開放首先是一種心態(tài)

在本應(yīng)該最開放的互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域，開放卻成了敏感詞。

6月1日，順豐和菜鳥相互關(guān)閉數(shù)據(jù)接口；7月19日，京東關(guān)閉天天快遞服務(wù)接口，到8月21日，京東正式終止與百世、天天快遞的合作。

在京東商家論壇里，《終止與百世、天天快遞合作的通知》下面，有商家用戶留言：“萬一客人就只有上面兩家能到呢！萬一客人強烈要求呢！”“我們公司是跟百世快遞合作的，京東的訂單占比不多，讓我們怎么辦？”

京東顯然更關(guān)注百世、天天快遞“服務(wù)不佳”，而不是用戶的真實需求，也不相信市場會自然淘汰“服務(wù)不佳”的合作伙伴。說到底，封殺百世、天天快遞，不過是假用戶之名，清除蘇寧和菜鳥系的合作伙伴。

把獅子趕走，草原的生存環(huán)境就會變得和諧么？問題的答案，取決于你想要怎樣的開放。

中國商業(yè)正在經(jīng)歷大制造向大服務(wù)轉(zhuǎn)型的躍遷，制造與服務(wù)兩種不同思維，無意中交替糾纏著每一家企業(yè)，兩種思維下的開放也不盡相同。

制造思維以“追求專業(yè)”為目標(biāo)，我們怎樣才把產(chǎn)品能做得更好？這是產(chǎn)業(yè)鏈式的開放，把上下游節(jié)點連接起來形成閉環(huán)，以類市場的形式重新組合生產(chǎn)要素，整個鏈條依然是人為控制和管理的。

服務(wù)思維以“用戶滿足”為目標(biāo)，我們怎樣才能更好地滿足用戶需求？這是生態(tài)鏈式的開放，不只連接上下游節(jié)點，各個節(jié)點上的參與者數(shù)量必須足夠大，能夠根據(jù)用戶需求衍生出基因變異和自然選擇。

前者追求的是確定，引入第三方商家，平臺流水規(guī)模就會變大，開放供應(yīng)鏈采購，能夠降低交易成本……這個階段的開放更像是共享，共享客戶、共享物流等平臺資源，用更低的成本支撐更多的業(yè)務(wù)，提高效率與收入。

后者追求的是變化，平臺提供空氣、陽光、水等生態(tài)養(yǎng)分，圍繞用戶需求的延伸和變化，新的物種不斷誕生、成長、消亡。未來的獅子長啥樣，老虎長啥樣，微生物又是怎樣參與生態(tài)系統(tǒng)進化的，是生態(tài)和其中物種共同作用的結(jié)果。

開放本身是包容的，平臺之間卻在互相競爭。說好的無邊界成長，轉(zhuǎn)眼又成了巨頭筑墻。

一個合作伙伴可以同時為多家平臺服務(wù)么？平臺之間可以相互成為合作伙伴么？合作伙伴可以對平臺提要求么？平臺上出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)該如何處置？

如果你想要的是產(chǎn)業(yè)的開放，當(dāng)然可以選擇確定性的控制；如果你想要的是生態(tài)的開放，就得直面不確定的變化。

問題是，大多數(shù)企業(yè)往往既想要生態(tài)的開放，又想要確定性的控制。前者可以隨著用戶需求生長，后者可以保證企業(yè)對利潤環(huán)節(jié)的控制。在戰(zhàn)略糾結(jié)的過程中，損耗的是機會成本與平臺合作伙伴的信心。

開放或封閉不是一個問題。問題是，無論哪一種開放，企業(yè)都在失去絕對的控制權(quán)。選擇市場制度，享受了資源配置更高效的好處，就意味著失去內(nèi)部管理的權(quán)威性。甚至就連企業(yè)內(nèi)部，科層制向平臺化組織轉(zhuǎn)型也在成為趨勢。

決定企業(yè)開放成敗的，不是開放本身的規(guī)則、制度和戰(zhàn)略設(shè)計。而在于“老板”是否愿意和“員工”坐下來平等談判？企業(yè)的各種資源能否如約配置給“員工”？對那些“不好管理的員工”，究竟該怎樣對待？

沒有開放的心態(tài)，所有的開放戰(zhàn)略最終都會走向失敗。endprint