創(chuàng)新與變革是繼任者最大的挑戰(zhàn)

劉源隆+吳潔

創(chuàng)新與變革的困難點(diǎn)在于能否否定過(guò)去，這是最大的挑戰(zhàn)。

改革開(kāi)放近40年，中國(guó)經(jīng)歷了翻天覆地的變化，而在商業(yè)繁榮的大潮中，民營(yíng)企業(yè)扮演了至關(guān)重要的角色，最早一批，也就是第一代創(chuàng)業(yè)者如今已至耳順之年，甚至步入古稀，繼任者的權(quán)力交接已然在很多企業(yè)中演變發(fā)生著。為此，《小康》雜志采訪中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授、中歐家族傳承研究中心聯(lián)席主任李秀娟，廣東省社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授丁力，這兩位專(zhuān)家長(zhǎng)期致力于民營(yíng)企業(yè)的研究，我們希望從學(xué)界的角度解開(kāi)民營(yíng)企業(yè)在傳承與創(chuàng)新中所面臨的困惑。

企業(yè)傳承沒(méi)有理想化模式

《小康》：您覺(jué)得對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，對(duì)于傳承人的考慮和選擇有沒(méi)有一個(gè)理想化的模式？比如什么時(shí)候開(kāi)始考慮？考慮的因素是哪些？

李秀娟：首要的是想好企業(yè)是要傳內(nèi)還是傳外。傳外也就是聘用職業(yè)經(jīng)理人，那就要發(fā)掘一批職業(yè)經(jīng)理人，再慢慢培養(yǎng)并且磨合，打造職業(yè)經(jīng)理人文化，還要做好股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

如果要傳內(nèi)，那么勢(shì)必需要讓下一代接班人從小就耳濡目染，接觸企業(yè)的運(yùn)作，且接班的問(wèn)題越早考慮越好，接班的過(guò)程不應(yīng)該少于十年。

丁力：理論上這種模式可能會(huì)存在，但在我看來(lái)，是不應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)答案或者衡量標(biāo)準(zhǔn)的。每個(gè)家庭的情況都不一樣，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況也不一樣，因此很難概括一種成功的經(jīng)驗(yàn)與模式。

根據(jù)我的觀察，其實(shí)企業(yè)傳承的是一種商業(yè)模式。與其說(shuō)是傳承，不如說(shuō)是前輩指導(dǎo)下，讓接班人創(chuàng)出一條商業(yè)道路。比如李澤楷，一定意義上，是在父親李嘉誠(chéng)的支持下，放手一搏，自然接班問(wèn)題水到渠成，我比較欣賞這種模式。

《小康》：在民營(yíng)企業(yè)傳承的過(guò)程中，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)該如何看待？作為一種選賢任能的制度轉(zhuǎn)變與傳承，職業(yè)經(jīng)理人是否是最好的結(jié)果？

李秀娟：我覺(jué)得要分行業(yè)，有一些行業(yè)就非得請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人不可，比如技術(shù)含量比較高，或需要更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的企業(yè)；而相對(duì)低端一些，或者靠家族秘方之類(lèi)發(fā)展的企業(yè)可能更適合傳內(nèi)。

同很多學(xué)者一樣，我也認(rèn)為美的的交接十分成功，方洪波這樣的職業(yè)經(jīng)理人極為難得，但是連他自己都說(shuō)這是不可能復(fù)制的。職業(yè)經(jīng)理人這種模式也有很多問(wèn)題需要面對(duì)，不能就說(shuō)是最好的方法。

丁力：現(xiàn)代企業(yè)制度很大程度上是為了解決“后繼無(wú)人”這種情況的。能通過(guò)制度建設(shè)來(lái)確保家族企業(yè)的傳承，這可能是一個(gè)最好的選項(xiàng)。

但是職業(yè)經(jīng)理人也可能會(huì)做出與企業(yè)創(chuàng)立者利益相悖的行為，因此如果一個(gè)家族不參與經(jīng)營(yíng)了，還是否要繼續(xù)控制企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)、擁有權(quán)，這值得商榷。但也不是沒(méi)有這樣成功的案例，比如萬(wàn)科的大股東也不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

積極的態(tài)度是傳承者最不可或缺的

《小康》：您如何看待“富不過(guò)三代”這一說(shuō)法？

李秀娟：其實(shí)“富不過(guò)三代”不是中國(guó)才有這句話(huà)，葡萄牙、法國(guó)都有類(lèi)似的諺語(yǔ)。但是因?yàn)闅v史、文化等一些因素，使得一些國(guó)家的企業(yè)能夠找到適合自己長(zhǎng)久生存并且發(fā)展的道路。不過(guò)，我認(rèn)為在中國(guó)，“子承父業(yè)”的概念太深入人心，這也是一個(gè)限制企業(yè)傳承的重要障礙。

丁力：因素太多了，有遺傳基因因素、宏觀經(jīng)濟(jì)的因素、企業(yè)的微觀成長(zhǎng)環(huán)境等。尤其是企業(yè)的微觀成長(zhǎng)環(huán)境特別重要，比如文化。我長(zhǎng)期的觀察和調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，“長(zhǎng)三角”企業(yè)家的眼光比“珠三角”的企業(yè)家普遍要長(zhǎng)遠(yuǎn)，“珠三角”地區(qū)的企業(yè)家有相當(dāng)一部分表現(xiàn)出“小富即安”的心態(tài)，對(duì)于企業(yè)沒(méi)有更為擴(kuò)大擴(kuò)展的內(nèi)心動(dòng)力，這是文化使然，這對(duì)于企業(yè)是否基業(yè)長(zhǎng)青有很重要的影響。

《小康》：您覺(jué)得企業(yè)家是能夠培養(yǎng)的嗎，還是需要天分？

李秀娟：沒(méi)有人是天生的企業(yè)家。對(duì)于企業(yè)家的培養(yǎng)，首先要使他們有興趣，有興趣即可培養(yǎng)。

第二是孩子本身的素質(zhì)。我所說(shuō)的素質(zhì)是指他的自信度或是情商。如果一個(gè)繼任者對(duì)商業(yè)、對(duì)行業(yè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，但是他認(rèn)為通過(guò)學(xué)習(xí)可以做得到，這種自信就是一種可貴的素質(zhì)。

第三需要栽培。這就需要通過(guò)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓孩子多看、多學(xué)、多接觸、多與有經(jīng)驗(yàn)的人交談，潛移默化指引他們走上接班人的道路。而這是我認(rèn)為最至關(guān)重要的。

丁力：第一代成功的企業(yè)家，他們也都不是培養(yǎng)出來(lái)的，因此我不太認(rèn)可培養(yǎng)的理論。我也研究過(guò)一些中小企業(yè)，企業(yè)家讓自己的孩子從小就讀高級(jí)貴族學(xué)校、出國(guó)留學(xué)讀商科、讀MBA，再來(lái)企業(yè)跟著父親學(xué)習(xí)接班，據(jù)我了解，這種模式成功的不多。就算成功，也不見(jiàn)得可復(fù)制可推廣。培養(yǎng)出來(lái)的永遠(yuǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，只有讓孩子去大浪淘沙的市場(chǎng)鍛煉、拼搏，才能真正成為合格的接班人。

除了天分，積極性也是不可或缺的心態(tài)。每一代人都有自己的局限性，每一代人成功的經(jīng)驗(yàn)都不見(jiàn)得可推廣，但是如果孩子沒(méi)有接班的積極性，那再有天分也是不管用的。

《小康》：如果企業(yè)家的孩子不具備企業(yè)家特質(zhì)，或者無(wú)心去插手家族企業(yè)，那么該作何考慮？

李秀娟：一種是選擇職業(yè)經(jīng)理人，從自己的下屬里面，選擇有能力且值得信任的人進(jìn)行培養(yǎng)。如若實(shí)在沒(méi)有人選也可考慮把企業(yè)轉(zhuǎn)手出售。在一個(gè)好時(shí)機(jī)出售企業(yè)，把所得留給孩子，讓他們?nèi)プ鲎约合胱龅氖虑?，?chuàng)自己想創(chuàng)的業(yè)也未必不是一種好選擇。

丁力：那只能靠職業(yè)經(jīng)理人。我更愿意推廣職業(yè)經(jīng)理人制度。美的就是如此，何享健沒(méi)有把企業(yè)的權(quán)力交給自己的孩子，而是交給與自己沒(méi)有任何血緣關(guān)系的方洪波，事實(shí)證明是正確的，也是成功的。

如果企業(yè)家下一代沒(méi)有人能接班，那就保留品牌，讓其他有企業(yè)家天分的人才來(lái)做。這時(shí)就真正是社會(huì)化的企業(yè)，企業(yè)才能夠得以不斷的發(fā)展和傳承。

傳承需要自我變革與創(chuàng)新

《小康》：在西方國(guó)家，以及日本，我們看到了很多傳承百年的家族企業(yè)，這些企業(yè)有大有小，但無(wú)論大小他們之所以能夠細(xì)水長(zhǎng)流，在您看來(lái)是什么原因？在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境下，是否具有借鑒價(jià)值？

李秀娟：我覺(jué)得這是可以的，這也是我們一直希望國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)能多借鑒的地方。比如，歐洲的家族治理制度，他們通過(guò)信托來(lái)傳承家族財(cái)富；比如日本的工匠精神，他們通過(guò)家族文化來(lái)傳承；再比如美國(guó)，他們對(duì)于管理權(quán)與所有權(quán)的分立……如果我們的民企能夠選取這些適合于我們的經(jīng)驗(yàn)，他們或許可以不用從零開(kāi)始。

丁力：我認(rèn)為西方國(guó)家和我們國(guó)家的土壤不同，西方很多經(jīng)驗(yàn)不適合直接移植到中國(guó)。企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)家擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，而我國(guó)目前的企業(yè)家們普遍沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的信心，包括對(duì)環(huán)境與對(duì)自己的商業(yè)模式都缺乏信心，他們認(rèn)為對(duì)未來(lái)有很大的不可預(yù)測(cè)性，這就出現(xiàn)了很多企業(yè)家著急把企業(yè)運(yùn)作上市而變現(xiàn)的現(xiàn)象。還有就是西方企業(yè)家非常重視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，我們的企業(yè)家普遍還沒(méi)有這樣的素質(zhì)。

《小康》：家族企業(yè)順利傳承與交接后，在您看來(lái)，繼任者面臨的最大問(wèn)題與挑戰(zhàn)是什么？他們?nèi)缃衩媾R的新環(huán)境與父輩面對(duì)的挑戰(zhàn)有多大的不同？

李秀娟：應(yīng)該就是創(chuàng)新。很多企業(yè)家抱著過(guò)去的成功，希望一成不變地繼續(xù)下去。繼任者為了使企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境，不被市場(chǎng)所淘汰需要自我變革與創(chuàng)新。這個(gè)創(chuàng)新的困難點(diǎn)其實(shí)就是他能否否定過(guò)去，這是最大的挑戰(zhàn)。

丁力：最大挑戰(zhàn)就是企業(yè)的價(jià)值觀再造，企業(yè)的核心價(jià)值是企業(yè)的商業(yè)模式，他們有可能把父輩賺錢(qián)的能力繼承下來(lái)，但是面臨新時(shí)期，國(guó)家大環(huán)境下經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，商業(yè)社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的巨大變化，如果繼任者們不更新原有企業(yè)的價(jià)值觀，那么很快就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

在互聯(lián)網(wǎng)的帶動(dòng)下，一些新晉的企業(yè)家們并不是像原來(lái)一樣靠資本取得成功，而是靠自己創(chuàng)造性的勞動(dòng)，這是一個(gè)大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式是資本雇傭勞動(dòng)，這種模式未來(lái)肯定會(huì)被淘汰，取而代之的是勞動(dòng)雇傭資本，技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、人才將引領(lǐng)資本的走向。企業(yè)繼任者要理順這些關(guān)系是很難的，一旦理順，企業(yè)將煥發(fā)出新的青春。