富集團（以下簡稱諾亞）聯(lián)合創(chuàng)始人殷哲，與創(chuàng)始人汪靜波商量著，不再簡單分銷金融產(chǎn)品，試著向上游的產(chǎn)品端延伸，做資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。沒想到，這個提案三上董事會，三次被駁回。

“投資的核心是預(yù)見，是對于趨勢之前的把握，而不是說市場機會已經(jīng)來了，再去追逐熱點?！币笳芩A(yù)見的便是，大資管時代將至，這是諾亞的最佳投資時點。

其實，殷哲已嗅到了一些問題。市場環(huán)境不再像諾亞創(chuàng)業(yè)初期那樣景氣，這個市場正在復(fù)雜化。

渠道收窄

2005年，諾亞的方舟啟航。但作為第三方財富管理機構(gòu)，它本質(zhì)上做著渠道商的活。資產(chǎn)管理方研發(fā)產(chǎn)品，諾亞負責(zé)篩選，再尋找客戶進行分銷。

2008年后，金融危機及其余震使整個市場在晃動。

首先，經(jīng)濟下行的壓力，直接作用到高凈值客戶身上?？释呤找?、低風(fēng)險的他們，越來越需要專業(yè)機構(gòu)的服務(wù)，去篩選市場上魚龍混雜的金融產(chǎn)品，尋找他們眼中“穩(wěn)賺不賠”的那一個。其次，是自營渠道?？蛻粜枨蟮耐辉?，也刺激到了后端的資產(chǎn)管理方。它們作為金融產(chǎn)品的工廠，開始繞過“批發(fā)”，自建銷售渠道，直接與客戶接觸。

此外，客戶忠誠度出現(xiàn)“向上”轉(zhuǎn)移的趨勢。和諾亞一樣的第三方財富管理機構(gòu)，在競爭中以品牌效應(yīng)、渠道能力，甚至高價博到的產(chǎn)品，可能不能再滿足客戶需求。資產(chǎn)管理方自建渠道，客戶在交易過程中很容易繞開第三方，直接找到上游。資產(chǎn)管理方一切靠產(chǎn)品和收益說話，更容易贏得客戶信任和認可。如果其資產(chǎn)管理能力出眾，客戶會選擇留下；如果能力不盡人意，他也不會留在為其服務(wù)的渠道里。

預(yù)見方能遇見，后來財富管理行業(yè)在發(fā)展階段遇到的這些問題，諾亞早已進行了提前布局。

掌握產(chǎn)品

2010年，諾亞敲鐘紐交所。作為中國第一個紐交所掛牌上市的獨立財富管理機構(gòu)，如何掙脫這種尷尬境遇？這是市場對諾亞的提問。

殷哲因“預(yù)見”了這個趨勢而未雨綢繆。他早已和汪靜波達成共識，諾亞必須向上游延伸，為客戶把握住優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)資產(chǎn)。所以，他們反復(fù)地討論資產(chǎn)管理的模式，梳理投資業(yè)務(wù)邏輯，包括如何打造投研及風(fēng)控兩大核心能力等。三次提案后，董事會終于通過了該方案。

2010年3月，一個新資產(chǎn)管理公司成立。“以歌斐之木，筑諾亞方舟”，公司被命名為 “歌斐資產(chǎn)”（以下簡稱歌斐）。

資產(chǎn)管理行業(yè)的核心是什么？風(fēng)控能力和定價能力。能夠識別風(fēng)險，就能進行合理定價。而如今“黑天鵝”增多，風(fēng)險識別難度越來越大，如何有效規(guī)避風(fēng)險，為客戶的資產(chǎn)保值增值，成為資產(chǎn)管理企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵。

客戶痛點又在哪兒？當(dāng)市場上的基金管理人越來越多，地域性、專業(yè)性等成為影響客戶資產(chǎn)配置的重要判斷因素時，客戶鮮有時間和能力去透徹研究市場趨勢及管理人。但資金又是有限制使用效率的，只有時間趕上了，才可能產(chǎn)生好的回報。

把握核心瞄準痛點，歌斐通過母基金進行投資，并加強主動管理能力，有效地為客戶分散風(fēng)險，降低投資門檻。

諾亞在2008年就進入了私募股權(quán)投資行業(yè)，依托于此，歌斐見證了中國私募股權(quán)行業(yè)的起始和發(fā)展。這讓核心投資團隊有了做母基金的天然優(yōu)勢，即能夠識別和篩選最好的基金管理人，并與他們進行合作。團隊通過嚴謹?shù)臄?shù)量模型與獨特的投資眼光，建立了一整套定量與定性相結(jié)合的基金管理人篩選體系。這讓歌斐能在市場上進行有廣度的覆蓋，盡職調(diào)查超過200家基金管理人，與最優(yōu)質(zhì)的100家保持良好的關(guān)系；所投資的70多家基金管理人，均是在清科、投中歷年的綜合及單項榜單中排名靠前的頭部GP。同時，歌斐的私募股權(quán)母基金投資了超過100只子基金，間接參與投資累計超過2 000個項目，其中不乏明星項目。這也充分體現(xiàn)了歌斐對底層資產(chǎn)的穿透和把控能力。

歌斐天生就懂客戶。諾亞平臺有超過1 200名專屬理財師在一線與高凈值客戶“眼睛對眼睛”地交流，他們距離客戶最近，最了解客戶的投資需求。

另一個重要的驅(qū)動力量來自客戶。特別是諾亞老客戶，他們經(jīng)常買許多單一項目，又不知如何選擇，很期待能有一個簡單的解決方案。歌斐的母基金應(yīng)需而生，通過組合投資規(guī)避風(fēng)險，并加強主動管理各類資產(chǎn)的能力。目前，歌斐以其規(guī)模、資歷與業(yè)績，在母基金領(lǐng)域建立明顯的領(lǐng)導(dǎo)地位。

與此同時，諾亞持續(xù)進行投資者教育，一年覆蓋客戶達20萬人左右。2014年之前，行業(yè)里沒有人注意過客戶對于海外資產(chǎn)配置的強烈需求，而這個需求在2014年初被諾亞的理財師敏銳地捕捉到，并及時反饋到了歌斐。2012年就開始全球化的歌斐及歌斐香港，順應(yīng)客戶需求推出了專注美元基金的母基金產(chǎn)品，僅用3個月就完成了在全球華人圈的募集，該基金也成為國內(nèi)母基金管理人募集的第一只專注美元基金的大額母基金。歌斐迅速占領(lǐng)了國內(nèi)市場化母基金的頭把交椅。

在規(guī)模做大的同時，歌斐也要保持“小”的好處，不斷地在產(chǎn)品上進行創(chuàng)新。

歌斐是國內(nèi)最早進行地產(chǎn)金融創(chuàng)新的機構(gòu)之一，覆蓋住宅、寫字樓、零售商業(yè)、物流等各業(yè)態(tài)，并選擇合適時機和項目投資。從傳統(tǒng)單項目股、債合作，到多項目、多幣種、多業(yè)態(tài)、房地產(chǎn)上下游企業(yè)股權(quán)投資結(jié)合的主動管理基金，歌斐持續(xù)推出主動管理型住宅地產(chǎn)母基金，寫字樓、物流地產(chǎn)等商業(yè)地產(chǎn)基金，以及房地產(chǎn)上下游企業(yè)股權(quán)投資PERE基金等創(chuàng)新產(chǎn)品。同時，歌斐在公開市場投資方面也積極布局，保持“多元策略，多元風(fēng)格及多元管理人”的方向，持續(xù)推出對沖母基金、量化母基金等堅持價值投資的創(chuàng)新產(chǎn)品。

時至今日，歌斐已在私募股權(quán)母基金投資、房地產(chǎn)及房地產(chǎn)基金投資、公開市場投資、全權(quán)委托業(yè)務(wù)四大領(lǐng)域完成布局，在市場化母基金領(lǐng)軍者的路上大步向前。

提速諾亞

2017年一季度，歌斐的整體資產(chǎn)管理規(guī)模已達1296億元人民幣。有了歌斐的助力，諾亞儼然成為一個“擁有資產(chǎn)管理能力”的綜合金融服務(wù)平臺，為客戶提供金融系統(tǒng)的圖譜與精品平臺，希望操縱方向盤的都是客戶。這反應(yīng)諾亞財富、歌斐資產(chǎn)順應(yīng)了市場從產(chǎn)品驅(qū)動到資產(chǎn)組合，從單一產(chǎn)品到組合主動管理產(chǎn)品的大趨勢。

效率與增長是商業(yè)的本質(zhì)。歌斐正在用自己的語言，講述資產(chǎn)管理領(lǐng)域的商業(yè)故事。endprint