海爾解構(gòu)海爾

滑志鵬

在目前的市場(chǎng)之中，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，在空調(diào)、洗衣機(jī)領(lǐng)域，美的、格力已經(jīng)成為海爾的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。海爾，不得不思考如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代突破業(yè)績(jī)瓶頸。

因此，海爾正在經(jīng)歷著由傳統(tǒng)家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新平臺(tái)與小微企業(yè)集群體的蛻變。

戰(zhàn)略調(diào)整

1984年以來(lái)，海爾前后五次發(fā)布企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向性作用。

1984～1991年，海爾實(shí)行“名牌戰(zhàn)略階段”，樹(shù)立“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的名牌意識(shí)，不盲目上產(chǎn)量，扎扎實(shí)實(shí)做質(zhì)量。依靠過(guò)硬的質(zhì)量，海爾僅用四年時(shí)間，拿到了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一枚質(zhì)量金牌。

1991～1998年，海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段，前后兼并了18家虧損企業(yè)，從冰箱一種產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等，成為了中國(guó)最早進(jìn)行多元化發(fā)展的家電企業(yè)。

1991～2005年，海爾開(kāi)啟國(guó)際化戰(zhàn)略，貫徹“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”階段，海爾以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)外主流市場(chǎng)；“走進(jìn)去”階段，海爾以主流產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁髑?；“走上去”階段，海爾以高端產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)刂髁髌放?。依托“三步走”思路，海爾逐漸在國(guó)際上樹(shù)立品牌，成為中國(guó)品牌走向全球的代表者。

2005～2012年，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，以“本土化”為核心，在海外創(chuàng)立自主品牌、建立本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”中心。目前海爾已經(jīng)在全球建立五大研發(fā)中心，21個(gè)工業(yè)園，66個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人。全球范圍內(nèi)，中國(guó)品牌家電的份額只有2.89%，而這2.89%里面有86.5%是海爾品牌。

2012年，海爾發(fā)布“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，將企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)由外部市場(chǎng)的拓展、企業(yè)品牌的塑造，轉(zhuǎn)向企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。在該階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。

組織結(jié)構(gòu)：從線性到“市場(chǎng)鏈”

隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，貫穿了海爾集團(tuán)從虧損小廠到跨國(guó)集團(tuán)的整個(gè)發(fā)展歷程。在這一征途上，組織架構(gòu)是海爾前行的骨骼與身體，而海爾集團(tuán)通過(guò)不斷對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)張的體量和市場(chǎng)。

首先是直線型組織結(jié)構(gòu)階段。在發(fā)展歷程的初期，海爾集團(tuán)建立起自上而下的、金字塔形的組織結(jié)構(gòu)和管理體系。在這種結(jié)構(gòu)體系下，海爾高層管理者對(duì)企業(yè)各部分進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過(guò)“普通職員—中層管理者—決策制定者”的結(jié)構(gòu)，以線性的方式進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

這種結(jié)構(gòu)模式可以使高層能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。但是，伴隨著海爾集團(tuán)的發(fā)展，“大企業(yè)病”逐漸凸顯，各個(gè)職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系差、信息傳遞路線長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題成為了阻礙海爾發(fā)展的絆腳石。

其次，是矩陣型組織結(jié)構(gòu)階段。在海爾集團(tuán)進(jìn)行多元化、國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，決策者將原本的直線型結(jié)構(gòu)模式改成為以業(yè)務(wù)為核心的事業(yè)部管理體系。在這種結(jié)構(gòu)模式下，各部門(mén)以按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目為依據(jù)進(jìn)行劃分和組合。以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為依據(jù)的組織形式，具有更強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，加強(qiáng)了海爾集團(tuán)中各職業(yè)部門(mén)之間的協(xié)作和配合，也有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

這是一種目前大型集團(tuán)普遍采用的結(jié)構(gòu)模式，但是其缺點(diǎn)也同樣明顯，雙重乃至多重的職權(quán)關(guān)系也容易引起內(nèi)部關(guān)系沖突，導(dǎo)致集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫。

再次，是以資源為標(biāo)準(zhǔn)的“市場(chǎng)鏈”組織結(jié)構(gòu)模式。伴隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)制造業(yè)受到的沖擊不斷增大。在此種情況下，為了使海爾集團(tuán)、海爾集團(tuán)的每個(gè)員工都能夠面對(duì)并適應(yīng)市場(chǎng)，海爾開(kāi)始探索、實(shí)施“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式。

以這些模式為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。

在這種結(jié)構(gòu)下，海爾從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

“市場(chǎng)鏈”組織結(jié)構(gòu)模式使海爾集團(tuán)能夠更為直接的面對(duì)和了解市場(chǎng)需求，商流、物流、信息流和資金流得以在海爾集團(tuán)內(nèi)部和外部高效流轉(zhuǎn)。

小微平臺(tái)模式

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾使用了創(chuàng)新型的組織結(jié)構(gòu)—小微企業(yè)群為主體的“平臺(tái)化”模式。在多年的發(fā)展之后，海爾在規(guī)模上，實(shí)現(xiàn)了由集體小廠到跨國(guó)企業(yè)的跨越；在戰(zhàn)略上，開(kāi)啟了企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)由對(duì)外擴(kuò)張到內(nèi)部轉(zhuǎn)型的調(diào)整。海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，已經(jīng)由被動(dòng)適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的發(fā)展，轉(zhuǎn)向主動(dòng)自內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，由內(nèi)而外的促進(jìn)海爾的發(fā)展。

海爾集團(tuán)打破了企業(yè)封閉的組織結(jié)構(gòu)，以業(yè)務(wù)或項(xiàng)目為中心，將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮楠?dú)立的小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在決策、人事、分配擁有自主權(quán)，并進(jìn)行獨(dú)立核算。這類(lèi)小團(tuán)隊(duì)即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔結(jié)構(gòu)”的封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部人力及資源開(kāi)放的“投資管理平臺(tái)”。

在小微平臺(tái)模式下，企業(yè)內(nèi)部隸屬關(guān)系發(fā)生了巨大改變。企業(yè)決策層的定位從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槿猪?xiàng)目的投資人與資源支持者；企業(yè)員工的角色定位也從上層命令的執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)者；原先企業(yè)內(nèi)部不與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員，要么獨(dú)立帶領(lǐng)某小微團(tuán)隊(duì)或者成為小微成員，要么只能選擇離開(kāi)，可以預(yù)見(jiàn)，在小微平臺(tái)機(jī)構(gòu)下的海爾集團(tuán)，中層管理人員將逐步消失。

與之前的組織結(jié)構(gòu)變革相比，平臺(tái)化的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是顛覆型的，該模式將企業(yè)、各部門(mén)、個(gè)體員工變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)互通各種資源，實(shí)現(xiàn)多方利益相關(guān)者的共贏增值。該平臺(tái)對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)劃小分權(quán)管理，對(duì)外強(qiáng)調(diào)構(gòu)建開(kāi)放式創(chuàng)新體系。員工不再是鉚定在崗位上螺絲釘，而是主動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”。

伴隨著“小微模式”的發(fā)展，海爾將逐漸從傳統(tǒng)制造家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。

創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈

在海爾共創(chuàng)共贏生態(tài)圈下，海爾集團(tuán)、小微企業(yè)、用戶共同構(gòu)成了反應(yīng)迅捷、靈活性好、善于創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)體系。海爾集團(tuán)打造了開(kāi)放平臺(tái)，把外部?jī)?yōu)勢(shì)資源引進(jìn)來(lái)，建立眾包協(xié)作機(jī)制，讓研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化。原區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)人便是現(xiàn)在的“平臺(tái)主”，核心任務(wù)是與區(qū)域平臺(tái)下的小微主對(duì)接，服務(wù)于各小微的日常運(yùn)營(yíng)，在資源上給予各小微保障與支撐。各小微公司則充分獨(dú)立，組織和決策目標(biāo)自主協(xié)同，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求。在這種模式下，海爾企業(yè)內(nèi)部的勞資關(guān)系從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系，變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)，企業(yè)為員工提供平臺(tái)，員工滿足用戶需求，然后又回到企業(yè)，形成一個(gè)良性循環(huán)。平臺(tái)、小微企業(yè)、制造部門(mén)、物流部門(mén)等諸多節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成富有彈性和自主適應(yīng)性的網(wǎng)狀組織，以適應(yīng)外部變化與競(jìng)爭(zhēng)。

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的環(huán)境下，海爾集團(tuán)通過(guò)小微平臺(tái)模式的構(gòu)建，將企業(yè)研發(fā)、運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新的主體，由單一部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)全員，并以平臺(tái)為杠桿，撬動(dòng)了更多的社會(huì)資源。

原本以廠商為中心的、大規(guī)模生產(chǎn)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的B2C模式，在海爾集團(tuán)的改革下，變成了員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的指揮者變成了服務(wù)者“倒金字塔型”C2B模式。通過(guò)小微平臺(tái)模式的變革，海爾這一中國(guó)家電巨頭，成功得獲得了如初創(chuàng)企業(yè)一般的發(fā)展活力與創(chuàng)新能力。