不能沒有終端思維

永遠要注意的是，渠道客戶商不可能增加你們的采購量，采購量是取決于C，而不是中間的B。你掌握不住C，就會淪落成為B客戶控制你，始終和你形成價格控制、渠道控制。

沈汀提問：跨境電商這樣劃分客戶是否合適？

我們是一家做了8年跨境電商的外貿(mào)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)是做紡織品（包括DIY紡織品），營業(yè)額4000萬元，2000多個品種，每次推2-5款產(chǎn)品，有2/3的產(chǎn)品按客戶要求設(shè)計，1/3自己設(shè)計。我們做了一個客戶分類：第一類是專業(yè)客戶，比如說在美國、意大利、法國有做這一類紡織品的專業(yè)手工定制的公司；第二類是類似于沃爾瑪、日本大創(chuàng)、德國LIDL、KIK等的超市客戶，他們購買量大，但不會要很時尚的東西；第三類是國外一些小的經(jīng)營戶；第四類是專門做DIY的客戶，他們有各種各樣的DIY飾品。請問我們的客戶劃分有沒有問題？

沈汀 上海澤吉紡織品有限公司總經(jīng)理

史永翔：你所劃分的只是交易客戶，不是終極客戶。在互聯(lián)網(wǎng)時代，絕對不能限制在交易客戶身上，應(yīng)該用終端客戶來拉升交易客戶。雖然是在做B2B，賣給國外采購商，但國外的采購商給的終極客戶是C。現(xiàn)在的客戶是交易客戶，但是必須要溝通C客戶，然后用C客戶的需求來拉動產(chǎn)品，從而反向?qū)客戶（也就是采購客戶）形成壓力，使你們可以賣出更好的價格、更大的需求量。

永遠要注意的是，渠道客戶商不可能增加你們的采購量，采購量是取決于C，而不是中間的B。你掌握不住C，就會淪落成為B客戶控制你，始終和你形成價格控制、渠道控制。用前端拉后端才有真正的著力點和競爭力，可以沒有終端產(chǎn)品，但不能沒有終端思維。

做顧客細(xì)分，如何滿足需求，有三點非常重要：發(fā)現(xiàn)新機會和新需求、調(diào)整產(chǎn)品和組織、發(fā)現(xiàn)真正的贏利點和規(guī)模點。

成智平提問：怎么樣用績效考核平衡部門間利益？

我在齊心文具雖然做了很多年的預(yù)算管理工作，但也發(fā)現(xiàn)許多問題。目前，我們前段在全國分布30多個分支，同時有多個業(yè)務(wù)板，比如電商的京東、天貓，現(xiàn)在每個機構(gòu)都是一個利潤中心。而公司后端包括行政、售后等服務(wù)體系，以及采購、研發(fā)、生產(chǎn)等職能體系。

現(xiàn)在，前端打仗兇猛，后端卻相對乏力。我怎么樣利用預(yù)算管理考核，來平衡不同部門的利益，讓前后端的壓力保持一致？

成智平 深圳齊心集團股份有限公司分銷事業(yè)部總經(jīng)理

史永翔：這個問題倒不是一個簡單的績效考核問題，其實是跟企業(yè)的整個組織和整個戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的。如果你的公司要穩(wěn)健型利潤，那么你就不斷去修流程，提升整個隊伍的協(xié)同性。但如果是公司部門之間的矛盾，這時你可以制造、擴大矛盾，讓天下大亂，從而達到天下大治，甚至讓你的產(chǎn)品經(jīng)理走人。

在做預(yù)算考核設(shè)計時，可以把業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品經(jīng)理形成買賣關(guān)系。一線部門要對服務(wù)部門提需求，服務(wù)部門要對這個需求做出每個月的響應(yīng)計劃，比如報賬時間、工作量等等，只要有一個地方?jīng)]做到，業(yè)務(wù)部門就給他們扣分，所以服務(wù)部門的獎金多少由業(yè)務(wù)部門來決定。這樣就可以把整個公司的驅(qū)動力拉起來。

陳隱玉提問：如何提高預(yù)算的準(zhǔn)確度？

我們是一家進出口公司的電商部門，并沒有特別成熟的業(yè)務(wù)，而是開展一些成長型、探索型的業(yè)務(wù)。2016年的部門預(yù)算是根據(jù)2015年的實際數(shù)據(jù)，再結(jié)合銷售經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)來制訂的，但今年9月份便完全達成。針對這種電商部門，我如何提高下一年預(yù)算的準(zhǔn)確度？

陳隱玉 溫州新文進出口有限公司財務(wù)經(jīng)理

史永翔：沒有準(zhǔn)確度。你的問題在于對公司成長型業(yè)務(wù)和探索性業(yè)務(wù)的業(yè)績不可測，找不到規(guī)律。但需要抓規(guī)律嗎？不需要抓，看目前整個行業(yè)的機會和成長趨勢就可以了。

我的建議是做利潤分成：先根據(jù)第一個月的營業(yè)額、凈利潤，來獎勵相關(guān)責(zé)任人；然后開始按照一個季度、二個季度、三個季度的季度增長率作為獎勵的增加幅度。這時，不要用絕對值，而要用增長率。不要扣錢，不要怕他們拿得多，因為來年的指標(biāo)又可以往上重新調(diào)整了。公司最害怕的是賺不到錢，所以要學(xué)會鼓勵成功。

宋繁榮提問：如何調(diào)整幼兒園的盈利模式？

我們幼兒園成立于2015年8月，它分為四個板塊：一是市場運作板塊，主要的客戶群是80后、90后的新加坡本地的年輕媽媽，這是一個剛需；二是資本運作板塊，通過收購，在三年內(nèi)上市，做一個跨國的優(yōu)質(zhì)幼兒園；三是互聯(lián)網(wǎng)+板塊，我們做了一個高端互聯(lián)網(wǎng)平臺供學(xué)生和家長免費使用，在家也可隨時上課；四是幼師培訓(xùn)板塊，線上、線下同步進行。

6個月內(nèi)，我們收購了15家幼兒園，其中在中國的兩家均有地有房產(chǎn)，每家大概5000萬元，希望通過地產(chǎn)公司的收購增值。請您指點下我們的盈利模式該如何調(diào)整？

宋繁榮 新加坡宇睿集團董事長

史永翔：這家幼兒園的創(chuàng)始人其實是在構(gòu)建一個平臺，其定位不是幼兒園的教育，而是利用幼兒園的成長性（收購了更多的幼兒園）去吸引股東，就是我們所謂的“公眾股東”。

有三個問題需要解決。這個盈利模式首先取決于幼兒園的數(shù)量，以及擴張的成本，但如何能夠讓別人知道這家幼兒園的特別之處？這是首先要解決的關(guān)鍵問題。其次，如何處理好前期股東的盈利問題？所有公眾的原始股東都隱藏了他的急功近利，所以盈利的節(jié)奏把控是非常重要的。最后，如何互聯(lián)網(wǎng)教學(xué)的方式持續(xù)下去？如果做得好的話，這些孩子不僅在幼兒園，甚至小學(xué)、中學(xué)仍然會受到這樣一個教育機構(gòu)的影響。這就是持續(xù)性，所以互聯(lián)網(wǎng)+的關(guān)鍵是黏住客戶的有效的長期手段。