論電網企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)

宮睿 李秀媛

摘要：電網企業(yè)作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，以投資、建設、運營電網為核心業(yè)務，承擔著為經濟社會發(fā)展提供堅強電力保障的基本使命。通過對電網企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)各發(fā)展階段存在的問題進行探討，為管理者后備人才培養(yǎng)體系的改進、完善提供參考。

關鍵詞：電網企業(yè)；管理者；后備人才培養(yǎng)

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.22.036

1電網企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)的重要性

面對電力體制改革的深入和電力市場化程度的發(fā)展，電網企業(yè)面臨著人才流失、人力資本率提高、大量管理崗位冗余等問題，人力資源管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)和深刻變革。電網企業(yè)特殊的生產模式及文化特點決定了企業(yè)管理者需要通過內部培養(yǎng)的方式產生，目前電網企業(yè)后備人才的培養(yǎng)主要針對黨政工干部及核心技術人員，缺乏針對管理者尤其是基層管理者的后備人才培養(yǎng)方案。對于電網企業(yè)而言，拓展業(yè)務日益多樣化，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向、兼顧員工個人發(fā)展需求、培養(yǎng)“一專多能”的電網企業(yè)管理者后備人才隊伍勢在必行。作為電網企業(yè)，應該積極思考，順勢而為，發(fā)揮管理崗位的配置優(yōu)勢，通過針對電網企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)體系的建設，完成電網企業(yè)人力資源管理的革新。

2電網企業(yè)管理者后備人才培養(yǎng)現狀及存在的問題

2.1后備人才培養(yǎng)體系不夠完善

面對后備人才的培養(yǎng)工作，企業(yè)領導者擁有足夠的重視，但各業(yè)務部門缺乏正確的認識。后備人才培養(yǎng)目標不夠明確，投入力度欠缺，缺乏周密、詳細的準備工作以及完善的后續(xù)收尾工作，與人力資源管理的其他模塊脫節(jié)。電網企業(yè)已開展后備人才培養(yǎng)體系的建設，但缺乏系統、完備、動態(tài)管理的管理者后備人才培養(yǎng)體系。電網企業(yè)目前將后備人才的培養(yǎng)列入企業(yè)年度重點項目中，但疏于日常管理。后備人才培養(yǎng)周期較長，監(jiān)管不到位，未取得及時任用，浪費大量的管理資源。

2.2后備人才選拔過程不公開透明

部分電網企業(yè)的后備人才基本由上級領導內定或者內部人員推薦，在企業(yè)中處于“心照不宣”的狀態(tài)，企業(yè)的大部分員工不清楚后備人才的基本情況、由來、去處，有些后備人才甚至不清楚自己的身份，嚴重缺乏自主性。

2.3培訓內容及方式方法有待改進

管理者后備人才的選拔標準不夠科學合理、規(guī)范、全面。后備人才的培訓缺乏戰(zhàn)略性和長遠性。公司戰(zhàn)略、文化內涵僅僅通過課程學習進行理論層次的滲透；培訓方式以黨校教育、輪崗實踐為主，針對管理者后備人才的培訓內容不夠全面；培訓需求分析不夠“接地氣”，與未來的實際工作相去甚遠。培養(yǎng)以組織層面為重點，忽略員工是否真正適合崗位，未針對管理者后備人才的個人職業(yè)發(fā)展需求做出長遠的規(guī)劃。培訓內容缺乏創(chuàng)新、更新。與其他國有企業(yè)的后備人才培養(yǎng)方式大同小異，缺乏企業(yè)特色。

2.4重培養(yǎng)輕考核

目前的后備人才考核方式比較簡單，停留在考試成績和360度評價的層面上，無法客觀、公正地對后備人才進行評價。培訓階段的薪酬設計是后備人才薪酬體系設計中的重點、難點，管理者后備人才處于“半工半讀”的狀態(tài)，容易有所偏頗，引起非后備人才的不滿。后備人才培養(yǎng)缺乏績效反饋、培訓評估等必要步驟，未充分體現人力資源配置的優(yōu)勢，未達到預期的效果。后備人才往往“備而不用”或是“不備即用”，任用與培養(yǎng)脫節(jié)，形式化嚴重。

3改進措施

3.1完善后備人才培養(yǎng)體系

加強電網企業(yè)各業(yè)務部門對于管理者后備人才培養(yǎng)工作的重視，建立關于后備人才培養(yǎng)的領導責任制，與績效掛鉤。針對后備人才的培養(yǎng)對企業(yè)全體成員開展專題培訓，對部門負責人進行明確的職責部署，正確認識后備人才培養(yǎng)工作的重要性；制定企業(yè)內部相關政策規(guī)范，保障培養(yǎng)工作的順利執(zhí)行。加大管理者后備人才培養(yǎng)的各方投入力度，設立負責后備人才培養(yǎng)的管理部門、培養(yǎng)相關工作人員，必要的情況下聘請外部專家、機構指導。

加強后備人才管理的計劃性、規(guī)劃性，明確后備人才培養(yǎng)的具體目標、預期成果。考慮電網企業(yè)整體的人力資源配置，判斷管理崗位三至五年可能帶來的人員流動、供給需求，采用綜合分析的方法進行管理崗位需求預測?？疾旃芾碚吣挲g、學歷結構、專業(yè)分布等各方面現狀的基礎上，合理規(guī)劃管理者后備人才隊伍的總體結構和局部結構?？傮w結構，包括后備人才隊伍整體的數量、年齡結構，重點提高青年群體在數量上的比例；局部結構包括在各個需求部門的數量分布、能力側重點、工作經驗、基本技能要求等，根據崗位的實際情況確定其潛在候選人的競爭比例、勝任素質要求。例如電網企業(yè)大部分基層生產管理崗位對于電力專業(yè)基礎知識、生產安全意識的特殊需要，其候選人要求具備電力專業(yè)學歷背景以及一定年限的電力生產經驗。

將后備人才的培養(yǎng)以電網企業(yè)日常規(guī)范的形式執(zhí)行，設立監(jiān)督管理及跟蹤培養(yǎng)部門，嚴格把控關鍵的時間點。合理預測后備人才培養(yǎng)可能帶來的資金成本與效益成果，一方面保證培養(yǎng)的后備人才數量充足、質量過硬，爭取為后備人才培養(yǎng)提供良好的工作條件；另一方面，盡量做到“人盡其才、物盡其用”，避免浪費資源。鑒于后備人才的淘汰、重新選拔需耗費相應的人力、財力、時間成本，根據可能的后備人才需求提前做好新一輪后備人才的計劃、選拔等準備工作，保證后備人才培養(yǎng)與崗位需求之間的對接，特殊情況下安排崗位的臨時替補，避免出現崗位空缺的情況。

重新劃分企業(yè)員工的晉升渠道，根據實際情況針對服從分配的后備人才調整其目標崗位，為個人發(fā)展定位不明確的候選人員提供反饋建議，為定位不準確的候選人員提供技術型、專業(yè)型等其他晉升類型的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做好淘汰善后工作，避免挫傷候選人員的積極性和自尊心。

3.2確保后備人才培養(yǎng)工作的公開、透明

關于后備人才培養(yǎng)的信息政策全面公開。借助現代信息平臺，建立后備人才數據庫管理系統。明確公示管理者后備人才的培養(yǎng)目標、報名資格要求、推薦名額、選拔流程、人才測評結果、確立的后備人才名單；培養(yǎng)過程、考核內容、任用標準、考核結果、擬定任用的后備人才及其對應崗位等。

電網企業(yè)全體員工具有參與、監(jiān)督的權利。企業(yè)員工自行報名參與后備人才的選拔，可選擇是否明確具體的目標崗位以及是否服從分配。后備人才監(jiān)管部門的成員除了企業(yè)高層領導班子、人力資源管理部門、后備人才培養(yǎng)部門、可能的指導專家小組外，還應包括各個部門的民主監(jiān)督成員。

3.3改進后備人才的培訓

在選拔后備人才之前，根據目標崗位的勝任力模型擬定部分課程。將企業(yè)戰(zhàn)略目標、文化宗旨的思想滲透到主修培訓內容及部分培養(yǎng)活動中；在確定崗位相應的后備人才后，針對不同階層、部門的管理者后備人才，其培訓需求的側重點、培訓內容、培訓方式、培訓時間不盡相同。根據后備人才選拔測評的結果，結合性格、興趣特長、成長經歷、能力素質、職業(yè)發(fā)展需求等，評價其對不同培訓內容、培訓方式的需要程度，在關注管理者后備人才短板培養(yǎng)、潛在能力的激勵與開發(fā)、重點培養(yǎng)領導力與執(zhí)行力的基礎上，制定個人完整的培訓方案。

發(fā)展多渠道、多角度的實踐培養(yǎng)項目，安排部分后備人才到其他地區(qū)，尤其是主營其他業(yè)務的電網企業(yè)，一方面有利于交流、學習雙方的業(yè)務工作流程、管理運營模式；另一方面加強電網企業(yè)之間的勞務協作、高效配合。安排后備人才在目標崗位身邊、人員借用崗位或委派特別任務到陌生、復雜、艱苦的工作環(huán)境等進行輪崗實踐，培養(yǎng)管理者后備人才熟習實際的管理工作，以及面對特殊環(huán)境、緊急任務的適應力、應急處理能力。

無論是業(yè)務能力較強、電力生產經驗豐富的技能型后備人才、具備高學歷專業(yè)基礎的專業(yè)型后備人才，還是包括各種專業(yè)背景的管理型后備人才，均需具備對于電力行業(yè)發(fā)展動態(tài)敏銳的洞察力、電力市場變化狀況長遠的戰(zhàn)略眼光；對個人專業(yè)新興領域、新興知識的求知探索欲；電網企業(yè)、所在部門未來發(fā)展準確的判斷力。為加強后備人才對外部電力企業(yè)管理運營機制、電力行業(yè)發(fā)展熱點的了解、學習，擴大電網企業(yè)未來經營管理者的眼界平臺，在條件允許的情況下針對高層管理者后備人才開展全球能源、互聯網、金融、國際商務等方面的高層次人才專項培訓，加入涉及相關專業(yè)新興領域的培訓學習，為本企業(yè)爭取更多參與國內外電力行業(yè)論壇、會議、講座及電力相關企業(yè)交流學習的機會。

3.4加強后備人才的考核

建立健全管理者后備人才的績效考核、薪酬管理體系。由于針對管理者后備人才將采取分類培養(yǎng)模式，后備人才的起點資質、過往經歷，培養(yǎng)過程、提升效果不盡相同，應加入評價中心技術、關鍵業(yè)績指標、平衡計分卡等多種考核方式，合理設定各種影響因素的權重，運用先進的定量方法進行考核結果的綜合分析。加強管理者后備人才的考核力度，制定全面系統的考核體系，考核大體分為兩部分：日常績效考核及任用崗位考核。日常績效考核包括跟蹤記錄后備人才的培訓經歷、工作表現，與績效工資掛鉤，用于激勵后備人才的學習熱情，同時作為任用資格考核的參考條件，一般以月或季度為周期。

注重績效反饋與改進溝通。為管理者后備人才提供同績效管理人員進行雙向溝通的渠道，及時獲取后備人才的培訓反饋并進行培訓效果的評估，分析管理者后備人才的培養(yǎng)是否達到預期效果并隨時進行調整。選擇適合電網企業(yè)管理者的勝任力模型構建方法，通過勝任力模型將崗位工作的勝任特征指標量化、可衡量化、具體明確化，關注培訓對于提高績效的正向效果。

科學設計管理者后備人才的薪酬結構，后備人才在輪崗學習時產生的績效成果同部門其他成員同等對待，避免出現同工不同酬的現象?？蓪⒑髠淙瞬诺墓ぷ鲬B(tài)度、培訓效果，日常學習打卡、考核成績，工作業(yè)績、活動參與等作為其績效工資的重要組成部分，兼顧后備人才、非后備人才，做好薪酬公平。

備用有效結合。后備人才培養(yǎng)的最長期限一般為三年，部分特殊情況最長為五年，逾期未完成培養(yǎng)計劃的后備人才將失去參與考核的資格。分批次進行后備人才的培養(yǎng)。對于空缺的管理崗位，優(yōu)先考慮首次進入成熟期的管理者后備人才，后備人才隊伍中如果沒有符合條件的人選，將面向非后備人才或企業(yè)外部進行競聘遴選。

以一年為周期進行階段考核、以完整的培養(yǎng)過程

進行期末考核。階段考核主要用于后備人才的“優(yōu)勝

略汰”，將成績不合格的管理者后備人才剔除隊伍，及時將符合條件的后備人才補充到后備隊伍中，形成滾動式管理；期末考核主要用于“人崗匹配”，考察后備人才是否適合及勝任目標崗位，按照期末考核結果的級別擇優(yōu)任用，不符合條件的后備人才將回到原崗位或被分配到更適合的崗位，管理者后備隊伍的總體數量維持基本不變。后備人才任用崗位存在相應期限的實習期。另外如果在人員借用崗位借調期間、績效表現良好，后備人才將有機會長期任職于相應崗位。

4結論

管理者后備人才的培養(yǎng)是一項長期持久，需要電網企業(yè)全體成員齊心協力、共同完成的偉大目標，為實現其戰(zhàn)略意義和現實效益，需要全體成員發(fā)自內心的認同、維護。

隨著電網企業(yè)所處階段發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略政策調整等可能對人力資源管理帶來的影響，后備人才的培養(yǎng)體系具有一定的彈性調節(jié)范圍。

從后備人才的整體計劃、選拔、到培養(yǎng)、管理，任用、淘汰，重新選拔包括動態(tài)調整等形成完整閉環(huán)的循環(huán)體系，保證后備人才培養(yǎng)體系同人力資源管理其他模塊的有序銜接，有機結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建設，使后備人才的培養(yǎng)體系成為為電網企業(yè)保持激情、活力的良性友好競爭機制，吸引更多的員工加入到管理者后備人才的隊伍中，有機會接受高質量、高層次的培養(yǎng)、鍛煉，激勵員工不斷學習、自我提升的熱情，后備人才的培養(yǎng)將會作為企業(yè)員工精神激勵的一部分。實現電網企業(yè)人力資源以及管理崗位的優(yōu)化配置，人力資源成本保值、增值，高效利用人才。作為電網企業(yè)人才戰(zhàn)略建設一項重要的舉措，后備人才的培養(yǎng)可能伴隨電網企業(yè)未來的終身發(fā)展。爭取使電網企業(yè)管理者后備人才成為集知識、技能、生產、管理、經營為一體的復合型高素質領導者，保證電網企業(yè)管理者后備隊伍的永續(xù)、健康發(fā)展。

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