樂高收入為什么會下滑？

董曉常

樂高神話出現了一個小裂縫。這家全球最大的積木公司的收入開始下降了。

根據樂高公司（Lego）9月初宣布的財務數字，截至6月30日的最近6個月，樂高收入下降了5%，至149億丹麥克朗（約合160億元人民幣），去年同期為157億丹麥克朗（約合164億元人民幣）。這是樂高過去13年以來的首次收入下滑。利潤也出現了略微的下滑，上半年實現凈利潤34億丹麥克朗（約合36億元人民幣），去年同期為35億丹麥克朗（約合37億元人民幣）。

不僅如此，樂高還宣布，為適應增長放緩，在2017年年底前將在全球范圍內裁撤1400個工作崗位，約占公司員工總數的8%。

此前的8月份，樂高公司意外地解雇了上任僅八個月的CEO巴利·帕達（Bali Padda），任命Niels B. Christiansen出任新CEO。雖然樂高宣布帕達的離任是出于年齡原因，而不是業(yè)績問題，但外界認為去年以來的業(yè)績放緩是樂高更換CEO的重要原因之一。

實際上自2015年起樂高的業(yè)績增長就開始放緩，2016年樂高營收為379億丹麥克朗（約合397億元人民幣），增長率從2015年的25%放緩至6%，已經是此前9年來最低的年增長率。

那么，樂高為什么會出現收入下滑的問題呢？

歐美市場 歐美成熟市場如今是樂高最嚴重的問題所在。雖然上半年其收入只下滑了5%，但如果考慮到中國等新興市場強勁的增長，歐美成熟市場的下滑實際上是非常驚人的。年初的時候，樂高已經加大了對美國市場的投入，但是公司也承認增加投入之后，銷售額的變化并不明顯。

機構臃腫 成熟市場的收入下滑，部分由于樂高自身臃腫的架構所帶來的效率和運營問題。樂高過去兩年員工規(guī)模增加得太快了，2015年其員工總數為13974人，2016年底增加到了16836人，而目前公司擁有約18200名員工。董事長克努斯托普認為，管理層和員工數量增加過快，而且出現職能重疊，以至于疏遠了消費者和零售商。接下來，樂高將簡化目前的組織架構。

新的動力 歐美市場的困境展示出了樂高更深層次的問題—數字化游戲對傳統(tǒng)游戲的侵蝕。在目前這個智能手機帶來的數字化競爭環(huán)境中，樂高的用戶越來越難聚焦在傳統(tǒng)的積木玩具上，即使此前樂高已經推出了很多不錯的手機和電腦游戲。不僅是樂高，整個傳統(tǒng)玩具行業(yè)都面臨這樣的問題。新任CEO Christiansen被認為擁有更多的數字化背景，但目前還不知道樂高會如何解決這一問題。

類似的困境樂高在十幾年前曾經遇到過一次。1990年代末，樂高也遇到了電腦游戲帶來的沖擊，導致收入不斷下滑。到2004年，樂高遇到了持續(xù)5年的虧損，甚至差點破產清算。后來，現任董事長克努斯托普拯救了公司。

但當時樂高的問題其實和數字化并沒有太大關系。比數字化更嚴重的是，當時的樂高因為恐慌做了很多愚蠢和激進的事情，包括忽略了樂高積木的品質，盲目擴張到太多不熟悉的領域（珠寶配飾、服裝、電腦游戲和主題公園）等。克努斯托普當時的解決辦法是讓樂高重新聚焦到積木主業(yè)，提升產品質量和創(chuàng)新能力，同時通過購買《星球大戰(zhàn)》等熱門影視的版權將樂高積木和消費者聯系起來。

但克努斯托普直到去年卸任CEO時也沒有解決最終的問題—樂高到底該如何適應如今數字化的市場環(huán)境。過去幾年，樂高一直在嘗試各種數字化的體驗，今年樂高也推出了新平臺以開發(fā)數字化與實體拼搭融合的玩樂體驗，包括一個鼓勵孩子分享拼搭體驗的安全數字化平臺樂高生活，和結合了基礎編程和傳統(tǒng)拼搭的LEGO BOOST。

但是無論采用什么樣的數字化策略，樂高不能忘記的是自己的根本—那種讓用戶沉迷其中的拼砌體驗。只有關注最核心的部分，一個公司才能找到持久的生存能力。商業(yè)就是這樣。endprint