團隊比個人更重要

人才比戰(zhàn)略更重要，打造堅實的團隊才能實現(xiàn)偉大的目標。

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。

好的管理者善于根據(jù)公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個團隊一年多的時間了。

終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導也沒有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。