發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)經(jīng)驗(yàn)借鑒

陳麗芬　張昊

許多國(guó)家和地區(qū)的零售業(yè)都曾在發(fā)展過(guò)程中面臨調(diào)整與升級(jí)的問(wèn)題。本文將分析行業(yè)轉(zhuǎn)型提升的背景和動(dòng)力，然后從業(yè)態(tài)組合與選址、定位與產(chǎn)品差異化、降低運(yùn)營(yíng)成本、拓展線上渠道、優(yōu)化內(nèi)部管理、應(yīng)有現(xiàn)代信息技術(shù)、開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)以及城市規(guī)劃等方面闡述發(fā)達(dá)國(guó)家的主要做法和經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)當(dāng)前形勢(shì)下零售業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供借鑒。

一、轉(zhuǎn)型提升：背景與動(dòng)力

總的來(lái)看，宏觀經(jīng)濟(jì)、人口結(jié)構(gòu)、城市變遷等市場(chǎng)特征變化是行業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境的主要原因，而技術(shù)發(fā)展則為轉(zhuǎn)型與提升提供了機(jī)會(huì)和動(dòng)力。

日本零售業(yè)的轉(zhuǎn)型提升主要是在20世紀(jì)70年代石油危機(jī)以后開始的。由于能源價(jià)格上升、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本負(fù)擔(dān)加重，宏觀經(jīng)濟(jì)整體增速放緩，居民消費(fèi)意愿降低。在這一背景下，零售環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，日本傳統(tǒng)的“系列制”垂直產(chǎn)銷體系被打破，而折扣店、量販店等以“價(jià)格破壞者”身份出現(xiàn)的零售業(yè)態(tài)在這一時(shí)期快速發(fā)展。并且，零售業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和重點(diǎn)會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整。近年來(lái)，老齡化、少子化等人口原因使得國(guó)內(nèi)消費(fèi)購(gòu)買力下降，零售企業(yè)在城市中心區(qū)域萎縮以及政府規(guī)制措施變化的背景下，在選址策略與開店方式上做出了調(diào)整。此間，信息技術(shù)為企業(yè)通過(guò)集約化運(yùn)作和集成化合作降低經(jīng)營(yíng)成本提供了支撐，共同配送、一攬子配齊配送等做法與高效的供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，有效提升了零售活動(dòng)的總體效率。

在美國(guó)，零售市場(chǎng)也表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)定位轉(zhuǎn)型與調(diào)整的要求。一方面，傳統(tǒng)零售中出現(xiàn)了因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)渠道發(fā)展而在競(jìng)爭(zhēng)中失利的現(xiàn)象，例如，開設(shè)于紐約時(shí)報(bào)廣場(chǎng)的“玩具反斗城”就因?yàn)榫揞~虧損而歇業(yè)。另一方面，全球經(jīng)濟(jì)不景氣使得美國(guó)消費(fèi)者更加注重購(gòu)物的性價(jià)比，折扣店業(yè)態(tài)迎來(lái)了發(fā)展機(jī)遇，而傳統(tǒng)百貨店則面臨轉(zhuǎn)型壓力。從國(guó)內(nèi)人口結(jié)構(gòu)來(lái)看，隨著子女逐漸成年，“嬰兒潮”—代的需求將更多地轉(zhuǎn)向服務(wù)型消費(fèi)；而擁有更高知識(shí)水平的“Y一代”（80后、90后）在消費(fèi)選擇中體現(xiàn)出更強(qiáng)的獨(dú)立性和自主型。加上2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后宏觀環(huán)境的變化，零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不得不做出必要的改變，除了運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理與數(shù)據(jù)分析手段降低運(yùn)營(yíng)成本以外，本地化、個(gè)性化、移動(dòng)化正成為主要趨勢(shì)。

目前，我國(guó)零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)明顯加劇、行業(yè)重塑不斷加快。其中宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，人口結(jié)構(gòu)老齡化等外部因素具有重要的影響，這一特點(diǎn)是中國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)都曾面臨的。但相比而言，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售的繁榮給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)了更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，提出了更高的發(fā)展要求。過(guò)去，中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)中技術(shù)化手段的利用度較低，信息化供應(yīng)鏈發(fā)展程度有限，因而在互聯(lián)網(wǎng)零售崛起的背景下，零售業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了技術(shù)水平不相對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)格局。對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)而言，一方面要盡快走出“冷兵器時(shí)代”，即實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)在經(jīng)營(yíng)管理中的使用，提高自身的運(yùn)營(yíng)效率、降低成本水平；另一方面要快速適應(yīng)“熱兵器時(shí)代”的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法，即掌握以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛普及為前提的顧客需求特征，通過(guò)發(fā)展多渠道經(jīng)營(yíng)等方式更好地提升購(gòu)物體驗(yàn)，滿足消費(fèi)者的多種訴求。換句話說(shuō)，線上零售發(fā)展倒逼實(shí)體零售跨越式提升，或許是中國(guó)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中所具有的特點(diǎn)。

二、調(diào)整業(yè)態(tài)與選址

業(yè)態(tài)調(diào)整主要是指綜合超市為了應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)困境或潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)向發(fā)展購(gòu)物中心、折扣店、專業(yè)店等多種業(yè)態(tài)的做法。綜合超市業(yè)態(tài)的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)多品種大眾化消費(fèi)品，包括食品、日用品等，通常店鋪規(guī)模較大，能夠滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)齊的訴求。當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮時(shí)，綜合超市會(huì)因?yàn)楸舜碎g經(jīng)營(yíng)商品的重合度較高而面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)；并且，由于綜合超市的經(jīng)營(yíng)面積、商品存貨總量和雇傭人員數(shù)量都相對(duì)較大，資金投入較多，其轉(zhuǎn)型調(diào)整會(huì)比其他小型業(yè)態(tài)面臨更多的制約。

從日本一些曾經(jīng)專注于綜合超市業(yè)態(tài)的知名零售商來(lái)看，根據(jù)不同的情況在業(yè)態(tài)調(diào)整與組合式發(fā)展上下功夫，是其實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)深耕、走出困境的路徑選擇。進(jìn)入2000年以后，日本老齡化、少子化問(wèn)題日益嚴(yán)重，核心消費(fèi)人群減少成為市場(chǎng)環(huán)境變化的主要特征。2006年，修改以后的《都市計(jì)畫法》提出了大型零售店由郊外回歸城市的導(dǎo)向。在這樣的背景下，“伊藤洋華堂”、“永旺”等零售企業(yè)從單個(gè)門店人手進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整，并與店面選址的變化相配合，這在東京大都市圈表現(xiàn)得尤為明顯。

伊藤洋華堂調(diào)整業(yè)態(tài)的方向主要包括購(gòu)物中心、折扣店以及食品超市。一是轉(zhuǎn)為購(gòu)物中心。2005～2010年間，伊藤洋華堂在東京都、千葉市中央?yún)^(qū)、川口市、相模原市綠區(qū)、深谷市等東京大都市圈范圍內(nèi)先后新開了7家大型購(gòu)物中心，成為了當(dāng)?shù)貐^(qū)域內(nèi)的零售活動(dòng)中心。從場(chǎng)地使用來(lái)看，這些7家當(dāng)中只有1家的場(chǎng)地原先為零售店面，其余有5家為工廠，1家為貨運(yùn)車站。它們的總面積都在20000平米以上，伊藤洋華堂自營(yíng)面積在10000平米以上。二是將部分現(xiàn)有門店轉(zhuǎn)為折扣店。截至2009年，共有10家開設(shè)于1945～2006年間的門店先后轉(zhuǎn)為折扣店，其經(jīng)營(yíng)面積在1500～7000平米不等，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容以吃、穿、住類商品為主。三是調(diào)整食品超市業(yè)態(tài)的開店選址和規(guī)模。原先主要是以入駐其他郊外購(gòu)物中心的形式開設(shè)，面積在2000～3000平米；而2010年以后新開的位于東京都市圈的食品店面積則在900平米左右，并且主要定位于高級(jí)食材，與其他零售商形成差異化。購(gòu)物中心（“Ario”）、折扣店（“The Price”）以及食品超市（“食品館”）等構(gòu)成了伊藤洋華堂對(duì)應(yīng)于不同業(yè)態(tài)的子品牌，提升了其競(jìng)爭(zhēng)能力。

永旺的業(yè)態(tài)調(diào)整主要表現(xiàn)為由郊外的大型購(gòu)物中心轉(zhuǎn)向市中心成熟商業(yè)區(qū)的小型食品超市。長(zhǎng)期以來(lái)，永旺專注于發(fā)展大型購(gòu)物中心，但在2005年以后開始轉(zhuǎn)向小型食品超市。這些門店的面積大約在165平米左右，接近于便利店。但與便利店不同的是，其營(yíng)業(yè)時(shí)間一般限定在早7點(diǎn)至晚23點(diǎn)，而非全天營(yíng)業(yè)；商品定價(jià)以綜合超市和食品超市為基準(zhǔn)，低于便利店；并且，其中生鮮食品的品種明顯豐富，銷售額占比達(dá)到30%。之所以采取這樣的轉(zhuǎn)換策略，主要原因在于市場(chǎng)縮小使得的郊外大型購(gòu)物中心業(yè)態(tài)逐漸飽和；2006年修改后的《都市計(jì)畫法》對(duì)10000平米以上店鋪的開設(shè)加強(qiáng)的限制，使得永旺原有的商業(yè)模式更加難以持續(xù)。永旺曾在1995～2000年間嘗試以入駐郊外購(gòu)物中心的形式開設(shè)“Max Value”食品超市，其目標(biāo)客戶是擁有汽車且以大量采購(gòu)為主的群體。與之相比，城市中心的人口密度較高，在食品消費(fèi)方面擁有廣闊的潛在市場(chǎng)空間。永旺集中在這些地價(jià)較高，大型店難以進(jìn)入的成熟街區(qū)大量的開設(shè)小型食品店，達(dá)到了短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)市場(chǎng)的效果。

三、采取差異化戰(zhàn)略

在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的市場(chǎng)環(huán)境中，采取差異化戰(zhàn)略是零售企業(yè)避免陷入困境的重要途徑。相對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)的差異化，零售商作為服務(wù)的提供者，其經(jīng)營(yíng)差異化既在店鋪選址、店內(nèi)設(shè)施上有直接體現(xiàn)，又與經(jīng)銷商品、定價(jià)策略等內(nèi)容密切相關(guān)。從國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)來(lái)看，層次定位的差異化和基于自有品牌的產(chǎn)品差異化是較為常見的著眼點(diǎn)。

一是層次定位差異化。在競(jìng)爭(zhēng)中不斷走向成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家零售服務(wù)市場(chǎng)往往都體現(xiàn)出較為明顯的多層次性（Multi-layered）o對(duì)零售企業(yè)而言，則需要在目標(biāo)客戶群上有相對(duì)明確的經(jīng)營(yíng)定位。例如，“西爾斯”（Sears）和“沃爾瑪”（Wal-mart）都是美國(guó)知名的零售商，前者主要致力于為美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)提供高質(zhì)量的商品，而后者更側(cè)重于服務(wù)中低收入階層。繼而，西爾斯的門店多采取百貨業(yè)態(tài)，而沃爾瑪則以“天天低價(jià)”作為主要的經(jīng)營(yíng)理念。與此同時(shí)，西爾斯與“薩克斯第五大道”（Saks FifthAvenue）、“尼曼”（Neiman Marcus）等奢侈品百貨相比仍然存在一定的定位差異。類似地，沃爾瑪也與一元折扣店“美元樹”（Dollar Tree）的經(jīng)營(yíng)層次有所不同。這種分層化特征正是行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)保持內(nèi)部穩(wěn)定并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制。需要指出的是，這里的定位應(yīng)當(dāng)針對(duì)店內(nèi)絕大多數(shù)的商品層次或門店的消費(fèi)水平。伊藤洋華堂旗下的華堂商場(chǎng)在中國(guó)北京的部分門店出現(xiàn)問(wèn)題，主要因?yàn)槠渖r食品超市定位偏高端，而入駐門店經(jīng)營(yíng)的服裝、日用品等其他商品則相對(duì)低端。

二是通過(guò)自有品牌實(shí)現(xiàn)差異化。自有品牌（或稱零售商自有品牌，Private Brand，Private Label）是相對(duì)于全國(guó)性品牌（或稱制造商品牌，National Brand，National Label）而言的，一般是指由零售商自我完成開發(fā)，并以自身商標(biāo)銷售的商品。自有品牌商品可以由零售商委托其他制造商生產(chǎn)，但產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程由零售商主導(dǎo)，且不以制造商的品牌銷售。在“寶潔”（P&G）、“聯(lián)合利華”（Unilever）為代表的全國(guó)性品牌商品充斥超市貨架和電商平臺(tái)的背景下，綜合零售商要在保證銷售產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出差異性，開發(fā)自有品牌就是一種可行的做法。零售巨頭沃爾瑪就專門開發(fā)了自有日化品牌“宣潔”（Equate），同時(shí)還擁有“山姆之選”（sam's Choice）、“惠宜”（GreatValue）、“明庭”（Mainstays）、“雙親之選”（ParentsChoice）等10多個(gè)自有品牌，涉及食品、服裝、日用品、家居、兒童玩具等多個(gè)領(lǐng)域。著名的健康品牌“柯克蘭”（KirklandSignature）的產(chǎn)品只能在倉(cāng)儲(chǔ)零售商“好市多”（Costco）買到，因?yàn)檫@是它的自有品牌。更為典型地，目前在歐洲、中國(guó)等擁有廣泛國(guó)際市場(chǎng)的“無(wú)印良品”早先也是日本西友百貨的一個(gè)自有品牌。自有品牌商品通常具有價(jià)格低廉的特點(diǎn)，這主要得益于產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的縮短。同時(shí)，零售商可以發(fā)揮了解目標(biāo)客戶消費(fèi)習(xí)慣的優(yōu)勢(shì)，直接在產(chǎn)品規(guī)格乃至設(shè)計(jì)上做出改良。

四、降低各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本

降低成本對(duì)于零售企業(yè)提升盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的意義無(wú)需贅言。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)水平下降，但從另一個(gè)角度看，也為企業(yè)尋求管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提供了動(dòng)力。同時(shí)，當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)面臨壓力時(shí)，許多造成零售業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的原因也會(huì)直接在場(chǎng)地、勞動(dòng)力等經(jīng)營(yíng)成本上得到體現(xiàn)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，零售企業(yè)在擺脫困境的過(guò)程中產(chǎn)生了多種降低經(jīng)營(yíng)成本的途徑，不少具體的做法都具有啟示意義。

一是優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，有效降低存貨與物流成本。20世紀(jì)90年代末，由于宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，日本大型超市面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益惡化。在這樣的背景下，“吉之島”（Jusco，后來(lái)并入永旺旗下）自1999年起利用5年時(shí)間投資700～800億日元（約合人民幣44～50億元）建立了新的信息系統(tǒng)，大大減少了產(chǎn)品訂貨、多品種組合等業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)批發(fā)環(huán)節(jié)的依賴性，簡(jiǎn)化了流通過(guò)程。原先對(duì)生鮮蔬菜的“新鮮度管理”一般需要通過(guò)就近尋找批發(fā)商分別配送來(lái)支撐，運(yùn)營(yíng)成本較高；而當(dāng)公司在日本東北地區(qū)與全國(guó)農(nóng)協(xié)達(dá)成合作，并使用新的信息系統(tǒng)進(jìn)行物流合理化改進(jìn)之后，蔬菜、水果實(shí)現(xiàn)了一攬子商品統(tǒng)一配齊配送（日語(yǔ)稱為“一括配送”），運(yùn)營(yíng)成本明顯降低。以綜合超市業(yè)態(tài)為主的“平和堂”則構(gòu)建了存貨自動(dòng)補(bǔ)充系統(tǒng)，原來(lái)平均需要保有14天銷量的存貨規(guī)模因此得以削減兩成。伊藤洋華堂更是通過(guò)全國(guó)范圍的“一括配送”，使門店內(nèi)展現(xiàn)給消費(fèi)者的商品組合背后擁有了物流供應(yīng)體系的有力支撐；進(jìn)而，銷售活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)得以實(shí)現(xiàn)，其店內(nèi)新商品與普通商品的比例能夠達(dá)到7：3的水平。伊藤洋華堂在全行業(yè)低迷的1998年仍然能確保增長(zhǎng)，離不開低成本、高效率的供應(yīng)鏈體系。

二是雇傭非全職的勞動(dòng)力降低用工成本。在歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，勞動(dòng)力成本偏高已經(jīng)成為傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)發(fā)展的重要制約因素。尤其在日本，老齡化、少子化使得年輕勞動(dòng)力群體顯得尤為缺乏。為了解決這一問(wèn)題，日本包括超市、便利店、食品超市等業(yè)態(tài)在內(nèi)的絕大多數(shù)零售門店（還有餐飲門店）都采取了雇傭臨時(shí)“打工”人員的做法。非全職員工按小時(shí)提供工資，根據(jù)具體工作的時(shí)間來(lái)結(jié)算。這些崗位的工作時(shí)間較為靈活，可以每周與店長(zhǎng)溝通確定。不論是需要照顧家庭而無(wú)法全職工作的婦女，還是利用課余時(shí)間參加勤工儉學(xué)的學(xué)生，甚至雖然擁有全職工作但是還想獲得額外收入的公司職員，都能加入到這些打工的隊(duì)伍之中。這種靈活的非正規(guī)就業(yè)方式使得勞動(dòng)力資源得到了更加充分的利用。還有一個(gè)好處在于，由于日本的零售網(wǎng)點(diǎn)遍布各處，打工者可以就近選擇，從而最大限度地減少對(duì)正常生活、學(xué)習(xí)或工作的干擾。目前，這部分群體已經(jīng)成為日本零售業(yè)中重要的勞動(dòng)力組成部分。特別地，日本人國(guó)管理局還專門為在日留學(xué)人員建立了“居住資格外活動(dòng)許可制度”，留學(xué)生可以通過(guò)申請(qǐng)方便地獲得兼職資格并開展勤工儉學(xué)活動(dòng)。

三是優(yōu)化促銷手段，減少生鮮或日配商品的損耗成本。生鮮和日配商品是超市業(yè)態(tài)的主要經(jīng)營(yíng)品種，也是居民每天日常生活的必需品。日配商品或包裝后的生鮮商品都有保質(zhì)期標(biāo)識(shí)，消費(fèi)者常常為了盡可能挑選新鮮的商品而翻動(dòng)貨架，一方面造成商品損耗，另一方面使得不夠新鮮的商品始終難以實(shí)現(xiàn)銷售。日本多數(shù)超市都采取了具有規(guī)律性的折扣促銷方式來(lái)解決這一問(wèn)題。比如在新一批次的商品上架時(shí)，為前一批商品統(tǒng)一貼碼降價(jià)5%銷售，品相較次的可降價(jià)20%銷售；依次類推，在到達(dá)保質(zhì)期前一天時(shí)，最高折扣可以達(dá)到50%。這樣的做法充分把握了消費(fèi)者的購(gòu)買心態(tài)，既減少了人為翻找?guī)?lái)的損耗成本，也極大程度地減少了生鮮日配商品的滯銷，還具有減少浪費(fèi)的社會(huì)意義。

五、開展全渠道經(jīng)營(yíng)

零售商在線下經(jīng)營(yíng)的同時(shí)通過(guò)拓展線上銷售渠道來(lái)為顧客提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)，也能給企業(yè)帶來(lái)新的利潤(rùn)點(diǎn)。與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)中平臺(tái)式電商快速發(fā)展的情況不同，美國(guó)、日本的線上零售中除了少數(shù)專門的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)以外，有很大一部分都是零售企業(yè)開展“全渠道”（Omni Channel）經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。對(duì)于這些國(guó)家的零售商而言，與其說(shuō)發(fā)展線上銷售渠道是應(yīng)對(duì)來(lái)自網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，不如說(shuō)更多地是企業(yè)自身為了提升零售服務(wù)水平而采取的經(jīng)營(yíng)策略。

在美國(guó)，網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)排名靠前的企業(yè)中除了“亞馬遜”（Amazon）和"eBay"以外，沃爾瑪、“百思買”（BestBuy）、“家得寶”（Home Depot）、“梅西百貨”（Macys）、“塔吉特”（Target）以及“好市多”等都同時(shí)擁有較大規(guī)模的線下連鎖零售經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。在這些網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)上購(gòu)買商品的消費(fèi)者既可以到線下實(shí)體門店取貨，也可以選擇快遞收貨，但后者一般需要購(gòu)滿49美元甚至99美元才能享受免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。相比線下門店，網(wǎng)店能夠提供的商品種類往往更為豐富，并且消費(fèi)者可以在網(wǎng)上平臺(tái)查詢附近的門店有無(wú)所需商品的存貨。對(duì)于出行大量依靠汽車的美國(guó)消費(fèi)者而言，網(wǎng)上購(gòu)物比實(shí)體店更為便利，目前正逐漸成為一種新的渠道選擇，這也是大型零售商發(fā)展線上平臺(tái)，開展全渠道經(jīng)營(yíng)的主要原因。沃爾瑪是全世界最大的實(shí)體零售商，同時(shí)也是世界第五大電商，沃爾瑪?shù)膶?shí)體門店和電商業(yè)務(wù)遍布全球，每周服務(wù)線上線下的客戶達(dá)到2億多。沃爾瑪為全球客戶提供網(wǎng)訂店取的門店達(dá)到6000多家。實(shí)體門店與線上品牌不僅僅是商品之間建立的緊密聯(lián)系，同時(shí)也為顧客提供了無(wú)縫的購(gòu)物服務(wù)。在我國(guó)，當(dāng)顧客在沃爾瑪APP上下訂單時(shí)候，商品由沃爾瑪?shù)膯T工進(jìn)行撿貨，一并交由一號(hào)店的員工進(jìn)行配送，送貨準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到98%，顧客滿意度達(dá)80%。

在日本，以生鮮食品銷售為主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的網(wǎng)上超市在近年來(lái)呈現(xiàn)不斷加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。自2000年西友率先導(dǎo)入網(wǎng)絡(luò)渠道以來(lái)，伊藤洋華堂（2001年）、永旺（2008年）、大榮（2008年）、京王（2009年）、東急（2009年）、近鐵（2010年）等知名零售商都紛紛發(fā)展線上業(yè)務(wù)。超市利用互聯(lián)網(wǎng)接受用戶訂購(gòu)，然后由實(shí)體店鋪為顧客配送商品。據(jù)調(diào)查，30～40歲的女性是這些店鋪的主要顧客群體。之所以廣受家庭主婦的歡迎，是因?yàn)樗鼈兡軌虬凑疹櫩椭付ǖ臅r(shí)間，準(zhǔn)時(shí)送達(dá)生鮮農(nóng)產(chǎn)品或經(jīng)過(guò)預(yù)先處理的半成品。這樣，需要兼職打工或照看孩子的女性能夠省去前往超市的時(shí)間，按時(shí)為家人準(zhǔn)備好午飯或晚飯。同時(shí)，依托實(shí)體餐飲店、居酒屋的便當(dāng)宅配業(yè)務(wù)也快速發(fā)展起來(lái)。這些零售商主要以實(shí)體門店為依托發(fā)展外送業(yè)務(wù)，因而通常都具有配送半徑的限制，主要為附近的居民提供服務(wù)，這也是目前發(fā)展“緊湊型城市”（Compact City）理念下構(gòu)建小型化商圈的趨勢(shì)要求。與此同時(shí)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)接受預(yù)定，也能夠方便企業(yè)提前備貨，并合理規(guī)劃配送路線。在年節(jié)等消費(fèi)需求量較大的高峰期間，零售商還可以事先完成采購(gòu)，冷藏車則可以發(fā)揮臨時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)的作用。

日本的一些經(jīng)營(yíng)家電、服裝的大型零售商則將全渠道經(jīng)營(yíng)作為客戶增值計(jì)劃的一種實(shí)現(xiàn)方式。例如家電量販店“友者八喜”（Yodobashi Camera）就實(shí)現(xiàn)了線上、線下商品的統(tǒng)一定價(jià)和用戶積分的全國(guó)、全渠道通用?！皟?yōu)衣庫(kù)”（Uniqlo）也采取網(wǎng)上店鋪與線下相同定價(jià)、同步促銷的做法，為消費(fèi)者提供多種渠道選擇。

六、優(yōu)化內(nèi)部管理細(xì)節(jié)

在美國(guó)或日本，網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展也給實(shí)體門店的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了沖擊。消費(fèi)者將這些傳統(tǒng)實(shí)體門店作為網(wǎng)上購(gòu)物之前的“體驗(yàn)店”，“線下看貨、線上訂購(gòu)”，是這些零售商面臨的一個(gè)突出問(wèn)題。據(jù)調(diào)查，百思買、沃爾瑪、塔吉特和家得寶的實(shí)體店就是美國(guó)消費(fèi)者最常去體驗(yàn)商品的地方。為了避免淪為網(wǎng)絡(luò)零售商的免費(fèi)“展廳”（Showroom），除了同時(shí)發(fā)展線上業(yè)務(wù)以外，美國(guó)有學(xué)者在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上針對(duì)實(shí)體門店本身提出了以下建議‘。

在人力資源管理方面，優(yōu)化薪酬體系和開展有針對(duì)性的員工培訓(xùn)。薪酬體系強(qiáng)化促進(jìn)銷售和服務(wù)顧客的導(dǎo)向。調(diào)查表明，過(guò)去5年當(dāng)中，美國(guó)零售業(yè)廣泛采用固定和浮動(dòng)兩部分的混合式薪酬體系。與銷量掛鉤的浮動(dòng)薪酬能夠激勵(lì)售貨員更加主動(dòng)地為顧客提供有針對(duì)性的商品信息，而依托于網(wǎng)絡(luò)頁(yè)面介紹產(chǎn)品的電商企業(yè)大多在提供額外信息方面并不靈活。此外，提高顧客忠誠(chéng)度，創(chuàng)造“回頭客”的銷售者還得到專門的獎(jiǎng)勵(lì)。員工培訓(xùn)注重適應(yīng)信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)培育。通過(guò)手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等通訊技術(shù)，顧客可以快速獲取充分甚至專業(yè)的商品信息。面對(duì)這樣的消費(fèi)者，實(shí)體店的促銷人員自身不僅要對(duì)同類商品有所了解，還要盡可能地對(duì)線上銷售渠道中的定價(jià)、型號(hào)等情況有更為全面的認(rèn)識(shí)。否則，消費(fèi)者會(huì)自然地對(duì)這些“不夠?qū)I(yè)”的實(shí)體店失去信心。

在客戶管理方面，改進(jìn)會(huì)員體系，提升促銷活動(dòng)針對(duì)性。一方面，構(gòu)建更為便捷化、透明化的會(huì)員服務(wù)制度。相比線上企業(yè)，實(shí)體零售商的會(huì)員體系往往存在注冊(cè)繁瑣的問(wèn)題。有調(diào)查還表明，81%的忠誠(chéng)會(huì)員并不完全了解自己能從會(huì)員計(jì)劃中獲得哪些好處。另一方面，根據(jù)顧客的具體情況采取具有針對(duì)性的促銷手段。利用現(xiàn)有的定位技術(shù)和信息技術(shù)，可以分析會(huì)員顧客在店內(nèi)的行走路線，在不同商品銷售區(qū)域的停留時(shí)間。將這些信息與購(gòu)物記錄結(jié)合起來(lái)，能夠分析顧客最有可能將實(shí)體店的哪些商品作為“嘗試”對(duì)象，繼而為他們提供量身定制的促銷策略。

在商品定價(jià)管理方面，根據(jù)具體情況選擇合適的方式來(lái)應(yīng)對(duì)線上零售的發(fā)展。一個(gè)突出問(wèn)題是，線下商品價(jià)格是否應(yīng)當(dāng)緊跟線上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并與之匹配。從消費(fèi)者來(lái)看，美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)的調(diào)查顯示，有46%的美國(guó)年輕消費(fèi)者（1981～1995年出生）期望實(shí)體店中的商品價(jià)格與線上網(wǎng)店相同，中年消費(fèi)者（1965～1980年出生）中的比例同樣如此。從零售商來(lái)看，有33%的零售商表示會(huì)在一些情況下將門店商品價(jià)格與網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相匹配，僅有20%表示會(huì)將這一舉措應(yīng)用于所有商品；有26%的零售商目前沒有使店內(nèi)商品價(jià)格在各個(gè)時(shí)點(diǎn)上跟進(jìn)線上對(duì)手的計(jì)劃，但有約1/5表示計(jì)劃在未來(lái)采取價(jià)格對(duì)應(yīng)策略。百思買的管理者則表示，他們發(fā)現(xiàn)更多的消費(fèi)者會(huì)對(duì)智能運(yùn)動(dòng)手表、新發(fā)布的電影或電子游戲等商品進(jìn)行線上線下的價(jià)格對(duì)比，而購(gòu)買大件商品時(shí)卻并不那么在意。因而，可以對(duì)實(shí)體門店中不同類別的商品采取差別化的網(wǎng)購(gòu)價(jià)跟進(jìn)策略，將低價(jià)商品的價(jià)格與網(wǎng)上售價(jià)相匹配，可以作為吸引客流并帶動(dòng)大額商品銷售的途徑。

此外，從細(xì)節(jié)入手提升服務(wù)管理的水準(zhǔn)，也是實(shí)體店改善顧客體驗(yàn)的重要方面。在日本，許多大型超市還在購(gòu)物區(qū)以外設(shè)置了專門的顧客自助式打包區(qū)，并免費(fèi)為顧客提供冰塊、塑料袋等。同時(shí)，入口處的置傘架或傘套架、無(wú)障礙的通路設(shè)施以及洗手間等，成為了多數(shù)零售店的必備要素。不僅如此，洗手間內(nèi)的消毒洗手液、廁紙等衛(wèi)生用品配備齊全、充足，且有專人在經(jīng)營(yíng)期間負(fù)責(zé)打掃。此外，其中的員工不僅要有“顧客至上”的理念，還要在上崗之前先接受具體到操作層面的相關(guān)培訓(xùn)，包括如何有禮貌地為顧客提供服務(wù)，當(dāng)不得不在經(jīng)營(yíng)時(shí)間理貨、搬運(yùn)商品而妨礙顧客或打攪顧客時(shí)主動(dòng)道歉等。當(dāng)然，增加服務(wù)內(nèi)容也會(huì)相應(yīng)地提升成本，而免費(fèi)提供塑料包裝袋則與中國(guó)目前的法規(guī)要求不符。但這種為顧客著想，使顧客在購(gòu)物中體驗(yàn)人性化服務(wù)的思路是值得借鑒的。

七、應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)銷售、移動(dòng)設(shè)備的使用以及社交媒體的興起，使消費(fèi)擁有了更多主動(dòng)權(quán)，商業(yè)逐步回歸到消費(fèi)者本身。

私人數(shù)字助理。2015年，亞馬遜在西雅圖開了自己的實(shí)體店，與他實(shí)體店不同的是，亞馬遜書店鼓勵(lì)讀者在網(wǎng)上瀏覽書目后在網(wǎng)上購(gòu)書，也可以以相同價(jià)格在實(shí)體店購(gòu)書。亞馬遜及同類型的公司將把更多專注力放在網(wǎng)絡(luò)科技的應(yīng)用上，通過(guò)呈現(xiàn)像3D那樣具有更高分辨力的商品以及智能對(duì)話，提高有效搜索和一鍵購(gòu)買能力。高度個(gè)性化、能夠終身為顧客服務(wù)的數(shù)字私人助理或者購(gòu)物顧問(wèn)將追蹤消費(fèi)者所有購(gòu)買和瀏覽的商品，全面掌握消費(fèi)者的喜好，這也是未來(lái)商業(yè)很重要的一部分。

電子引導(dǎo)路線。制定線上線下交互戰(zhàn)略，引導(dǎo)客戶通過(guò)網(wǎng)站的架構(gòu)搜索確定需要購(gòu)買的商品的實(shí)體店的精確位置。在商店購(gòu)物的顧客通過(guò)使用設(shè)備獲得個(gè)性化的電子引導(dǎo)路線，跟著引導(dǎo)準(zhǔn)確地找到他們?cè)诰W(wǎng)上已經(jīng)選好的產(chǎn)品，這種地圖技術(shù)將使消費(fèi)者用最迅速的方式完成整個(gè)購(gòu)物清單。另一個(gè)選擇是在消費(fèi)者到店之前購(gòu)物車已經(jīng)被預(yù)先裝好了在網(wǎng)上選購(gòu)的商品。

機(jī)器人。美國(guó)有一款機(jī)器人可以幫助理貨，機(jī)器人利用自身的傳感器將捕捉到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，待完成數(shù)據(jù)處理的步驟后，機(jī)器人根據(jù)云端處理來(lái)向用戶反饋掃描報(bào)告和建議，例如那些商品需要補(bǔ)貨、哪些商品定價(jià)錯(cuò)誤或者位置不正確。機(jī)器人可以在一小時(shí)內(nèi)捕捉到2萬(wàn)件商品的數(shù)據(jù)。根據(jù)云端已有的數(shù)據(jù)，機(jī)器人計(jì)算出庫(kù)存，給超市提供補(bǔ)貨建議。機(jī)器人計(jì)算能力精確，庫(kù)存統(tǒng)計(jì)方面不易出錯(cuò)，還能為零售商省去部分工資成本，這對(duì)人力成本瘋狂上漲的零售商來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一大福利。

八、進(jìn)軍國(guó)際零售市場(chǎng)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，尋求國(guó)際化發(fā)展成為許多大型零售商的現(xiàn)實(shí)選擇。據(jù)估計(jì)，截至2010年，全球最大的100家零售企業(yè)中有80家已經(jīng)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在上述仍然專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的20家當(dāng)中，有10家為美國(guó)零售商；而歐洲零售企業(yè)的國(guó)際化特征更為明顯，2010年時(shí)，其大約5200家零售商在全球開設(shè)了超過(guò)十萬(wàn)個(gè)門店。總的來(lái)看，本國(guó)市場(chǎng)的大小在很大程度上決定了零售商在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的空間，繼而對(duì)其國(guó)際化擴(kuò)張動(dòng)機(jī)有著十分明顯的影響。

零售商在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，綜合考慮地域范圍、經(jīng)營(yíng)方式、擴(kuò)張節(jié)奏等多方面內(nèi)容。例如，“宜家”（IKEA）是一家以大型家居專業(yè)店為經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的國(guó)際化零售商。它最早于1953年在瑞典成立，截至2013年，已經(jīng)在歐洲、澳大利亞、美國(guó)、加拿大、日本、中國(guó)、東南亞、以色列等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有338家門店。宜家在國(guó)際化初期顯得較為謹(jǐn)慎，它將挪威、丹麥、德國(guó)等歐洲臨近國(guó)家作為自身擴(kuò)張的地域。在20世紀(jì)70年代中期，宜家進(jìn)入了澳大利亞、加拿大和日本市場(chǎng)，此后的國(guó)際化速度開始加快。當(dāng)時(shí)，有許多個(gè)人或公司自發(fā)地希望通過(guò)特許連鎖的方式銷售宜家產(chǎn)品，這是其擴(kuò)張節(jié)奏變化的主要原因。但特許方式也存在弊端。隨著門店的增多，宜家在澳大利亞的特許加盟店就與直營(yíng)店之間形成了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使公司不得不對(duì)特許授權(quán)加以重新調(diào)整。宜家在日本的經(jīng)營(yíng)也曾依賴于公司以外的特許權(quán)持有者，最終導(dǎo)致公司在1984年退出日本市場(chǎng)，2006年才得以重新進(jìn)入。

綜合零售業(yè)，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)會(huì)面臨業(yè)態(tài)選擇的問(wèn)題，他們結(jié)合國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)自身發(fā)展的階段要求來(lái)尋找答案。例如，“麥德龍”（Metro）是總部位于德國(guó)的大型國(guó)際零售商。它最早是一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（Cashand Carry）式的倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)，自20世紀(jì)70年代起開始發(fā)展為多業(yè)態(tài)的現(xiàn)代零售企業(yè)。1971年該公司進(jìn)入了丹麥、法國(guó)和奧地利市場(chǎng)，90年代開始大規(guī)模的國(guó)際化拓展。當(dāng)時(shí)的公司擁有倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、超市和雜貨店、消費(fèi)電器、百貨店和DIY倉(cāng)庫(kù)等主要業(yè)態(tài)。各個(gè)業(yè)態(tài)獨(dú)立為一個(gè)分部門，都擁有較高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因而公司的國(guó)際化拓展也就表現(xiàn)出多業(yè)態(tài)并進(jìn)的特征。而韓國(guó)“樂天”（Lotte）在國(guó)外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)則相對(duì)集中。它最早是日本樂天食品制造商的投資企業(yè)，在20世紀(jì)70年代進(jìn)入零售行業(yè)時(shí)以百貨店業(yè)態(tài)起家，目前在國(guó)內(nèi)擁有全商品線百貨店、特許百貨店、青年廣場(chǎng)（YoungPlaza）、品牌折扣購(gòu)物中心（OutletMall）等多個(gè)定位不同的子業(yè)態(tài)，發(fā)展超市業(yè)態(tài)則是90年代末期才開始的。但樂天在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)則明顯以超市為主，2012年時(shí)已經(jīng)超過(guò)140家國(guó)外超市門店，而百貨店僅有4家。究其原因，一方面“韓國(guó)百貨店難以在新的市場(chǎng)傳遞獨(dú)特的韓國(guó)文化和樂天的歷史”。，另一方面則是樂天在家樂福與沃爾瑪退出韓國(guó)市場(chǎng)時(shí)的收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)中遭遇失敗，國(guó)內(nèi)超市業(yè)態(tài)被“三星一樂購(gòu)”（samsung-Tesco）和“新世界”（Shinsegye）占據(jù)并整合，從而失去了在國(guó)內(nèi)的發(fā)展空間，只能轉(zhuǎn)向海外發(fā)展。

九、制定城市規(guī)劃政策

實(shí)體零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必然與商圈選址密切相關(guān)。從一些發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，根據(jù)零售產(chǎn)業(yè)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的新特點(diǎn)、新問(wèn)題，適時(shí)調(diào)整并充分運(yùn)用城市規(guī)劃政策來(lái)引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向，是政府在這一過(guò)程中采取的主要措施。這些規(guī)劃政策在具體實(shí)施過(guò)程中，需要地方政府與企業(yè)組織相互配合。

日本的做法較為典型。20世紀(jì)90年代以后，《大店法》規(guī)制逐漸緩和，但新的政策使大量的大型超市在郊外開設(shè)門店，城市“空心化”的問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。并且，這一問(wèn)題隨著人口規(guī)模與年齡結(jié)構(gòu)的變化而顯得日益嚴(yán)重。為此，日本在1998年制定并實(shí)施《中心市街地活性化法》，支持地方基層公共自治組織（市、町、村）在重振原有商業(yè)中心的過(guò)程中發(fā)揮作用。與當(dāng)時(shí)的《都市計(jì)畫法》相配合，這些自治組織在理論上可以通過(guò)決定各區(qū)域的土地用途，對(duì)任何大型商業(yè)的選址活動(dòng)加以規(guī)制，但實(shí)際運(yùn)行的效果卻并不理想。分析其原因，一方面，地方自治組織自身在土地使用規(guī)制方面難以達(dá)成一致，同時(shí)無(wú)法影響臨近地區(qū)的規(guī)劃，存在地域間協(xié)調(diào)的問(wèn)題。另一方面，當(dāng)時(shí)重振城市中心街區(qū)的重點(diǎn)在于恢復(fù)商業(yè)活動(dòng)，而城市整體功能的重構(gòu)與強(qiáng)化未得到重視；僅僅依靠主要來(lái)自“商工會(huì)議所”等商業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供支持，使得該項(xiàng)任務(wù)的承擔(dān)者TMO（Town Management Organization）陷入了財(cái)源不足的困難局面。

作為應(yīng)對(duì)策略，2006年，日本對(duì)《中心市街地活性化（中心街市激活）法》和《都市計(jì)畫法》進(jìn)行了修訂。前者主要對(duì)國(guó)家、地方公共自治組織以及企事業(yè)單位各自的責(zé)任加以明確。一方面，在中央設(shè)立“中心市街地活性化本部”制定基本方針，并將包括商業(yè)企業(yè)在內(nèi)的整體中心市街地重振推進(jìn)機(jī)構(gòu)“中心市街地活性化協(xié)議會(huì)”上升到法律規(guī)定的層面，由其提供基本計(jì)劃的制定和實(shí)施意見。另一方面，市、町、村等地方自治組織在根據(jù)協(xié)議會(huì)的意見制定基本計(jì)劃后，需要報(bào)由內(nèi)閣總理大臣認(rèn)定。整個(gè)基本計(jì)劃的編制認(rèn)定過(guò)程如圖所示?！抖际杏?jì)畫法》的修改則完善了依據(jù)土地用途類別限制商業(yè)設(shè)施選址的有關(guān)措施，體現(xiàn)了對(duì)開發(fā)許可制度的重新審視。首先，對(duì)“準(zhǔn)都市計(jì)劃區(qū)域”的有關(guān)規(guī)定加以修改或擴(kuò)充，包括將認(rèn)定該類規(guī)劃區(qū)域的權(quán)限由市（或町、村）一級(jí)上升至果（或都、道、府）一級(jí)，確定了該類區(qū)域建筑容積率、面積率的適用標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)區(qū)域內(nèi)大規(guī)模集客設(shè)施的開設(shè)加以限制等。同時(shí)，豐富了便于地區(qū)間協(xié)調(diào)的“廣域調(diào)整”流程，即當(dāng)一個(gè)市（或町、村）制定的都市計(jì)劃會(huì)對(duì)周邊產(chǎn)生影響時(shí)，由縣一級(jí)負(fù)責(zé)征詢其他相關(guān)市級(jí)層面的意見。

類似地，英國(guó)政府為了面對(duì)城市中心地區(qū)商業(yè)的衰落，也采取了以規(guī)劃政策為主的干預(yù)活動(dòng)。在撒切爾時(shí)期以市場(chǎng)機(jī)制為主導(dǎo)的都市發(fā)展模式下，越來(lái)越多的零售商轉(zhuǎn)向了土地價(jià)格較為低廉的城郊區(qū)域。對(duì)此，城市中心區(qū)管理（Town CentreManagement，TCM）的一些組織機(jī)構(gòu)在20世紀(jì)90年代被建立起來(lái)。這些組織早先大多采取地方政府與民間企業(yè)非正式合作的形式，并聘用“城市中心經(jīng)理”作為專門管理者。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為有許多地方政府和企業(yè)組織共同出資，成立非盈利的“保證責(zé)任有限公司”來(lái)承擔(dān)此項(xiàng)工作的方式，甚至出現(xiàn)了“社會(huì)公益公司”的新生模式。

同時(shí)，英國(guó)通過(guò)城市規(guī)劃來(lái)確保中心街區(qū)的發(fā)展。在1996年修訂的《PPG6：城市中心與零售發(fā)展》”當(dāng)中，零售業(yè)開發(fā)以城市中心街區(qū)為優(yōu)先的“排序方式”（SequentialApproach）被引入；這項(xiàng)政策也成為2005年修訂后的《PPS6：城市中心規(guī)劃》中的核心政策。與PPG6相比，PPS6的副標(biāo)題中不再出現(xiàn)“零售”的概念，并且更加強(qiáng)調(diào)維持城市中心整體的多層次結(jié)構(gòu)“與經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)，可持續(xù)發(fā)展的政策色彩更加明顯。英國(guó)的城市規(guī)劃與實(shí)施體制主要體現(xiàn)在地方政府制定開發(fā)計(jì)劃的“積極計(jì)劃”（Positive Planning）以及對(duì)個(gè)別開發(fā)行為進(jìn)行審查、許可的“消極計(jì)劃”（Negative Planning）兩方面。就與零售商業(yè)相關(guān)的內(nèi)容而言，作為積極計(jì)劃，地方政府需要在其提出的“開發(fā)規(guī)劃圖”（Proposals Map）中給出明確的購(gòu)物區(qū)域。作為消極計(jì)劃，地方政府在審議商業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的用地選擇時(shí)需要依照“排序方式”給出的規(guī)則，例如在討論城市中心以外的位置選擇之前必須先徹底評(píng)估城市中心內(nèi)部（Town Centre）的選項(xiàng)，而城市以外又可進(jìn)一步劃分出城市中心周邊（Edge of Town Centre）、城市中心以外（Out of Centre）和城市以外（Out of Town）的具體順序。

十、小結(jié)：經(jīng)驗(yàn)與啟示

上述對(duì)歐、美、日、韓等國(guó)家和地區(qū)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的措施做了歸納和闡釋，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)，可以得出以下幾方面的啟示。從市場(chǎng)與政府在這一過(guò)程中的角色來(lái)看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是推動(dòng)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)調(diào)整、技術(shù)運(yùn)用與管理提升的核心力量，政府主要發(fā)揮引導(dǎo)作用，使商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布局適應(yīng)城市的總體發(fā)展思路。其間，不論是已經(jīng)成熟的城市中心商圈，還是商業(yè)設(shè)施不足的空白地域，甚至更為遙遠(yuǎn)的海外市場(chǎng)，都有可能為零售企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供空間和商機(jī)。從國(guó)外零售企業(yè)采取的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)看，不論是供應(yīng)鏈體系優(yōu)化、自有品牌開發(fā)，還是組合定價(jià)、精準(zhǔn)促銷等手段，都是發(fā)揮渠道商專業(yè)職能的體現(xiàn)。相對(duì)于國(guó)內(nèi)諸多零售商采取聯(lián)營(yíng)方式的普遍做法而言，商業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)換與零售經(jīng)營(yíng)能力的培育或許應(yīng)當(dāng)成為基礎(chǔ)。從適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)要求來(lái)看，實(shí)體零售企業(yè)要在把握消費(fèi)者真實(shí)需求和心理特征等方面下功夫，突破傳統(tǒng)理念，在細(xì)微處創(chuàng)新，提升精細(xì)化管理水平。同時(shí)，應(yīng)加快、加深對(duì)互聯(lián)網(wǎng)渠道的了解與認(rèn)識(shí)，其目的并不一定在于拓展線上渠道，但在尋找差異、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)方面具有突出意義，進(jìn)而能夠?yàn)楦纳谱陨淼姆?wù)水平提供支撐。