通達(dá)系：別把加盟模式玩壞了

莊文靜

在“2017全球智慧物流峰會”上，馬云公開“痛批”快遞業(yè)。

“很多物流公司在組織、人才、技術(shù)、眼光和格局方面都沒有準(zhǔn)備好……很多公司已經(jīng)上市，但我沒有發(fā)現(xiàn)上市和不上市有什么區(qū)別，無非就是有人變成富豪，但這完全沒有意義。重要的是要把錢用到技術(shù)和人才上去，物流企業(yè)之間也要學(xué)會聯(lián)合作戰(zhàn)?！?/p>

盡管馬云的公開批評讓快遞大佬們很生氣，但若靜下心來細(xì)想，這不就是中國快遞業(yè)的現(xiàn)狀嗎？企業(yè)在做大規(guī)模之后，在管理和技術(shù)上又有多少升級和改變？

這個問題，在“通達(dá)系”身上最為顯著。

眾所周知的“通達(dá)系”，這個由申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達(dá)快遞這幾家民營快遞公司組成的“集合體”，占據(jù)了中國快遞市場總收入的半壁江山。而五家公司的創(chuàng)始人，均來自浙江省杭州市桐廬縣，外界稱其為“桐廬幫”。而且在運(yùn)營上，他們普遍采用的是加盟模式。

“通達(dá)系”從作坊式、家族式企業(yè)起家，作為快遞加盟模式的代表，其成長和問題都頗具代表性。行業(yè)特性成就了它們的野蠻成長，而野蠻成長下的管理缺失也日漸顯現(xiàn)……

輕資產(chǎn)運(yùn)營下的管理缺失

2017年的快遞行業(yè)，隨著“通達(dá)系”的相繼上市，將迎來全面的資本競爭。以至于資深業(yè)內(nèi)人士白蓮生（應(yīng)受訪者要求，化名）在接受《中外管理》采訪時，開誠布公地表示：如今的快遞加盟點(diǎn)，已經(jīng)變成了金融衍生品。

為什么這么說？不妨看看快遞加盟模式的運(yùn)作方式。

通常，加盟模式下，一單快遞從收件到派件，總共經(jīng)過“三道關(guān)”：收件端加盟商，總部干線，派件端加盟商。三道關(guān)口之間沒有任何股權(quán)關(guān)系，每單快遞從上一環(huán)節(jié)到下一環(huán)節(jié)都需要向其支付運(yùn)費(fèi)，實(shí)際上是一個社會化線下互聯(lián)網(wǎng)的模式來運(yùn)送快遞。

假設(shè)終端寄送一個快遞，向消費(fèi)者收費(fèi)8元。其中，加盟商成本分為：付給快遞員1.5元，運(yùn)到分撥中心運(yùn)費(fèi)0.2元，城市內(nèi)分撥費(fèi)用0.5元，付給總部面單費(fèi)0.9-1元，付給總部干線運(yùn)輸費(fèi)1.5-2元，付給派件端派件費(fèi)1.5元（總部代收）。加盟商的成本就要近6.5元左右。

作為總部，只管理干線、分撥中心及信息系統(tǒng)，其主要收入來源是：向加盟商收取面單費(fèi)，這塊純利潤就有0.7元/單，這是總部最主要的利潤來源，可以說僅面單費(fèi)用就是一部“印鈔機(jī)”；對于干線物流運(yùn)輸費(fèi)用，總部向收件端加盟商收取1.5-2元/單，毛利約為每單0.2元；賣給加盟商的信封、工作服、物料等也是一小部分利潤。因此，算下來每件快遞的毛利大約1元左右。

由于總部的干線車輛和倉庫基本上是租賃的，可以說“通達(dá)系”都是輕資產(chǎn)運(yùn)營，且對于下游加盟商有著較強(qiáng)的話語權(quán)。因此，“通達(dá)系”的盈利能力非常強(qiáng)，其總部凈資產(chǎn)收益率都在50%左右。但是，加盟商通常只有5%的凈利潤，這與總部的差距越來越大。

快遞業(yè)自2005年以來發(fā)展迅猛。早期想投資一個加盟點(diǎn)，只需幾萬元。而近幾年，一個中等規(guī)模的地段，至少投入也要上千萬。假設(shè)一個縣級加盟點(diǎn)加盟費(fèi)五萬，半年后就可能以八萬的價格轉(zhuǎn)讓出去，價格越轉(zhuǎn)越高，并且總有人樂意接棒。這種情況下，快遞企業(yè)只需躺著賺錢就行，誰愿意花力氣提升服務(wù)品質(zhì)和管理升級？

而作為總部，除了給加盟點(diǎn)提供品牌、技術(shù)以及物流體系支撐以外，是否提供完善的管理培訓(xùn)、經(jīng)營規(guī)范等方面的軟性支撐呢？

拼“硬件”，而忽視“軟件”

“現(xiàn)在很多快遞公司都在比拼買飛機(jī)、買土地。但是說實(shí)話，真的沒有拿出更多的錢花在培訓(xùn)、品牌建設(shè)以及內(nèi)部管理上?！卑咨徤鷮Α吨型夤芾怼分毖?。

不可否認(rèn)，快遞業(yè)對于信息化、智能化技術(shù)的投入和重視度很高，因?yàn)檫@些硬實(shí)力更容易被資本看到。比如：2009年圓通打造了自主的核心營運(yùn)系統(tǒng)——“金剛”，以實(shí)現(xiàn)對快件生命周期的管控；三年前，圓通開發(fā)使用了19個信息系統(tǒng)，涵蓋管理、營運(yùn)、服務(wù)等方面，2016年，圓通已擁有5架自有全貨機(jī)，2020年將達(dá)到50架飛機(jī)……

然而，中國人常說一個詞“形神兼?zhèn)洹薄？爝f業(yè)作為物流產(chǎn)業(yè)的一部分，其本質(zhì)是服務(wù)業(yè)。而服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，核心是服務(wù)品質(zhì)、用戶體驗(yàn)等軟實(shí)力。不可否認(rèn)，快遞業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)越來越規(guī)范，人們一看到京東、順豐的快遞員，就感覺很職業(yè)化：統(tǒng)一著裝、標(biāo)準(zhǔn)用語、車輛整潔、配送包裝統(tǒng)一完善等。而看到“通達(dá)系”的快遞小哥，就難免感覺他們欠缺職業(yè)化，著裝、禮儀也都不講究，產(chǎn)品包裝五花八門……

不得不說，快遞行業(yè)是一個相對進(jìn)入門檻很低，對學(xué)歷、素質(zhì)水平要求不高的行業(yè)。特別是加盟模式下的快遞公司總部，在整個網(wǎng)絡(luò)組織模式中，是接觸不到終端客戶的，總部的客戶依賴于加盟商。而加盟商的表現(xiàn)，事實(shí)上就是企業(yè)的代言人。

然而，在飛速發(fā)展的中國電子商務(wù)市場環(huán)境下，快遞企業(yè)只求“短平快”，而沒有太多時間和精力去抓細(xì)節(jié)管理、去完善服務(wù)品質(zhì)。

管理現(xiàn)狀：以罰代管

通常情況下，集團(tuán)僅將加盟商視為服務(wù)者和被監(jiān)管者，以低廉的價格和嚴(yán)苛的要求，管理加盟商和屬下快遞員。有加盟商表示：總部的罰款占到自己總成本的近1/5，且存在相當(dāng)多的管理混亂問題。比如：和總部關(guān)系搞好、邀請旅游、吃頓飯等，就能被少罰或不罰款，或者能得到政策上的優(yōu)惠。

于是，作為加盟點(diǎn)，你拿我當(dāng)賺錢工具，我就沒必要與你同心同德，而僅僅是賺錢而已，否則就一拍兩散。

白蓮生對《中外管理》說：“在很多快遞公司，總部有一塊很大的收入，就是來自對加盟商的罰款。以圓通為例，2016年一年的利潤為50億元，其中5億元來自于罰款。對于“通達(dá)系”們來說，他們也曾經(jīng)希望規(guī)范化管理，甚至收編各加盟商變?yōu)橹睜I模式。但是，這就意味著加盟商的利益會受損，但要回購這些加盟點(diǎn)，成本又相當(dāng)高。而且，各加盟商也通常是老鄉(xiāng)或熟人，很難去觸碰人家的利益?！?

舉例來說，圓通一直在做一件事情，就是進(jìn)行區(qū)域化管理，比如在省級公司派駐總部的人，分撿中心也是自己派駐人。而不再像以前，由這些各地的加盟商直接對接總部。圓通在全國有80多個分撥中心，相當(dāng)于讓總部的人來管下邊松散的加盟商。但圓通后來發(fā)現(xiàn)直營也很痛苦，所以就做到了一半——目前僅為省級直營。

加盟模式的管理現(xiàn)狀也就十分尷尬，想收收不回，想管管不了。總部對于加盟商更是鞭長莫及，出了問題就只是靠罰款。而當(dāng)集團(tuán)在收益上無法滿足加盟商、管理又十分混亂時，加盟商與集團(tuán)自然是陷入離心離德的境地。因此，對于加盟模式來說，能否與產(chǎn)業(yè)鏈上所有人共同分享發(fā)展的紅利，集團(tuán)對于加盟點(diǎn)的管理手段和激勵機(jī)制是否到位，是很關(guān)鍵的問題。

行業(yè)通病：“蘿卜快了不洗泥”

為什么快遞行業(yè)的加盟模式，更難于管理？有如下四個原因：

第一，超高速發(fā)展?！捌鋵?shí)不少快遞公司下面的派送員，跟公司都沒有任何關(guān)系，他們只是掙錢的工具?？爝f加盟模式在中國，并沒有做成正經(jīng)八百的規(guī)范性的東西，就使得中國的快遞業(yè)在服務(wù)水平和體驗(yàn)上難以提升?！卑咨徤孤实卣f，“而因?yàn)楝F(xiàn)在一直都是超高速發(fā)展的階段，人不夠、車不夠、系統(tǒng)不夠……什么東西都不夠，所以拔出蘿卜帶出泥，因?yàn)闆]有時間沉淀。而對于這個高速發(fā)展期，還將持續(xù)3-5年?！钡牵^“大潮退去，就知道誰在裸泳”，快遞行業(yè)遲早會經(jīng)歷洗牌。

第二，對于加盟者素質(zhì)的重視不夠。幾年前，若是和高層有點(diǎn)關(guān)系的親戚老鄉(xiāng)，或者有點(diǎn)錢的快遞小哥，花幾萬塊錢就能建一個加盟點(diǎn)，而這些人文化水平相對較低。即使“通達(dá)系”的老板，起初也都是文化不高的“打工仔”。同時，在飛速發(fā)展的市場環(huán)境下，對于如何持續(xù)培訓(xùn)、如何加強(qiáng)內(nèi)部管理的重視，遠(yuǎn)不及對市場和利潤的追逐更有熱情。身處“人傻錢多”的行業(yè)，自然較難沉下心來做管理。

第三，推行職業(yè)經(jīng)理人制的困境。從快遞業(yè)的關(guān)系圖譜就不難看出，“桐蘆幫”是一個帶有家族式文化的“幫派”。盡管，他們也希望通過推行職業(yè)經(jīng)理人制，來推行科學(xué)化管理，然而，阻力特別大?！罢f句糙話，上個廁所的工夫，老板就能變?nèi)齻€主意?！卑咨徤罡袩o奈，“有些快遞公司的老板根本不尊重職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的工作沒辦法干，想留住人很難。”

第四，簡單粗爆的“罰款文化”。為什么眾多快遞公司全都靠罰罰罰？“一方面是管理能力不夠以及對管理投入不夠，更重要的是心思沒有在如何真正提升服務(wù)品質(zhì)和對員工的人文關(guān)懷上，只是單純的追求市場份額和利潤，這是根本問題?！卑咨徤治龅?。

模式升級，可以向誰學(xué)習(xí)？

如何讓加盟像自營一樣，品質(zhì)可靠、服務(wù)可靠、讓客戶信任？這自然需要從松散加盟升級到緊密加盟，甚至像特許經(jīng)營那樣嚴(yán)格甄選合作者。

快餐行業(yè)有成功的案例?？系禄?、麥當(dāng)勞為什么在全球開遍了餐廳，產(chǎn)品和服務(wù)都能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化？其關(guān)鍵是集團(tuán)對合作伙伴、對管理者（團(tuán)隊(duì)）的挑選，規(guī)范完善的管理機(jī)制、培訓(xùn)體系以及持續(xù)的支持和投入，乃至利益分享。

在國外的快遞業(yè)，美國快遞巨頭FedEx（聯(lián)邦快遞）曾經(jīng)采用過加盟和代理制，其三個管理秘訣成就了其世界領(lǐng)先地位。

第一，建立開放式模式。公司是扁平化組織結(jié)構(gòu)，不僅向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍；員工敢于向管理層提出質(zhì)疑，并且可以根據(jù)公司的“公平待遇保證程序”來處理與經(jīng)理人員之間的爭執(zhí)；公司還巨資建立了一個“聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)”，讓世界各地的管理人員和員工之間可隨時進(jìn)行聯(lián)系，公司追求快速、坦誠、全面、互動的交流方式。

第二，有良好的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。要讓員工有良好的發(fā)展，就必須為其提供完善的培訓(xùn)機(jī)制。以聯(lián)邦快遞中國為例，一位遞送員在正式投入工作之前會得到40個小時的課堂培訓(xùn)，主要目的是讓他們了解整個服務(wù)的過程，怎樣滿足客戶的需求。公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。因?yàn)楣居性敿?xì)的經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃，每年大概有15名一線員工會獲得為期15個月的培訓(xùn)。在這15個月內(nèi)，他們需要在不同的崗位上開展工作，以此來全面了解整個公司的業(yè)務(wù)流程。同時，公司還為他們提供很多課堂培訓(xùn)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與理論基礎(chǔ)一起抓。此外，公司還把中國的員工送到美國、新加坡等地培訓(xùn)，使其具備國際視野。

第三，獎勵+激勵。聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。公司設(shè)有很多單個獎項(xiàng)，并給予真金白銀的獎勵。同時，公司還很注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

這些，難道不值得“通達(dá)系”們借鑒嗎？