“225”打造新興際華精益管理新模式

石麗

新興際華集團在對精益管理模式進(jìn)行吸收、借鑒的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新建設(shè)起“225精益管理模式”，使管理架構(gòu)、運營系統(tǒng)及人員行為與理念的建設(shè)更適用于本企業(yè)，推進(jìn)人財物資源得以更充分運用，從而創(chuàng)造出更大的價值。

新興際華集團有限公司（以下簡稱“新興際華”）由解放軍總后勤部及所轄78戶軍需企事業(yè)單位脫鉤整編重組而來，目前作為國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，是集資產(chǎn)管理、資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營于一體的大型國有獨資公司、世界500強企業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)包括金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用裝備制造、商貿(mào)物流、置業(yè)等板塊，是綜合實力和技術(shù)水平位居世界前茅、產(chǎn)量銷量居于世界首位的球墨鑄鐵管生產(chǎn)研發(fā)基地，世界最大的后勤軍需品、職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴生產(chǎn)研發(fā)基地，也是國內(nèi)最大的鋼格板、高端紡織品生產(chǎn)研發(fā)基地，同時還是外軍軍需品市場的主要采購和加工基地，擁有軍需裝備出口權(quán)。

集團主營制造業(yè)，隨著世界經(jīng)濟的多元發(fā)展、市場需求日趨個性化和多樣化，面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。集團引進(jìn)精益管理理念，在管理觀念、管理內(nèi)容、工作方式和企業(yè)追求目標(biāo)上發(fā)生了巨大變化，逐漸探索形成了適合本企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)“225精益管理模式”，即兩個機制（模擬法人機制、快速聯(lián)動機制）、兩個中心（利潤中心和成本<費用>中心）、五個體系（指標(biāo)、責(zé)任、跟蹤、評價、考核體系）。集團將這一體系貫穿企業(yè)全價值鏈，以企業(yè)整體經(jīng)營效果為管理依據(jù)，使集團進(jìn)入有依據(jù)、有支撐、可量化、能考核的新的精益管理模式。

“兩制”是實施精益管理的

起源和核心

新興際華集團精益管理起源于“兩制”的實施，當(dāng)年為了應(yīng)對經(jīng)濟危機，創(chuàng)造了“兩制”的精益管理模式，引領(lǐng)集團在經(jīng)濟危機大潮中逆勢上揚，持續(xù)提升。

一是全面實施模擬法人運行機制，在內(nèi)部各組織結(jié)構(gòu)間引入市場機制，壓力層層傳遞、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實、績效層層考核、活力層層激發(fā)，以實現(xiàn)降低成本與企業(yè)效益最大化的新目標(biāo)。

二是全面建立研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、物流、用戶（市場）等多個環(huán)節(jié)的快速聯(lián)動。如：采購與銷售聯(lián)動、生產(chǎn)與銷售聯(lián)動、運輸與銷售聯(lián)動、生產(chǎn)與采購聯(lián)動、銷售與市場聯(lián)動以及產(chǎn)研銷聯(lián)動等，以此準(zhǔn)確研判市場，贏得更大獲利空間。模擬法人機制和快速聯(lián)動機制同步推進(jìn)，使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理與市場緊密結(jié)合起來，以市場最新供求信息及客戶需求為依據(jù)準(zhǔn)確管控內(nèi)部“模擬法人”，及時糾偏管理路徑，科學(xué)制定管理措施?！皟芍啤边\行以來，市場占有率得到進(jìn)一步穩(wěn)固并不斷擴大，客戶關(guān)系也更加緊固、融洽，實現(xiàn)了用戶、供應(yīng)商、員工、公司等多方主體利益的最大化。

以鑄管部為例，作為模擬法人主體，該事業(yè)部在構(gòu)建新的核算體系時，將主要生產(chǎn)指標(biāo)層層分解到熔煉、離心機、退火爐、整理等各個工部，每一個工序完全按照市場化運作，以強有力的信息化系統(tǒng)為支撐，根據(jù)市場變化和當(dāng)日生產(chǎn)情況，算出日成本、日利潤，生成日報表。同時，根據(jù)各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度乘上權(quán)重系數(shù)，計算出各崗位當(dāng)日收入，增強各工部的盈利意識。作為服裝、鞋靴制造企業(yè)，際華股份有限公司（以下簡稱“際華股份”）深化“兩制”建設(shè)，專門設(shè)立管控中心，對材料、工序單價、人力定額和勞動效率等進(jìn)行高效管控；專門設(shè)立采購部，集中招標(biāo)、比質(zhì)比價采購；專門設(shè)立物流中心，統(tǒng)一管理物流運輸業(yè)務(wù)，降低運輸成本。該機制運行以來，際華股份生產(chǎn)、采購成本大幅降低，營業(yè)收益節(jié)節(jié)攀升。

該機制不僅在生產(chǎn)組織中運行效果良好，對于研發(fā)環(huán)節(jié)同樣適用。集團建立健全科技成果轉(zhuǎn)化機制，以市場需求設(shè)定研發(fā)方向，牢牢把握技術(shù)與市場兩個核心要素，占據(jù)技術(shù)制高點，緊握市場主導(dǎo)權(quán)。各二級公司以所屬領(lǐng)域市場為導(dǎo)向，持續(xù)推進(jìn)科技創(chuàng)新體系建設(shè)。新興鑄管股份有限公司（以下簡稱“鑄管股份”）遵循“以市場化改革為主線，持續(xù)深化科技創(chuàng)新體系改革”指導(dǎo)方針，研發(fā)項目更加貼合市場和現(xiàn)場；際華股份以項目為紐帶，整合集團境內(nèi)境外企業(yè)研發(fā)資源，協(xié)同開展重點項目研發(fā)，在單兵一體化戰(zhàn)術(shù)防護系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)定制等項目上取得了階段性成果；新興重工集團有限公司進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新體系，成立新興重工研究院，在統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下形成自上而下的創(chuàng)新體系。各單位做到崗位利潤保組織利潤，組織利潤保公司利潤，公司利潤保集團利潤，從而在整體上確保新興際華實現(xiàn)效益最佳。

“兩個中心”是實施精益管理的

主要載體

“兩個中心”即利潤中心和成本（費用）中心，指的是在企業(yè)內(nèi)部最大限度劃小核算單元，使企業(yè)經(jīng)濟效益過程控制與核算由準(zhǔn)確轉(zhuǎn)為精確，形成人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬的全員經(jīng)營理念。

利潤中心。包含傳統(tǒng)意義上的公司法人利潤和內(nèi)部模擬法人利潤，由研發(fā)中心、生產(chǎn)利潤中心、采購利潤中心、物流利潤中心、營銷利潤中心、資金利潤中心這六大利潤源構(gòu)成。

成本中心。將原有“單位成本”下的構(gòu)成單元繼續(xù)細(xì)分成多項“單元成本”，緊盯影響成本變化的各個因素，通過實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，確保每一個組織結(jié)構(gòu)正確運行，避免各種浪費及不必要的風(fēng)險發(fā)生。

以生產(chǎn)單位為例，鑄管股份公司將“兩個中心”運行機制設(shè)立到班組。職工在工作中把市場價格向內(nèi)延伸，按市場導(dǎo)向決定工序原燃料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源配置，使員工樹立強烈的市場觀念，將關(guān)注生產(chǎn)項目指標(biāo)變成了習(xí)慣，千方百計地挖掘利潤。焦化事業(yè)部在“兩個中心”設(shè)立的第一個季度，就實現(xiàn)模擬法人利潤同比提高27.11%。際華三五零二在內(nèi)部分解了231個利潤中心、123個成本（費用）中心，制定了產(chǎn)品賣單價格、原材料采購最高限價、內(nèi)部水電氣價格等內(nèi)部買斷價格體系，“兩個中心”按照“雙五體系”模式運作，形成閉環(huán)管理的高效運行模式。

“五個體系”是實施精益管理的保障

新興際華集團在生產(chǎn)經(jīng)營五個體系和黨建分別實施“五個體系”管理，合稱為“雙五體系”，包含指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。其中：指標(biāo)體系自上而下輻射到部室、班組、崗位等多層級，每個組織都承擔(dān)細(xì)化分解指標(biāo)；責(zé)任體系縱向到底、橫向到邊、全面到位，責(zé)任明確、人人擔(dān)責(zé)；跟蹤體系實行“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”，上下游信息渠道通暢，發(fā)現(xiàn)問題快速聯(lián)動；評價體系是集團對各項預(yù)算計劃的執(zhí)行情況制訂詳細(xì)的月、季、年度的評價方案，采取對標(biāo)模式進(jìn)行科學(xué)的評價分析；考核體系采用季度定期考核、年底層層考核和分路專項考核的方式進(jìn)行，考核結(jié)果與干部選用掛鉤、與表彰獎勵掛鉤，執(zhí)行“業(yè)績上薪酬上職級上，業(yè)績下薪酬下職級下”的原則，有效促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)落地。

“雙五體系”管理模式進(jìn)一步倒逼集團各項基礎(chǔ)管理工作高效運行。精益生產(chǎn)管理體系的目標(biāo)就是要從科學(xué)管理、提升競爭力的角度出發(fā)，實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的精細(xì)化管理，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切浪費，從而提高企業(yè)的綜合競爭能力。為此，在“五個體系”的建立過程中，新興際華將生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)項目設(shè)計為經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、資金指標(biāo)、投資指標(biāo)、市場指標(biāo)、科技創(chuàng)新指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、社會責(zé)任指標(biāo)和職工共享成果指標(biāo)9項，各級企業(yè)據(jù)此分別配套設(shè)立資金、市場等子預(yù)算。各級機關(guān)部門據(jù)此列出最重要的10大重點工作，每項工作進(jìn)行量化或節(jié)點化，細(xì)化到人頭，用文件的形式固定下來，作為運行、跟蹤、考評依據(jù)，真正實現(xiàn)閉環(huán)管理。際華三五零二職業(yè)裝有限公司（以下簡稱“際華三五零二”）是集團的一家三級企業(yè)，他們深化“雙五體系”建設(shè)，建立四級包保體系，完善利潤、價格、成本數(shù)據(jù)庫和“四級”評價、考核與激勵體系。在此基礎(chǔ)上，探索服裝生產(chǎn)“雙?；毙履Ｊ?，建立了不同品種、不同流水形式的模塊化生產(chǎn)組織模式，實現(xiàn)精益化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)目標(biāo)，促進(jìn)了該公司由“勞動密集型”向“技能密集型”的華麗轉(zhuǎn)身。鑄管股份公司在“雙五體系”閉環(huán)管理激勵下，突出“以提升獲利能力為中心的全價值鏈對標(biāo)”，實現(xiàn)內(nèi)部對標(biāo)、周邊對標(biāo)和國內(nèi)外同行對標(biāo)“三個對標(biāo)”常態(tài)化。2017年，該公司通過優(yōu)化生產(chǎn)模式，加強工藝攻關(guān)，一季度產(chǎn)量連創(chuàng)新高，鐵水單耗實現(xiàn)新突破，外購資源增利近7 000萬元，產(chǎn)品產(chǎn)量也連續(xù)創(chuàng)出歷史最好水平。

“雙五體系”管理模式使集團黨建工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化、可追溯、可評價、可考核。將“五個體系”納入黨建管理，使黨建工作目標(biāo)由宏觀變微觀，責(zé)任更加具體，任務(wù)更加務(wù)實。該體系要求每一項黨建工作都要量化成指標(biāo)，并逐級分解到基層黨支部、黨小組和黨員。通過建立“月度黨支部自評和企業(yè)黨委講評、季度三級黨委抽查講評、半年二級黨委交流講評、年底集團黨委總結(jié)講評”的黨建工作執(zhí)行跟蹤體系，對黨建工作動態(tài)執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價，評價結(jié)果將作為班子考核、干部調(diào)整的重要依據(jù)。2017年，新興際華以“五個體系”為抓手，研究制定下發(fā)了黨建工作“12345”創(chuàng)新體系，即：“一個意見”——《關(guān)于落實全面從嚴(yán)治黨要求進(jìn)一步加強企業(yè)黨建工作的實施意見》（以下簡稱《意見》）；“兩個規(guī)范”——《新興際華集團有限公司基層黨組織工作規(guī)范》《新興際華集團有限公司基層黨紀(jì)組織設(shè)置、黨務(wù)人員配備和管理規(guī)范》；“三個清單”——《各級黨組織和黨組織負(fù)責(zé)人任務(wù)清單》《各單位黨建工作年度存在問題與改進(jìn)措施計劃清單》《黨員領(lǐng)導(dǎo)干部和黨員聯(lián)系點、聯(lián)系群眾清單》；“四個支撐”——組織人才支撐、思想輿論支撐、紀(jì)檢監(jiān)察支撐、群團合力支撐。每個支撐包含支撐內(nèi)容、支撐制度、支撐項目和載體、支撐記錄；“五個體系”，即指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系。由此進(jìn)一步推動著集團黨建工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化、細(xì)化、可追溯、可考核、可評價。

通過“225精益管理模式”的運行，各個環(huán)節(jié)高效運轉(zhuǎn)，激發(fā)了強大動能。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)每一個事業(yè)部、工段、班組都成了“法人”，利潤中心按照生產(chǎn)線和單位分解，成本中心按照產(chǎn)品、機臺、班組、崗位分解。單位之間、上下工序間的“法人”提供產(chǎn)品和勞務(wù)，每月按市場價進(jìn)行結(jié)算，構(gòu)建出成本、利潤責(zé)任的核算體系。在研發(fā)環(huán)節(jié)，將每一個研發(fā)項目作為核算、評價單元，促進(jìn)科研與市場、生產(chǎn)的深度融合。在項目立項初期，明確項目工時、各種投入量以及專業(yè)類別等，實現(xiàn)對研發(fā)項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等全過程管控。在采購環(huán)節(jié)，將采購項目作為核算單元，采取分級、分類、集中采購的方式滿足不同采購需求。通過信息化平臺，以生產(chǎn)需求和市場波動為依據(jù)，實現(xiàn)庫存、訂購管理的自動化和科學(xué)化，在降低采購成本的同時，也就產(chǎn)生了采購環(huán)節(jié)的“內(nèi)部利潤”，由此保障公司整體利潤的提升。在銷售環(huán)節(jié)，將每筆合同訂單作為一個核算單元，通過每天的研產(chǎn)供銷運用聯(lián)動，結(jié)合市場價格和內(nèi)部成本價格，科學(xué)定價，嚴(yán)控費用，確保利潤。

精益管理既是一種生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。新興際華集團在對精益管理模式進(jìn)行吸收、借鑒的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新建設(shè)起“225精益管理模式”，從管理架構(gòu)、運營系統(tǒng)及人員行為與理念的建設(shè)上更加適用于本企業(yè)，使人、財、物等資源得以更充分的運用，從而創(chuàng)造出更大價值。

（作者單位：新興際華集團企業(yè)文化部）

（責(zé)任編輯：李萬全）