獎金設(shè)計的三個套路

最近，和來自三家公司的HR 朋友交流獎金設(shè)計問題，這三家企業(yè)的情況各不相同，正好代表了市場上常見的幾種獎金設(shè)計方面的問題。

獎金設(shè)計與績效考核

A公司是一家批發(fā)貿(mào)易型企業(yè)。該公司最近希望加強對倉庫管理人員的激勵，他們的HR考慮采用一種激進的獎勵辦法，即：基本工資+提成獎金。

我的第一反應(yīng)是：倉庫的業(yè)務(wù)性質(zhì)并不像銷售那樣，它并不能在業(yè)務(wù)一線直接創(chuàng)造價值。那么，為什么要對倉庫人員采用像銷售人員那樣的獎金提成呢？

通過交流，我了解到，該倉庫工作人員的工作任務(wù)就是確保每次把藥品及時準確地掃碼出庫。對這些倉庫人員來說，最重要的是保證準確性和及時性。

企業(yè)的本意是希望通過獎金設(shè)計，激勵倉庫員工在平時能多出庫產(chǎn)品。但是，問題又來了。和量掛鉤的獎金設(shè)計，和員工自身的工作努力程度掛鉤很弱，因為工作量受市場淡季和旺季的影響更大。

薪酬設(shè)計的目的就是要直接鼓勵員工的某種行為。當員工發(fā)現(xiàn)自己的行為并不能直接推動獎金額的增加時，這樣的獎金方案自然是效果有限的。

而且該公司內(nèi)部對倉庫人員沒有任何績效考核體系，這里就有一個很大的問題：薪酬設(shè)計從來就不應(yīng)該獨立存在，而應(yīng)該和企業(yè)的績效考核體系緊密結(jié)合。工資回報的是員工個人市場價值以及未來發(fā)展?jié)摿?，獎金回報的是員工過去一段時間的工作績效。

沒有績效考核而先去設(shè)計獎金方案，是本末倒置。

最后，我們商量的結(jié)果是：首先，為倉庫人員建立正式的績效考核體系，績效指標建議使用倉庫工作的準確性、及時性，以及與兄弟部門的協(xié)作性；然后，在獎金設(shè)計中，把這些績效指標和員工個人的獎金掛鉤。

獎金設(shè)計與預(yù)算控制

B公司是一家建筑設(shè)計公司。這家公司的獎金實行項目制，薪酬預(yù)算都直接下放到各部門。

理論上，各部門都應(yīng)該在本部門的預(yù)算之下進行員工加薪、晉升和發(fā)獎金。但事實上，很多時候預(yù)算的規(guī)定形同虛設(shè)。用人經(jīng)理可以隨意提名晉級、加薪的員工，上級領(lǐng)導(dǎo)也比較隨意地批準提名上來的加薪和晉級名單，整個公司并沒有實現(xiàn)對員工薪酬成本的合理管控。

薪酬成本是人力成本的最重要部分。如同企業(yè)的生產(chǎn)成本、運營成本一樣，企業(yè)需要對人力成本進行合理的控制，以避免人力成本的快速上升吞噬公司的利潤。

通常而言，一個合理的做法是：年初根據(jù)公司全年人員編制預(yù)測，按全體人員工資總額乘以一定比例作為公司的全年新增薪酬預(yù)算，當年的全員調(diào)薪或晉升加薪都不得超過該預(yù)算。

考慮到企業(yè)在一年過程中可能會因為外界市場的一些變化，對該預(yù)算做一些調(diào)整。公司HR一般會和財務(wù)部門一起合作，在一年過程中動態(tài)地調(diào)整該預(yù)算。但是，不論如何，預(yù)算一旦確定，就需要嚴格執(zhí)行，不能輕易突破。否則，成本控制就失去了意義。

項目獎金的設(shè)計也可以采用類似預(yù)算制的辦法，用兩種方法確定項目的獎金池：

第一種是根據(jù)歷史經(jīng)驗值，用項目的預(yù)測產(chǎn)值或利潤，直接乘以一個比例，來得到項目的獎金池；另一種是以項目的收入，減去所有相關(guān)費用，包括人工成本，扣除公司應(yīng)留下的一部分利潤，剩下部分作為獎金池。獎金提成比例也不一定一成不變，可以設(shè)計階梯式比例，讓獎金設(shè)計更具激勵性。

其次，項目制獎金的發(fā)放時點控制也很重要。一般地，企業(yè)會把獎金分段發(fā)放，比如，在項目設(shè)計、開工、竣工和驗收環(huán)節(jié)分別按比例發(fā)放，這樣做到既能控制項目過程，又能控制項目結(jié)果。

最后，可以考慮對項目獎金池的結(jié)果再乘以一定項目系數(shù)。這是因為項目的難易程度并非隨項目人員的主觀意愿而確定。為了鼓勵員工踴躍參與那些困難大、收入低，但又是公司必須拿下的項目，可以對不同的項目乘以不同的系數(shù)，確保員工最后享受的項目獎金公平合理。

平衡團隊與個人關(guān)系

公司C是一家醫(yī)療儀器公司。公司銷售團隊劃分為銷售大區(qū)，下面還有銷售小區(qū)，每個銷售人員負責幾個小區(qū)。公司銷售任務(wù)按從上到下的原則進行分解，從全國到各大區(qū)，再到各小區(qū)。

之前，公司的銷售獎金直接和每個人的銷售任務(wù)掛鉤。個人任務(wù)完成得多，獎金就高。但是，有時候公司整個大區(qū)可能未能完成銷售任務(wù)，卻不耽誤小區(qū)經(jīng)理拿獎金，因為小區(qū)任務(wù)已經(jīng)完成。

實際上，這家公司在大區(qū)層面，是強調(diào)團隊作戰(zhàn)的。雖然每個銷售經(jīng)理負責單獨的小區(qū)，但是銷售經(jīng)理之間，需要及時互通信息、團結(jié)協(xié)作和及時補位。

比如，當某個銷售經(jīng)理面對一重要大客戶時，靠自己力量可能很難單獨搞定。這就需要公司調(diào)配資源，得到同區(qū)域內(nèi)的其他銷售經(jīng)理的大力協(xié)助。最后通過發(fā)揮資源和人力優(yōu)勢，拿下項目。

因此，在這種情況下，如果只對單個員工進行獎勵，很容易造成短期內(nèi)雖然小區(qū)業(yè)績完成，但長遠看，整個大區(qū)失去一些寶貴的市場機會。

最后，我和這家公司HR討論的結(jié)果是：個人獎金同時和小區(qū)以及大區(qū)兩部分任務(wù)指標掛鉤。掛鉤的方式有兩種，第一種是：大區(qū)完成任務(wù)是個人獲得獎金的前提，如果大區(qū)完不成任務(wù)，個人獎金為零；另一種，個人獎金分別和大區(qū)績效和小區(qū)績效掛鉤，對兩部分績效分配一定的權(quán)重，比如大區(qū)占總獎金的60%，小區(qū)占40%。

通過這樣的設(shè)計導(dǎo)向，可以讓銷售人員能夠兼顧團隊和個人兩方面的利益。

獎金是上接企業(yè)戰(zhàn)略目標、文化價值觀，下接員工日常行為的最佳工具?？茖W、合理的獎金設(shè)計前提，是要和企業(yè)的績效考核體系和企業(yè)文化導(dǎo)向結(jié)合在一起，這樣才能讓獎金真正發(fā)揮出企業(yè)想要的激勵作用。