管理層次分明，工作舉重若輕

王海榮

企業(yè)管理層次分明，工作才能有條不紊，游刃有余，舉重若輕，事半功倍。

一、管理的層次性是一個(gè)很實(shí)際的管理問題

我們每一個(gè)管理者每天都面對(duì)許多工作，它們有的互相牽聯(lián)，有的互不相關(guān)；有的很重要，有的不太重要；有的急需處理，有的不太緊急；但哪一件事情都不能不做好。如何統(tǒng)籌安排好這些工作，是每一個(gè)管理者都不得不面臨的問題。

在實(shí)際工作中，我們常有這樣的體會(huì)：有時(shí)終日奔忙，忙得昏天黑地，事情卻似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦理出了頭緒，解決了主要問題，其他問題也就所向披靡，迎刃而解了。這時(shí)我們就會(huì)有一種雨后天晴，豁然開朗的感覺。

有一些干部堪稱好干部：他們事必躬親，沖鋒在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”?？蛇€是按倒葫蘆浮起瓢，或是丟了西瓜撿芝麻，事情沒做好，挨了一身罵，還苦不堪言。 …… 這里就給我們管理者提出了一個(gè)“管理的層次性”的問題。

管理上沒有層次性，必然會(huì)打亂仗；管理上層次分明，工作中才能有條不紊，游刃有余，舉重若輕，事半功倍。

二、從兩方面看管理的層次性

所謂管理中的層次性，可以從辦事和用人兩方面來說。首先在辦事方面，管理者對(duì)自己主管的工作，既要通觀全盤，對(duì)大大小小的事情心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；更重要的是要理出其中的頭緒來，從中抓住主要的工作，把握住事情之間的聯(lián)系。正所謂重點(diǎn)就是綱，綱舉目張。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，做好人員分工，并且安排好各件工作之間、各個(gè)人員（部門）之間的先后次序和相互銜接，不時(shí)地注意其進(jìn)度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對(duì)那些地位重要、影響重大的工作，就可能要親自動(dòng)手，慎之又慎、精益求精地做好。

其次在用人方面，同樣要講究管理的層次性。其實(shí)，做事方面的層次性和用人方面的層次性是緊密相連的。在工作上不分主次、不分輕重緩急，在用人上也必定表現(xiàn)為沒有層次感。例如，有些管理者在機(jī)構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間一概并列，沒有主從，片面講究“在領(lǐng)導(dǎo)眼里一概平等”，就反映了一種什么都要親手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，沒有層次，沒有重點(diǎn)，片面強(qiáng)調(diào)一視同仁，“撒胡椒面”。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處。結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實(shí)上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良、犧牲效率為代價(jià)來維持平等，迎合庸劣。

更為嚴(yán)重的是，有些管理者經(jīng)常跨越一個(gè)又一個(gè)管理層次，在沒有必要的情況下也直接插手最基層，插手那些最瑣細(xì)、最無關(guān)緊要的事務(wù)。不分層次的指揮，不但不利于做好工作，更不利于培養(yǎng)人才。因?yàn)樵谶@種指揮之下的干部，或者被弄得沒有自信心，或者被亂指揮搞得無所適從，或者沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮和鍛煉才干，或者整天忙于迎合領(lǐng)導(dǎo)，或者整天忙于應(yīng)付瑣事，顯然都不利于干部的成長(zhǎng)。

三、企業(yè)管理也要講究“人治”與“法治”相結(jié)合

管理者對(duì)于自己管理的部門，自上任之初就要有心摸索其基本的工作內(nèi)容、工作要求、工作規(guī)律，逐漸建立起本部門的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和操作程序，甚至要制定一系列的工作表格，從而建立起“法治秩序”；在此基礎(chǔ)上，著力培養(yǎng)和訓(xùn)練下屬的工作能力，特別是按照上述制度、規(guī)定、規(guī)范、程序、表格操作的能力。這樣，一般的、大量的、程序化的、不太重要的工作就被屬下們“搞定了”；整個(gè)部門的日常工作就會(huì)象一部自動(dòng)機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)，不需要管理者時(shí)時(shí)、事事“緊盯不放”。管理者當(dāng)然也就能夠超脫出來，考慮和處理那些特殊的、少量的、非常規(guī)性的、比較重要的問題，實(shí)行比較高質(zhì)量的“人治”了。

對(duì)于下屬部門的工作，開始領(lǐng)導(dǎo)者要多加干預(yù)，實(shí)行“人治”，促其早日走上正軌，這不但是允許的，而且是必須的；而一旦規(guī)章制度建立健全起來，干部班子配備妥當(dāng)，工作上了軌道，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)逐漸地從直接管理中超脫出來，實(shí)行間接管理。常規(guī)性工作，交付下級(jí)負(fù)責(zé)人在制度和規(guī)章允許的范圍內(nèi)自主地、創(chuàng)造性地辦理，實(shí)現(xiàn)以“法治”為主。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的直接干預(yù)并不是不再允許出現(xiàn)，它至少在以下三種情況下還是必要的：一，上級(jí)的意圖無法通過正常的管理層次得到有效貫徹時(shí)；二，出現(xiàn)下級(jí)負(fù)責(zé)人難以處理的新鮮情況、突發(fā)事件時(shí)；三，涉及到該部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)時(shí)。但即使是在這種情況下，還是要注意盡快恢復(fù)“法治”秩序，盡快從直接干預(yù)中退出，“還政于民”。在一般情況下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還是應(yīng)該充分尊重下級(jí)負(fù)責(zé)人的權(quán)限，讓他們能心情舒暢地、積極地、創(chuàng)造性地搞好工作。

企業(yè)如發(fā)展、成長(zhǎng)到一定階段，單靠一兩個(gè)管理精英是無法完成全部管理工作的。必要的制度會(huì)減少重復(fù)決策，增進(jìn)管理效率，激勵(lì)士氣，避免朝令夕改的最好選擇。故僅有多種制度是稱不上進(jìn)行了制度化管理，而經(jīng)驗(yàn)式管理與科學(xué)式管理的根本區(qū)別就是是否實(shí)施了制度化管理。

四、掌握好管理層次性的“度”

講究管理中的層次性，并不僅僅是大企業(yè)、高層領(lǐng)導(dǎo)的事，在小企業(yè)、中低層干部那里也有不同程度的必要。但主要是大企業(yè)的高中層管理人員，特別是那些剛剛度過草創(chuàng)期、從小型成長(zhǎng)為大中型的企業(yè)的高中層管理人員要重視這個(gè)問題。因?yàn)檫@種企業(yè)的高中層管理人員往往在思想上還沒有完全適應(yīng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在工作上還時(shí)常保持原先的不分層次、事事親力親為的傳統(tǒng)。除了在觀念上要有所轉(zhuǎn)變外，還要在制度上進(jìn)行一些變革，比如，要建立起領(lǐng)導(dǎo)干部分工負(fù)責(zé)制，管理干部分層決策、管理制，系統(tǒng)的規(guī)章制度、工作程序、崗位職責(zé)等等。

但是要注意的是，任何事情都不可講究過分，特別是中小企業(yè)，或者是中低層的干部，如果講究管理中的層次性過了度，就成了擺譜、擺架子、等級(jí)森嚴(yán)、高高在上、官僚主義、浪費(fèi)資源了。

總之，呈現(xiàn)在管理者頭腦中的管理圖象，不應(yīng)該是一張平面圖，而應(yīng)是一幅三維立體動(dòng)畫，是一幅活生生的、立體的、錯(cuò)落有致、層次分明的動(dòng)態(tài)畫面。這樣去看待和從事管理的管理者，必定會(huì)感到，原來管理中也會(huì)有輕松和愉悅。