數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)過程中的管理藝術(shù)

郭勇

[摘要] 隨著我國醫(yī)藥體制改革不斷的深化和國內(nèi)信息化產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，近些年國內(nèi)醫(yī)院已經(jīng)邁入“數(shù)字化醫(yī)院”的建設(shè)階段，本文從現(xiàn)代管理理論的角度出發(fā)，探討醫(yī)院組織文化與數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)管理水平的根本關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合實踐經(jīng)驗，闡述信息化建設(shè)過程中具體管理方法的運(yùn)用。

[關(guān)鍵詞] 組織文化；數(shù)字化醫(yī)院；信息化執(zhí)行力；項目管理

[中圖分類號] R197.324 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-9701（2017）21-0121-04

Management art in the process of digital hospital construction

GUO Yong

Hospital Administration Office， Beijing Daxing District Integrated Traditional Chinese and Western Medicine Hospital， Beijing 100076， China

[Abstract] With the deepening of our country's medical system reform and the rapid development of the domestic information industry， the domestic hospitals have entered the construction stage of "digital hospital". In this paper， the fundamental relationship between the organizational culture and the management level of digital hospital construction were explored from the perspective of modern management theory. And on this basis， combined with practical experience， the application of the specific management methods was described.

[Key words] Organizational culture； Digital hospital； Informatization； Execution force； Project management

隨著我國醫(yī)藥體制改革的不斷深化和國內(nèi)信息化產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。目前，醫(yī)院信息化建設(shè)開展的如火如荼，進(jìn)程也在不斷的加速，已經(jīng)由原來核心業(yè)務(wù)的信息化，向全院全面信息化發(fā)展和過度，即“數(shù)字化醫(yī)院”。建設(shè)數(shù)字化醫(yī)院已經(jīng)成為滿足人民日益增長的對高品質(zhì)醫(yī)療保健服務(wù)需要的一個必要條件[1-2]。如何保證全面信息化建設(shè)過程中各種資源的合理配置，以使得整個建設(shè)項目能夠保質(zhì)保量按時完工；又如何保證后期的應(yīng)用效果，達(dá)到最初規(guī)劃的設(shè)計目標(biāo)，是目前各個醫(yī)院管理層和信息化團(tuán)隊所面臨的一個嚴(yán)峻問題。這其中涉及的不僅僅是信息化相關(guān)技術(shù)，更是一個管理層面的問題。本文將從現(xiàn)代管理理論的角度出發(fā)，結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗，總結(jié)數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)過程中涉及的核心管理問題，探討如何從根本提升醫(yī)院信息化建設(shè)管理水平，如何通過實用的管理方法保證信息化建設(shè)項目的順利實施和規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)[3]。

1 數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)與醫(yī)院管理升級之間的關(guān)系

目前，提到數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)，總會存在這樣一種現(xiàn)象，試圖通過信息化建設(shè)的契機(jī)，以信息系統(tǒng)所設(shè)計的管理方法為框架，來全面提高醫(yī)院的管理水平，實現(xiàn)流程化，精細(xì)化的管理模式。這樣的思想是一個誤區(qū)，信息化建設(shè)項目確實能夠起到對醫(yī)院管理模式革新的效果，但是，如果沒有長期的理念和組織文化上的準(zhǔn)備，模式革新會變成“空中樓閣”，使得整個建設(shè)過程和后期的推廣變得極其困難，阻力重重。因此，組織文化的建設(shè)是工作中的重中之重，當(dāng)組織內(nèi)部的現(xiàn)代管理理念得以確立，內(nèi)部管理水平得到極大的提高，數(shù)字化醫(yī)院的建設(shè)和推廣就成了水到渠成的事情。

2 數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)過程中的核心管理要素

2.1信息流動的順暢

信息化建設(shè)多是一個自上而下的推行過程，因此，內(nèi)部溝通的有效性就顯得尤為重要，既要將管理層的決策進(jìn)行向下有效的傳達(dá)，又要能夠最大限度的收集組織內(nèi)部真實的想法和意見，形成決策參考的依據(jù)。同時，跟組織外部的溝通，能夠使醫(yī)院了解市場、相關(guān)理論和實踐的發(fā)展方向，便于從中探尋出適合自身實際情況的數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)模式和方案[4]。

2.2合理計劃的制定

計劃能夠在制定和執(zhí)行的過程中，通過檢查、調(diào)整，使風(fēng)險變得可控，計劃的制定必須充分考慮環(huán)境的變化，才能減少工作中的不協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)時間的合理分配。在信息化建設(shè)項目之前，須結(jié)合自身的實際情況和醫(yī)院長遠(yuǎn)的規(guī)劃，制定具有可執(zhí)行性的計劃，計劃中的目標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化，并且最終指派到相關(guān)的負(fù)責(zé)人。

2.3較高的執(zhí)行力

數(shù)字化醫(yī)院的建設(shè)項目，通常具有時間緊、任務(wù)重、涉及部門眾多和變革管理模式等特點(diǎn)，因此，過程中如果執(zhí)行力不夠高，關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，將直接關(guān)系整體項目的成敗。

3 組織文化建設(shè)在醫(yī)院運(yùn)營管理中的重要性

醫(yī)院的組織文化，是在醫(yī)療、教學(xué)、科研以及預(yù)防保健等方面的長期實踐當(dāng)中，由集體創(chuàng)造，并逐步形成的為職工所認(rèn)同的群體意識及醫(yī)院的整體認(rèn)知，其能夠?qū)⑨t(yī)院內(nèi)部各種力量匯聚到共同的目標(biāo)和方向上來[5]。從某種意義上說，在數(shù)字化醫(yī)院的建設(shè)過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)溝通順暢、計劃合理和較高的執(zhí)行力，是和長期組織文化的精耕細(xì)作密不可分的，是一切具體管理辦法實施的前提條件。

現(xiàn)代管理理念提倡“以人為本”，這與數(shù)字化醫(yī)院的基本思維不謀而合，人是醫(yī)院建設(shè)和服務(wù)的主體[6]，因此，醫(yī)院應(yīng)始終貫徹“以人為本”的核心理念，通過物質(zhì)建設(shè)、制度建設(shè)和精神建設(shè)三個方面塑造組織文化[7-8]。這其中，（1）在人本思想的指導(dǎo)下，可以建立輕松民主的文化氛圍，通過制度的保障，使得信息雙向流動的渠道暢通[9]；（2）加強(qiáng)制度方面的建設(shè)，通過流程再造，建立內(nèi)部具體事務(wù)的流程化管理體系，并結(jié)合相應(yīng)的公平的績效考核和獎懲制度，實現(xiàn)內(nèi)部管理能力的綜合提升[10-11]；（3）科學(xué)管理模式長期穩(wěn)定的運(yùn)行，組織內(nèi)部人員將會形成固定的思維方式和一定的路徑依賴，直至最終形成組織所共同認(rèn)可的精神核心。

4 數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)過程中具體管理方法的應(yīng)用

4.1先確立工作原則

眾所周知，每個醫(yī)院的實際情況并不相同，所以不能按照模式生搬硬套。須結(jié)合醫(yī)院近期的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行全面的考量，通常國內(nèi)醫(yī)院規(guī)劃的核心是解決實際問題，盡量降低各種風(fēng)險。因此，可確立以下幾條原則。

4.1.1 適用性 能夠滿足現(xiàn)階段提出的各種需求，匹配醫(yī)院的實際情況。

4.1.2 實用性 切實解決需求中的實際問題，這就要求其具有較好的應(yīng)用效果，而不是理念大于實際應(yīng)用。

4.1.3 成熟性 理念、管理模式、技術(shù)到最后成型的產(chǎn)品都應(yīng)該具備較高的成熟度，擁有成功案例和良好的口碑。始終不移的貫徹成熟性原則，能夠規(guī)避大部分風(fēng)險，并使項目的可控性得到極大提高。

4.1.4 先進(jìn)性和可發(fā)展性 符合國內(nèi)外業(yè)界的發(fā)展方向，具備可擴(kuò)容、可升級和可集成的特性。本原則能夠保證醫(yī)院的信息化體系，最大程度的與未來的建設(shè)項目平滑對接和過渡。同時，也能保證各種資源在信息化進(jìn)程中的合理配置，減少不必要的浪費(fèi)。

4.1.5經(jīng)濟(jì)性 結(jié)合實際情況和以上四條原則的考量，衡量性價比。這里的經(jīng)濟(jì)性，并不局限于建設(shè)費(fèi)用，也包括時間、人力、管理模式切換綜合成本等各個方面。所以，性價比的衡量過程中，應(yīng)該結(jié)合所有需要調(diào)配的資源因素，進(jìn)行綜合全面的評估。

4.2 全面規(guī)劃，制定目標(biāo)，細(xì)化需求，分步實施

規(guī)劃是制定一段時間的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，規(guī)劃極易變成一個只有宏觀目標(biāo)而缺乏可執(zhí)行性的“口號方案”。這就要求在制定規(guī)劃的過程中，要從實際需求出發(fā)，以院內(nèi)的需求調(diào)研為開端，對于碎片化的需求進(jìn)行梳理，形成戰(zhàn)略層面的目標(biāo)。同時，在規(guī)劃制定過程中，還要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，形成可執(zhí)行的具體行動目標(biāo)，直至指派相關(guān)負(fù)責(zé)人。建設(shè)項目和規(guī)劃執(zhí)行完畢，要進(jìn)行總結(jié)和評估。

4.3 信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的重要性與構(gòu)成

信息化建設(shè)作為一個長期演進(jìn)的過程，采用現(xiàn)有組織架構(gòu)為基礎(chǔ)的松散管理模式，勢必會造成信息溝通不暢、協(xié)調(diào)不及時、執(zhí)行不到位等諸多問題。因此，必須要組建一個長期存在的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組。同時，作為醫(yī)院的一項基礎(chǔ)建設(shè)項目，涉及到醫(yī)院的方方面面，并且，其中存在著對以往管理和工作模式的革新，也就導(dǎo)致了會存在一定的執(zhí)行阻力。所以，小組必須由醫(yī)院管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)主管院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，作為小組組長，從院級管理層重視信息化建設(shè)，才能保證工作順利開展。小組工作會涉及到院務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤以及各種專業(yè)的技術(shù)知識，這就要求信息化小組成員還要包括各分管部門領(lǐng)導(dǎo)、信息科領(lǐng)導(dǎo)和高級技術(shù)人員。形成一個既能把控戰(zhàn)略方向推動項目進(jìn)程，又精通運(yùn)營管理、懂各部門業(yè)務(wù)、懂信息化技術(shù)的高效率團(tuán)隊。

4.4 執(zhí)行力是一切的關(guān)鍵

較高的執(zhí)行力并不是一朝一夕就可以形成，這是一個長期的培養(yǎng)過程[12]，具體方法可以歸納為：將復(fù)雜的事情分解成單一簡單的事情，形成流程化的處理過程，并把流程固定為制度。其中流程化是指以流程為主線的管理模式，主要是針對具體業(yè)務(wù)的處理方法；制度是針對人員的管理和行為約束。當(dāng)制度的執(zhí)行形成長期的習(xí)慣，組織內(nèi)人員形成了路徑依賴，并切身體會到辦事效率的提升，組織的整體執(zhí)行力也就得到了提高[13-14]。醫(yī)院作為醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在流程管理和再造方面并不專業(yè)，所以為了導(dǎo)入現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，可以咨詢外部的專家或者專業(yè)管理團(tuán)隊，結(jié)合醫(yī)院實際情況量身定制整套管理體系。針對具體的信息化項目，可通過以下幾個方面來保證過程中的較高執(zhí)行力。

4.4.1 科學(xué)的例會制度，是風(fēng)險控制的最有效手段 信息化領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)目標(biāo)制定相應(yīng)的工作進(jìn)度，明確小組成員、乙方和監(jiān)理方每個人的責(zé)任與分工，做到事事到人。建立例會制度，制定科學(xué)的例會召開流程，具體流程：（1）每周（月）的例會，首先由執(zhí)行人對分配任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行匯報，如果沒有完成需要說明原因、解決方法和完成時間；（2）執(zhí)行人須總結(jié)上周（月）工作中所遇到的問題，可自行解決的需要說明方法和時間，不可自行解決的院方會明確協(xié)調(diào)的時間，幫助其解決問題；（3）在完成工作總結(jié)后，須討論上周（月）工作是否影響到總的實施進(jìn)度，如果信息化領(lǐng)導(dǎo)小組成員過半數(shù)認(rèn)為影響實施進(jìn)度，就啟動更新實施進(jìn)度的會議程序，下周（月）的工作也會按照新的實施進(jìn)度執(zhí)行，反之，則按照原計劃執(zhí)行；（4）會議主程序完成后，進(jìn)入自由發(fā)言交流時間，遵循“發(fā)言者簡明扼要，不可打斷；聆聽者認(rèn)真聽取，積極思索；當(dāng)事者虛心接受，言后回應(yīng)”的原則，即本著開誠布公的精神討論和解決問題，并且同一時間只應(yīng)有一個人發(fā)言，控制發(fā)言的節(jié)奏，避免變成論戰(zhàn)；（5）在會議結(jié)束前，小組的領(lǐng)導(dǎo)還須根據(jù)以往工作中收集的信息和匯報的情況，提出下周（月）的工作注意事項，至此會議正式結(jié)束[15]，見圖1。

4.4.2 注意收集各方的需求、意見與建議，隨時掌握全局動向 信息化建設(shè)會改變原來的管理方法、工作習(xí)慣和流程，所以，在此過程中存在一定的阻力是在所難免的。因此，醫(yī)院管理層和信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組須以“充分溝通、掌握動向、積極協(xié)調(diào)、切實解決”為工作指導(dǎo)方針，做到以下幾點(diǎn)：（1）廣泛聽取各級醫(yī)護(hù)人員、患者的意見。工作中不僅要聽取各級內(nèi)部人員的意見，同時也要注意收集患者的意見，信息化最終的服務(wù)對象其實是就診的患者和公眾；（2）深入到實際應(yīng)用場景中去體會和溝通。要想最大限度的收集廣泛的意見和需求，非正式場合的溝通是另外一種有效的手段，在這種環(huán)境下，員工能夠更放松，在看到院管理層積極和認(rèn)真的工作態(tài)度時，也就更愿意將內(nèi)心的話說出來；（3）召開各種座談會發(fā)動員工的積極性。通過各種會議的形式，來傳達(dá)院管理層的工作精神和工作目標(biāo)，讓員工享有知情權(quán)；（4）解決實際問題讓員工切實感受到信息化帶來的巨大變革。醫(yī)院的各級員工日常工作是非常繁重的，因此，如果能借助信息化的手段為其提高工作效率，感受信息化帶來的巨大變革，那么阻力也將會變得越來越??；（5）收集員工的需求和使用其中的問題進(jìn)行總結(jié)和討論，并細(xì)化改進(jìn)。處理員工提出的需求和問題的響應(yīng)速度能夠反映管理層的工作態(tài)度，因此，有問題要做到快速落實解決，不是問題的問題要給出答復(fù)和說明[16]。

4.4.3 對乙方的實施團(tuán)隊、實施計劃和實施過程提出嚴(yán)格的規(guī)定 通常情況下，由于各個企業(yè)都有自己專業(yè)的領(lǐng)域，所以，項目中涉及的實施方眾多。企業(yè)之間的差異化，導(dǎo)致了企業(yè)文化、工作狀態(tài)和工作方式等方面的不同。而從院方的角度，這種一對多的工作性質(zhì)決定了其必須建立一種通用的工作模式。上文提到的嚴(yán)格科學(xué)的例會制度是期中的一種方式。針對實施工作還可以提出如下的要求：（1）提供項目實施小組成員的人員名單，包括但不限于項目中的職務(wù)、工作年限、參與項目案例、學(xué)歷、專業(yè)等信息；（2）項目實施負(fù)責(zé)人要求在此崗位的工作年限為3～5年，實施人員要求在此崗位工作年限為2年以上，并提供相應(yīng)實施案例；（3）必須提供以周為節(jié)點(diǎn)，最小單位為天的實施計劃，每階段的工作要注明實施人員、實施目標(biāo)、實施方法、實施成果和可能存在的風(fēng)險點(diǎn)；（4）項目負(fù)責(zé)人原則上必須參加例會，如不能參加，需提交原因，并派指定人員代為參加，會后2 d內(nèi)，項目負(fù)責(zé)人要提交對會議布置工作的落實情況文檔。除此之外，還要從各個方面收集實施方的意見和想法，雖然會帶有一定的商業(yè)氣息，但實施方接觸的客戶較多，反饋的信息可能具有借鑒和學(xué)習(xí)意義[17]。

4.5 合理的激勵組合，為信息化的推行保駕護(hù)航

在醫(yī)院信息化的推行過程中，合理利用激勵方式，是一門科學(xué)，同時也是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

對于院內(nèi)的普通員工，由于生活水平的提高，對物質(zhì)的追求也在不斷的提高，因此激勵方式仍然需要從物質(zhì)方面入手。加之信息化的推行，主要是體會其所帶來便利和工作效率的提高，形成思維慣性和路徑依賴，所以，在單次獎勵的量上要有所把握，以小額累加的方式為主，重在提高使用頻率，形成主觀能動性[18]。

單一的激勵方式，長期使用會產(chǎn)生疲勞。員工往往還需要自我價值的肯定和他人的尊重。這就需要院管理層，多開展各種評比爭先的活動，營造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，如經(jīng)驗交流會、先進(jìn)者評比活動、相關(guān)比賽等。同時，還要防止“馬太效應(yīng)”的出現(xiàn)，即好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少。對推行過程中，取得進(jìn)步的后進(jìn)員工，要及時給予表揚(yáng)和獎勵，使其能夠有動力，發(fā)揮出更大的潛力。

要時刻記住“表揚(yáng)是一種既無成本又有收益的激勵方式”，從人的心理角度，誰都渴望得到他人的肯定和表揚(yáng)。因此，在工作過程中，要不吝表揚(yáng)，對別人哪怕取得的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，均要盡量給予肯定。運(yùn)用右腦思維方式，先肯定再說問題，這種方法更能讓人接受，取得事半功倍的效果，從而提高員工的求知積極性和組織的向心力[19]。

對于負(fù)激勵的使用要慎重。負(fù)激勵只針對那些嚴(yán)重違背組織工作目標(biāo)，并已經(jīng)做出相應(yīng)行為的員工。而對于存在抵觸和消極心理的員工，主要應(yīng)以“了解想法、說服教育、團(tuán)結(jié)幫助”的方式進(jìn)行糾正。同時，要注意任何時候都只應(yīng)針對具體事件，而不是否定一個人[20]。

“七分管理，三分技術(shù)”，這句話并不是要否定技術(shù)在數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)過程中所起到的關(guān)鍵作用，而是強(qiáng)調(diào)組織文化建設(shè)和科學(xué)合理的管理方法對技術(shù)推行的重要性。因此，在醫(yī)院運(yùn)營管理過程中，養(yǎng)成對行為學(xué)和管理學(xué)研究、實踐的習(xí)慣，重視組織文化建設(shè)和管理方法的探尋，從某種意義上講，這也許是在數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)中，獲得的最有價值的成果。

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（收稿日期：2017-05-06）