季開宇
(上海汽車集團股份有限公司商用車技術中心,上海 200438)
原 創(chuàng)
發(fā)動機研發(fā)項目全面成本管理研究
季開宇
(上海汽車集團股份有限公司商用車技術中心,上海 200438)
如何有效控制發(fā)動機研發(fā)項目的成本,確保研發(fā)項目在合理的預算內(nèi)完成,是汽車企業(yè)研發(fā)管理很重要的任務之一。從項目成本管理的概念出發(fā),提出了項目管理全團隊、全要素、全過程的全面成本管理的理念和方法。研究成果對汽車企業(yè)研發(fā)項目成本管理改進提供了可以借鑒的方法,為有效解決研發(fā)項目成本失控等問題提供了思路和參考。
發(fā)動機研發(fā) 全面成本管理 掙值分析
為了能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展,各大汽車公司紛紛加大研發(fā)的費用,期望在競爭中占據(jù)領先優(yōu)勢。但研發(fā)新型發(fā)動機的投資成本很高,如何在項目的立項和研發(fā)的過程中管理好資金,是企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。
目前,國內(nèi)汽車企業(yè)對項目成本管理意識都有所提高,但在新產(chǎn)品研發(fā)階段,研發(fā)部門往往更多注重個別環(huán)節(jié)和個別要素的成本管理,缺乏全過程、全要素的成本管理意識,忽略了項目前期研發(fā)階段的戰(zhàn)略決策、項目范圍、項目質(zhì)量、項目風險以及金融成本等要素的成本管理,沒有全面的項目成本意識。
本文通過對全面成本管理理論研究,分析了全面成本管理理念的核心內(nèi)容以及某款發(fā)動機研發(fā)項目的特點,將全面成本管理的核心思想與發(fā)動機研發(fā)項目有機結合,提高了發(fā)動機研發(fā)項目的成本管理水平,并為以后同類型的項目提供了一定的借鑒及參考價值。
項目全面成本管理(TCM)是現(xiàn)代項目成本管理的方法,其核心思想是在項目的成本管理中全面考慮問題和管理項目成本,包括3個要素:(1)團隊全部成員都參與項目成本的管理;(2)從項目全要素的角度去管理項目的成本;(3)進行項目全過程的成本管理。這種全新的項目成本管理思想的模型見圖1。
圖1 項目全面成本管理模型圖
2.1 缺乏全過程的、動態(tài)的成本控制
通過控制項目成本的結算和決算來控制項目成本,即在項目完成后檢查成本是否超過預算,而沒有運用現(xiàn)代項目成本管理中的掙值法等動態(tài)的、全過程的方法去控制項目成本。結果在項目完成或完成過半時才發(fā)現(xiàn)超出預算,但這時候再進行控制已經(jīng)遲了。
2.2 普通員工的成本意識淡薄,對成本管理的重要性認識不足
長期以來,很多人存在一種偏差,認為成本管理是由企業(yè)領導和財務部門負責,公司管理層也未充分調(diào)動普通員工參與項目成本管理,導致員工成本意識淡薄,感受不到市場的壓力,浪費現(xiàn)象嚴重,項目成本管理難以真正取得成效。
2.3 缺乏全要素的成本管理
在項目成本計劃時,缺乏全要素成本的理念。未考慮到項目范圍、工期、質(zhì)量和成本要素之間的相互影響。孤立地、單一地對項目成本中某一要素進行管理,而不考慮其余要素。如,只是簡單地采取壓低供應商樣件的價格,卻忽略了樣件的質(zhì)量、性能、交貨進度等問題,造成了供應商供貨延誤、質(zhì)量下降等問題,在后續(xù)的裝配和試驗過程中損失更大。
某款發(fā)動機開發(fā)目標是在技術、性能、排放和價格方面有較強競爭力的下一代高性能發(fā)動機。針對之前發(fā)動機產(chǎn)品研發(fā)項目成本管理中存在的問題,項目平臺提出了實施全面成本管理方法。
3.1 全團隊成本管理
依據(jù)項目全面成本管理的全團隊成本管理思想,對M公司的某款發(fā)動機開發(fā)項目進行分析,明確各個功能塊和工程師的成本職責,讓成本控制的責任分解落實到個人,為實現(xiàn)某款發(fā)動機項目全面成本管理奠定了基礎。圖2為某款發(fā)動機研發(fā)項目的組織結構圖,同時也是項目成本管理的職責分工圖。
圖2 項目成本管理組織框架圖
圖3 發(fā)動機開發(fā)流程圖
其中各個負責人的成本責任如下:
(1)項目總監(jiān)成本職責:全面負責研發(fā)項目的成本管理,對項目成本的具體情況進行分析、控制和考核。
(2)項目總工程師成本職責:協(xié)助項目總監(jiān)對項目成本進行全面管理,并側重從技術層面對設計、試制、試驗的成本進行控制。
(3)項目高級經(jīng)理和項目工程師的成本職責:協(xié)助項目總監(jiān)對項目成本全面管理。
(4)項目財務經(jīng)理:負責匯總、監(jiān)控、分析各功能塊的成本信息,協(xié)助項目組進行全面成本的管理。
(5)成本財務經(jīng)理和工程師的成本職責:負責發(fā)動機物料成本的控制與核算。
(6)設計經(jīng)理和工程師的成本職責:設計階段的設計成本表(DCS)分析;工程更改(EWO)的控制;試驗項目成本的評估與控制。
(7)采購經(jīng)理和工程師的成本職責:通過定點、定價等流程來確定優(yōu)質(zhì)低成本供應商,對成本進行控制;配合設計部門將EWO的費用控制在合理范圍內(nèi)。
(8)質(zhì)量經(jīng)理和工程師的成本職責:嚴把質(zhì)量關,把供應商的質(zhì)量問題降到最低,減少因質(zhì)量問題而造成的質(zhì)量成本。
(9)試驗、試制經(jīng)理和工程師的成本職責:優(yōu)化試驗、試制的流程和項目,運用價值工程,對試驗的項目進行合理的優(yōu)化,以降低成本。
(10)制造經(jīng)理和工程師的成本職責:運用同步工程,盡早參與設計,制定合理的生產(chǎn)工藝,降低成本;與設計部門一起,對設計進行把關,避免不合理的設計造成的工藝更改成本。
3.2 分段進行全過程成本管理
在該發(fā)動機項目立項批準后,項目平臺成立了發(fā)動機開發(fā)流程修訂小組,抽調(diào)各功能塊技術骨干參加修訂。在對標和學習其他先進企業(yè)的開發(fā)流程的基礎上,編制了本項目的產(chǎn)品開發(fā)(PDP)流程。
PDP流程精確定義了發(fā)動機開發(fā)中的10個重要事件節(jié)點(里程碑),并對各節(jié)點進行了描述,對各部門的職責進行了明確。圖3是發(fā)動機研發(fā)項目的流程概況圖。
其中,10個節(jié)點的成本管理內(nèi)容為:(1)預研啟動(PG10),針對新平臺、新機型的技術預研,批準到PG9的費用;(2)預研批準(PG9),批準技術路線研究范圍,總結PG9的費用情況,批準到PG8的費用;(3)項目啟動(PG8),批準項目啟動,總結PG9的費用情況,釋放到PG6的項目費用,批準項目組織機構;(4)概念批準(PG7),批準概念設計,零件物料成本鎖定,批準制造策略,總結PG8費用情況;(5)項目批準(PG6),釋放到批量投產(chǎn)(SOP)的開發(fā)費用,釋放到SOP的制造投資,總結PG7的費用情況;(6)設計發(fā)布(PG5),目標投產(chǎn)機型的最終凍結狀態(tài)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)發(fā)布,全面啟動首次樣件(OTS)制造,總結PG6的費用情況;(7)產(chǎn)品和工藝驗證(PG4),OTS 100%交樣且經(jīng)過發(fā)動機硬模件裝機驗證,批準啟動產(chǎn)品與工藝驗證生產(chǎn),總結PG5費用情況;(8)預試生產(chǎn)(PG3);(9)100%完成工程簽發(fā)。批準啟動預試生產(chǎn)項目,總結PG4的費用情況;(10)試生產(chǎn)(PG2),動力總成產(chǎn)品達到可銷售狀態(tài),批準啟動試驗生產(chǎn),總結PG3的費用情況;(11)正式投產(chǎn)(PG1),制造系統(tǒng)產(chǎn)能達標,批準啟動SOP生產(chǎn),初步總結整體項目的費用使用情況。
3.3 結構明確的項目全要素成本管理
研發(fā)項目將工作分解結構與項目預算相結合,在綜合權衡項目范圍、質(zhì)量、工期、成本等全要素的基礎上進行項目工作結構分解(WBS),把經(jīng)管理層審批通過的項目整體總預算按照項目WBS分別打散到各部門及各項子工作內(nèi)容中,并最終形成項目成本預算分解表。表1示出了樣機階段的WBS示意表。
表1 D20項目工作結構分解(WBS)示意表
采用掙值管理(EVM),又被稱為偏差分析法對整個項目實施全面成本管理1年內(nèi)的效果進行跟蹤。圖4示出了研發(fā)項目掙值圖,其中所示時間為相對時間。
圖4 研發(fā)項目掙值圖
從圖4中可以看出,當項目進行到2016年第四季度,即在項目PG6閥點評審時:
項目進度差異(SV)=EV-PV=100萬元;計劃完成指數(shù)(SPI)=EV/PV=1.004。其中,SV>0,SPI>1。可以看出,項目當前實際進度與計劃進度基本一致,略微超前。項目進度狀態(tài)良好。
項目成本差異(CV)=EV-AC=120萬元;成本績效指數(shù)(CPI)=EV/AC=1.004>1;CV>0,CPI>1,當前項目的實際成本比掙值少120萬元,成本績效指數(shù)大于1。這說明,項目實際預算成本與實際發(fā)生成本幾乎一致,沒有超預算,項目的成本控制良好。
根據(jù)上述的研發(fā)項目成本管理的運行數(shù)據(jù),可以認為該研發(fā)項目全面成本控制良好。
本文從項目成本管理理論和方法入手,結合企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀,分析了企業(yè)在項目成本管理過程中存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因,對項目全過程、全要素、全團隊的全面成本管理的原理和方法進行了較為詳細的介紹和分析,對幫助汽車發(fā)動機企業(yè)項目成本控制起到了一定的參考作用。
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