海外施工項(xiàng)目經(jīng)營管理中存在問題與對策分析

張晶

【摘 要】中國在“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施后，作為國際承包商的中國大型基建類企業(yè)在國際建筑舞臺上取得了傲人的成績，再此進(jìn)程中，提升內(nèi)部管理水平尤其是財務(wù)管理水平成為了必修課。企業(yè)海外項(xiàng)目財務(wù)管理中遇到的如制度管理問題、會計基礎(chǔ)工作問題、海外項(xiàng)目資金管理問題及其他問題，都亟待解決。作者嘗試尋找針對以上問題解決的方案、對策，而這些對策都是建筑企業(yè)海外項(xiàng)目經(jīng)營管理工作中的有效控制點(diǎn)。作者考慮到國家政策法規(guī)以及實(shí)際操作性的要求，提出了重塑管理機(jī)制、完善基礎(chǔ)工作、加強(qiáng)存貨管理、優(yōu)化資金管理等建議。

【關(guān)鍵詞】海外施工項(xiàng)目；管理機(jī)制；存貨管理；資金管理

一、重塑管理機(jī)制，完善基礎(chǔ)工作

1.權(quán)責(zé)清晰，管理細(xì)化

良好的機(jī)制是改善海外項(xiàng)目經(jīng)營管理的前提條件，加強(qiáng)海外項(xiàng)目管理，首先須清晰界定上級管理部門職責(zé)，明確公司海外業(yè)務(wù)管理鏈條，分清各級管理主體負(fù)責(zé)的事項(xiàng)，制定母公司各部門對于海外業(yè)務(wù)管理的嚴(yán)格分工與責(zé)任，大幅度縮短海外項(xiàng)目實(shí)施業(yè)務(wù)因管理機(jī)制模糊不清導(dǎo)致的過渡期。避免海外業(yè)務(wù)管理的分散性，縮短管理鏈條、降低管理成本，也使海外業(yè)務(wù)部門在管理流程中明確自身職責(zé)和地位，上傳下達(dá)，提高管理效率。

2.推行全面預(yù)算

強(qiáng)化財務(wù)控制，實(shí)行財務(wù)集中管理，推行全面預(yù)算控制。為確保財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)，必須強(qiáng)化對海外業(yè)務(wù)的財務(wù)控制，其核心就是財務(wù)集中管理，財務(wù)集中的核心又是資金的集中管理。母公司應(yīng)通過財務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)對海外業(yè)務(wù)的財務(wù)集中控制，為更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。預(yù)算管理作為財務(wù)內(nèi)部控制的重要方法，應(yīng)將強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)的預(yù)算管理放在重要位置，特別是是將海外業(yè)務(wù)經(jīng)營成果與項(xiàng)目管理人員、參與人員的績效考評與預(yù)算管理緊密結(jié)合，方能確保預(yù)算方案嚴(yán)格執(zhí)行。通過對預(yù)算調(diào)整的審批，母公司也能及時掌握海外業(yè)務(wù)的各種動態(tài)，能夠及時作出反應(yīng)。

3.嚴(yán)格遵照規(guī)章制度，定期自查

企業(yè)應(yīng)控制審批流程，保證各級單位及部門嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，定期進(jìn)行自查工作，將特殊業(yè)務(wù)反復(fù)檢查，確保不違反相關(guān)法律法規(guī)。避免為了短期局部利益而逃避稅金的征收或躲避當(dāng)?shù)卣?、相關(guān)審計部門的檢查監(jiān)督。不因?yàn)閷ふ以诙唐趦?nèi)解決效益問題的解決辦法，給海外業(yè)務(wù)及其母公司造成潛在的損害和后遺癥：嚴(yán)禁因?yàn)椴缓戏ǖ慕灰着c客戶發(fā)生貿(mào)易糾紛，無法通過法律途徑得到解決，這將帶來項(xiàng)目效益上和整個集團(tuán)公司甚至是中國海外項(xiàng)目施工企業(yè)聲譽(yù)上的損失。更嚴(yán)重的是，如果母公司只顧著眼前利益，對管理控制沒有做到責(zé)任到人、絕不觸線，就有可能在事實(shí)上鼓勵了海外業(yè)務(wù)的粗放管理，，最終導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營失敗甚至是國有資產(chǎn)流失。

二、加強(qiáng)存貨管理，強(qiáng)化存貨管理模式

施工企業(yè)對材料特別是大宗材料的采購工作，應(yīng)制定詳細(xì)的采購流程，并使財務(wù)、物裝等部門的有效信息幫助整個采購過程。在新購存貨前，機(jī)料采購部門應(yīng)該向項(xiàng)目管理者及財務(wù)部門提供未來一段時期的材料采購計劃，財務(wù)部門在分析、預(yù)測企業(yè)現(xiàn)金流情況，考慮材料價格變動趨勢，對采購方案提出修改或肯定意見，并根據(jù)確定的采購方案制定資金使用計劃及融資計劃。施工企業(yè)應(yīng)對材料采購、保管、供應(yīng)過程中所發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行審核、記錄、歸集、分配和計算等工作。海外施工企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營特點(diǎn)，往往企業(yè)具備運(yùn)輸能力，故而忽略了存貨在運(yùn)輸過程中發(fā)生的費(fèi)用，導(dǎo)致存貨計價不準(zhǔn)確，影響未來存貨購買決策。施工企業(yè)應(yīng)指定專業(yè)工作人員定期對材料庫存情況進(jìn)行詳細(xì)盤清工作，財務(wù)人員以合理材料價格計算材料總價，在對有保質(zhì)期如水泥、柴油等材料進(jìn)行估價時，注意計算損耗率，避免估價過高。

由于施工企業(yè)經(jīng)營的特殊性，施工項(xiàng)目特別是公路、港口建設(shè)項(xiàng)目往往不在大型物流樞紐地區(qū)，而是較為偏遠(yuǎn)的地區(qū)，材料成本管理工作也應(yīng)建立現(xiàn)代物流管理理念，財務(wù)人員作為材料成本管理流程中的一部分，不僅要建立可靠的物資供應(yīng)成本核算評價體系，更要致力于降低物資采購成本，節(jié)省物資供應(yīng)成本，強(qiáng)化資源的整合與綜合利用。與此同時，財務(wù)人員應(yīng)掌握一定的項(xiàng)目施工知識，積極建議先使用的材料先招標(biāo)，后使用的材料后采購；要重視市場的供求關(guān)系，抓住合適的采購機(jī)遇，盡量在材料滯銷的淡季招標(biāo)，在使用材料的旺季提貨。這樣既能降低材料的采購價格，又能減少材料的保管工作，提高資金的運(yùn)作效率。

三、提高海外項(xiàng)目資金管理水平

在資金管理方面，項(xiàng)目管理人員、財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)海外業(yè)務(wù)特殊要求及所在國經(jīng)濟(jì)、金融及政策的具體情況，充分利用國際銀行及銀行間高效的電子銀行系統(tǒng)，實(shí)施統(tǒng)收統(tǒng)支或現(xiàn)金集合庫等方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金合理化利用；與此同時海外現(xiàn)金回流、避免匯率風(fēng)險損失，都是建筑企業(yè)海外項(xiàng)目財務(wù)資金管理的重要方面。

1.集團(tuán)化的資金管理模式

嚴(yán)格集中集團(tuán)資金的管理模式，首先應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范境外機(jī)構(gòu)對開戶銀行的選擇，海外項(xiàng)目財務(wù)管理決策人員應(yīng)優(yōu)先選擇具有發(fā)達(dá)的銀行間網(wǎng)絡(luò)以及完整的電子網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，其分支機(jī)構(gòu)能夠大幅度覆蓋集團(tuán)主要海外業(yè)務(wù)所在地的國際大型銀行。大型銀行對國際金融動蕩及危機(jī)態(tài)勢的抗壓力比較強(qiáng)，這就降低了集團(tuán)公司處于金融市場中的不可估計的風(fēng)險。同時，此類國際大型銀行的內(nèi)控較為規(guī)范，業(yè)務(wù)操作較為統(tǒng)一，分支網(wǎng)點(diǎn)又較多，同時多幣種交易往往不受當(dāng)?shù)厮趪膰?yán)格外匯管制，使靈活使用資金的渠道得以疏通，有利于集團(tuán)公司高度集中資金管理、建立資金池的要求。不提倡海外辦事處或項(xiàng)目任意選擇信譽(yù)等級較低的當(dāng)?shù)劂y行作為基本戶的開戶銀行，所有機(jī)構(gòu)開立銀行賬戶必須通過母公司審批。母公司在資金管理上應(yīng)發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，通過統(tǒng)一的資金沉淀和調(diào)度，保證資金聚而不死，保證調(diào)度的及時性、安全性。通過統(tǒng)一的資金籌劃，降低公司貨幣在匯率、收付款等方面的風(fēng)險和成本。也可以利用資金池的沉淀進(jìn)行投資和保值等業(yè)務(wù)，提高資金使用效率。

2.統(tǒng)一的融資擔(dān)保行為

除資金統(tǒng)一管理外，母公司應(yīng)統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的投融資和擔(dān)保行為，對所有海外業(yè)務(wù)主體的投融資行為和第三方擔(dān)保進(jìn)行統(tǒng)一管理，嚴(yán)格控制金融風(fēng)險。endprint

3.外匯風(fēng)險管理

企業(yè)分步驟、分區(qū)域逐步進(jìn)入國際市場，在經(jīng)營過程中逐漸熟悉國際貿(mào)易規(guī)則，融入國際制度環(huán)境，在經(jīng)歷了世界經(jīng)濟(jì)的各個周期階段后，各企業(yè)均有在外匯避險方面的經(jīng)驗(yàn)與措施，明確了外匯保值的途徑和方法，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)與管理方式，可總結(jié)為以下幾個方面：

（1）做好制度制訂工作，嚴(yán)格規(guī)范外匯業(yè)務(wù)操作

企業(yè)應(yīng)集中安排財務(wù)部門、采購部門、市場開發(fā)等多部門工作人員參與外匯管理制度的學(xué)習(xí)，針對國際收支業(yè)務(wù)申報、信貸調(diào)查、外商投資等業(yè)務(wù)的相關(guān)法律、法規(guī)及監(jiān)管政策進(jìn)行研究分析，并實(shí)時關(guān)注外匯管理局服務(wù)平臺網(wǎng)站。認(rèn)真研讀國家相關(guān)政策，準(zhǔn)確發(fā)揮其在制定內(nèi)部外匯業(yè)務(wù)操作管理的指導(dǎo)作用。

（2）實(shí)行外匯資金集中管理，切實(shí)降低資金成本

在我國當(dāng)前的結(jié)售匯體制下，跨國公司在實(shí)行資金集中管理之前，由于內(nèi)部外匯資金不能互相調(diào)劑，加之賬戶限額所制約，經(jīng)常出現(xiàn)外匯資金多的成員公司結(jié)匯，而外匯資金少的成員公司購匯的情況、成員公司自身在外匯收入多的月份需結(jié)匯、外匯收入少的月份需購匯的情況，頻繁的結(jié)售匯增加了各成員公司的工作量和跨國公司的外匯資金成本。在實(shí)行資金集中管理后，暢通了跨國公司與成員公司之間的外匯劃撥渠道，各成員公司間、成員公司與集團(tuán)公司間可相互調(diào)劑外匯資金余缺，減少了不必要的結(jié)售匯環(huán)節(jié)，節(jié)約了財務(wù)費(fèi)用，降低了資金使用成本，提高了跨國公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。

（3）利用合同條款進(jìn)行保值

境外項(xiàng)目簽訂合同時，應(yīng)首先盡量選擇硬貨幣作為結(jié)算幣種，認(rèn)真測算合同價款中當(dāng)?shù)貛疟壤?，各幣種所占比例根據(jù)項(xiàng)目組價幣種的金額來確定，在項(xiàng)目結(jié)束時應(yīng)盡量滿足當(dāng)?shù)貛挪糠秩肯耐戤吇蛴猩倭拷Y(jié)余，項(xiàng)目的利潤和資金結(jié)余都應(yīng)該以美元、歐元等硬貨幣的形式存在。

其次是選擇預(yù)期貨幣穩(wěn)定的幣種。預(yù)期貨幣不穩(wěn)定的幣種，按組價幣種分類，同樣按照實(shí)時匯率適當(dāng)調(diào)高折算報價，條件許可的，中標(biāo)后及時對相應(yīng)部分的收款進(jìn)行保值。例如盡量減少當(dāng)?shù)貛诺闹Ц督痤~，提高美元、歐元的支付比例。

在合同中明確收付款幣種，可以規(guī)避因匯率變動帶來的外匯風(fēng)險。在支付組合方案雙方協(xié)商達(dá)成一致后，若合同價款支付包括當(dāng)?shù)貛沤Y(jié)算部分，在與合作方簽訂的合同中可直接鎖定兌換匯率，實(shí)現(xiàn)匯率風(fēng)險可控，使合同各個階段的成本測算更加準(zhǔn)確。endprint