“第二曲線”拯救“慢”海爾

張書樂(lè)

海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏喜歡在媒體面前援引“管理哲學(xué)之父”英國(guó)人查爾斯·漢迪的“第二曲線”理論：必須在第一個(gè)曲線到達(dá)峰值之前就開始，只有這樣才會(huì)有足夠的資源來(lái)彌補(bǔ)初期的投入。

然而，在當(dāng)下的海爾，其實(shí)正面對(duì)著另一種“第二曲線”。一方面，根據(jù)張瑞敏對(duì)外宣稱的數(shù)據(jù)，從2007年到2014年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35.1%。而2015年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額為1887億元，營(yíng)業(yè)收入近10年復(fù)合增長(zhǎng)率6%，但2015年出現(xiàn)了同比微幅減少，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為180億元，同比增長(zhǎng)20%，近10年復(fù)合增長(zhǎng)率30%。從2009年開起連續(xù)6年成為全球白電第一品牌，這是正能量曲線，而另一方面，相較起格力、美的近年來(lái)的快速發(fā)展，“海爾10年間只增長(zhǎng)了1000億”經(jīng)常被拿來(lái)作為海爾衰落的證明。

在整個(gè)白電行業(yè)，包括海爾的老對(duì)手格力、美的，都面臨著大盤頹勢(shì)帶來(lái)的“利潤(rùn)在增，營(yíng)收下降”的尷尬窘境時(shí)，從2014年開始，亮出“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的新招，意圖砸碎自己、打拼出另一條上升曲線的海爾，正處在一個(gè)十分尷尬的境地中。

直面沖擊

盡管在公布2015年?duì)I收之時(shí)，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰表示，營(yíng)業(yè)收入小幅回落，不僅僅是受經(jīng)濟(jì)下行的影響，也是因?yàn)槠髽I(yè)主動(dòng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，放棄沒有用戶價(jià)值的收入，短期內(nèi)對(duì)收入造成了影響，但是轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型成果在樣板小微已經(jīng)得到驗(yàn)證。

但對(duì)海爾的第二曲線構(gòu)成最大外部威脅的，是格力、美的日漸成型的包圍圈。尤其是美的，在并購(gòu)GE家電中敗給海爾后，它于3月17日和東芝發(fā)布公報(bào)，美的已與東芝株式會(huì)社就收購(gòu)白色家電業(yè)務(wù)達(dá)成諒解備忘錄，預(yù)計(jì)月底簽署正式協(xié)議。據(jù)日本媒體報(bào)道，交易價(jià)格預(yù)計(jì)在10億美元左右。實(shí)現(xiàn)了由中低端向高端邁進(jìn)。需知，這是1993年美的和東芝合作以來(lái)，真正意義上掌握洗衣機(jī)、空調(diào)制造的核心技術(shù)的開始。

而另一個(gè)對(duì)手格力，表面上雖然沒有如海爾、美的那般大規(guī)模國(guó)際并購(gòu)，但依舊保持著在空調(diào)領(lǐng)域第一的地位，同時(shí)更憑著對(duì)手機(jī)和新能源汽車領(lǐng)域的高度熱情，尤其是2014年初格力掌門人董明珠和小米雷軍之間的“十億元豪賭”，使得外界對(duì)其手機(jī)戰(zhàn)略給予了極大的關(guān)注。霸道女總裁通過(guò)這幾年的營(yíng)運(yùn)，已經(jīng)在輿論各種揶揄下，證明了格力的地位。“當(dāng)格力電器營(yíng)業(yè)收入是800億元的時(shí)候，我們有9萬(wàn)多接近10萬(wàn)的員工，現(xiàn)在我們做到1400多億元，但只有6萬(wàn)多不到7萬(wàn)的員工，這就是效益上的變化?！倍髦樵?016年面對(duì)媒體時(shí)拋出的話題，亦說(shuō)明了格力以“工匠精神”立足下，以擁有核心技術(shù)而特異于海爾、美的超然優(yōu)勢(shì)。

反觀海爾，天花板離它太近了。

2013年、2014年，青島海爾營(yíng)收866.06億元、887.75億元，同比增長(zhǎng)8.3%和2.5%，歸于母公司凈利潤(rùn)41.74億元和49.92億元，增長(zhǎng)27.5%、19.6%。在凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，營(yíng)收增長(zhǎng)明顯放緩，這意味著企業(yè)外延性增長(zhǎng)動(dòng)力不足，只能通過(guò)提高效率、改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)提高利潤(rùn)。海爾是此中高手，但練內(nèi)功是有天花板的，特別是在大勢(shì)不好時(shí)。

海爾正在推進(jìn)的智慧家居和U+生態(tài)圈還處于投入期，雖然海爾進(jìn)入了彩電、手機(jī)、電腦、物流和服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)還孵化并投資了多個(gè)小微企業(yè)，但這些都很難替代冰洗空成為主營(yíng)業(yè)務(wù)。一位家電企業(yè)高層指出：“海爾這幾年空調(diào)上沒有進(jìn)步，冰箱和洗衣機(jī)業(yè)務(wù)在退步。過(guò)去海爾服務(wù)很好，對(duì)品牌提升作用明顯，最近幾年在服務(wù)上也沒有創(chuàng)新，反而有所退步。海爾轉(zhuǎn)型在市場(chǎng)層面還沒有得到檢驗(yàn)。”

核心技術(shù)空間狹窄

在媒體報(bào)道國(guó)內(nèi)白電產(chǎn)業(yè)狀況時(shí)，總不免會(huì)用上一段類似的話—無(wú)論是在傳統(tǒng)時(shí)代，還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)最大的短板就是缺乏在核心零部件上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中白電產(chǎn)業(yè)最突出的就是“缺心”，核心壓縮機(jī)、控制器、芯片等部件長(zhǎng)期以來(lái)都是依靠外資企業(yè)和進(jìn)口。

這種狀況，首先表現(xiàn)在國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之上。有媒體就曾在2014年末報(bào)道稱：“歐盟已成為中國(guó)家電出口的第一大市場(chǎng)，但出口產(chǎn)品基本上是以貼牌加工為主?！倍靡云平膺@一難題的法子，除了進(jìn)口核心部件外，就是借助自己的財(cái)力進(jìn)行并購(gòu)。如海爾并購(gòu)新西蘭斐雪派克、華意壓縮并購(gòu)西班牙的Cubigel、美的第五大海外基地落戶印度等。但這一動(dòng)作的施展空間也在日漸縮小，如2014年7月，傳聞?dòng)泻柡兔懒饧尤氲囊怊煜彩召?gòu)戰(zhàn)落下帷幕，最終卻被美國(guó)最大家電制造商惠而浦收入囊中。對(duì)此，業(yè)界普遍認(rèn)為，這是國(guó)內(nèi)白電企業(yè)遭遇到了歐美同行的狙擊。

2016年1月15日，青島海爾斥資54億美元（折合人民幣355億元），買下GE家電業(yè)務(wù)。然而，這次海爾整合GE的難度巨大，至少需要三到五年時(shí)間。吞下營(yíng)收59億美元、擁有12000名員工的GE家電，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，難度可能不亞于張瑞敏正在領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型，海爾2016年面臨的挑戰(zhàn)將是前所未有的。并且，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，GE在品牌、渠道、技術(shù)方面，對(duì)海爾能夠有多大助力，尚存疑問(wèn)。

無(wú)法直接通過(guò)并購(gòu)獲取核心技術(shù)，而自身的研發(fā)能力又長(zhǎng)期止步不前，這使得盡管依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)和背靠世界第一大白電消費(fèi)市場(chǎng)的利好，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的中高端產(chǎn)品上，依然難以占據(jù)真正的優(yōu)勢(shì)。更何況，國(guó)外廠商也在敲打國(guó)內(nèi)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并積極進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，如惠而浦就在并購(gòu)意黛喜的同時(shí)，宣布以34億元控股合肥三洋。

整個(gè)國(guó)內(nèi)白電行業(yè)面對(duì)的，同時(shí)也是海爾一直無(wú)力打破的癥結(jié)，而共和國(guó)的同齡人張瑞敏在花甲之年，最終將希望寄托在砸碎海爾這一舉措之上。

簡(jiǎn)言之，正面攻堅(jiān)有難度，就從邊路進(jìn)行突破，這其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)思維里最常見的邊緣化創(chuàng)新思路。

平臺(tái)化之下的競(jìng)賽與失去

“人單合一提出十年，到今天正式進(jìn)入2.0時(shí)代。1.0時(shí)代我們推動(dòng)員工和用戶連到一起，表現(xiàn)出來(lái)的是把企業(yè)和市場(chǎng)連到一起，于是內(nèi)部就劃分了單位，變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，直面市場(chǎng)和用戶。但是隨著時(shí)間的推移，問(wèn)題來(lái)了，受到原來(lái)組織機(jī)制框架的限制?！痹趶埲鹈艨磥?lái)，2.0版本的人單合一體就現(xiàn)在“三化”上，在2.0階段海爾要做的除了顛覆原有傳統(tǒng)模式以外，還要建立共創(chuàng)共贏的新模式。

這是其砸碎海爾，重塑生命的由來(lái)。而平臺(tái)化、創(chuàng)客化、個(gè)性化也是當(dāng)下，許多互聯(lián)網(wǎng)公司正在致力打造的組織架構(gòu)。較為成功的案例當(dāng)屬韓國(guó)第一大手機(jī)應(yīng)用提供商Kakao，其通過(guò)砍掉中間層，減少組織層級(jí)，以“4+2”小組模式（每一個(gè)產(chǎn)品小組由4個(gè)人組成，包含一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、兩個(gè)程序員和一個(gè)設(shè)計(jì)師，密集專注于項(xiàng)目開發(fā)，2個(gè)月后若無(wú)明顯成效，就立即舍棄換下一個(gè)項(xiàng)目）快速生成創(chuàng)新產(chǎn)品，直擊市場(chǎng)，讓這個(gè)600人的公司成為了成為全球前十大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。

海爾要達(dá)到的目標(biāo)，其實(shí)就是如此，通過(guò)這樣依托于海爾平臺(tái)的眾多創(chuàng)客化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代和海量爆發(fā)。而在當(dāng)下的海爾內(nèi)部，據(jù)稱已經(jīng)有了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，形成了強(qiáng)大的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，并誕生了諸如雷神游戲筆記本、巨商匯等為人所知的成功樣本。

但請(qǐng)注意，截至2014年底，這些創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)中最終有212個(gè)成功孵化為小微企業(yè)，成活率約為十分之一，和風(fēng)投的“活粉率”相似。

這足夠了，如此眾多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，為海爾積淀了足夠多的突圍方向和為數(shù)眾多、市場(chǎng)反應(yīng)不一的產(chǎn)品鏈接，這恰恰是張瑞敏想得到的。

但有得必有失。據(jù)海爾2015年三季報(bào)顯示，1～9月公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收626.3億元，同比下降11.14%；歸屬于母公司所有者凈利潤(rùn)34.31億元，同比下降18.62%。海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩的同時(shí)，其主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額亦有所下降。

這就是失去，砸碎的海爾，也就無(wú)法向過(guò)去一樣，集全公司之力，對(duì)某個(gè)單目標(biāo)系統(tǒng)（核心技術(shù)）進(jìn)行全力以赴的技術(shù)沖刺，大量有志的內(nèi)部人員和外部創(chuàng)業(yè)者，也大多是游離于海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)的肌體之外，進(jìn)行獨(dú)立的創(chuàng)造，這必然導(dǎo)致一定程度的力量流失。

得失之利弊，張瑞敏必然早已有所權(quán)衡，畢竟在第一曲線已達(dá)到世界第一的巔峰時(shí)，稍許下挫也在承受范圍中，這也是轉(zhuǎn)型必然需要承受的陣痛。去中心化改革中，海爾將全職員工從8萬(wàn)多人削減到只有6萬(wàn)人，其中裁減了1萬(wàn)名中層人員。

這些犧牲，都是為了張瑞敏所要得到的、更為宏大的第二曲線。

技術(shù)高峰VS體驗(yàn)堤壩

簡(jiǎn)言之，當(dāng)下海爾的目標(biāo)，已經(jīng)從過(guò)去的攀登技術(shù)高峰，變成了構(gòu)筑體驗(yàn)堤壩。

“現(xiàn)在國(guó)際上有3種平臺(tái)，第一種是聚合平臺(tái)，它是交易平臺(tái)，最典型的是電商。第二是社交平臺(tái)，第三是移動(dòng)平臺(tái)，比如物流。但是這三類平臺(tái)都沒有用戶體驗(yàn)的參與，你可以有非常大的選擇范圍，價(jià)格很低，但自己提出的個(gè)性化需求不能被滿足。所以應(yīng)該出現(xiàn)第四種平臺(tái)，標(biāo)志是用戶體驗(yàn)真正參與的平臺(tái)?！睆埲鹈粽f(shuō)。

這個(gè)第四種平臺(tái)，就是張瑞敏心中的平臺(tái)，而放出如此眾多的創(chuàng)新小組，且許多都和海爾主業(yè)無(wú)關(guān)，恰恰就是為了更親密的和用戶進(jìn)行接觸。比如媒體曾報(bào)道，一個(gè)叫做iSeeMini的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了將電視投影到天花板上以此來(lái)方便孕婦的細(xì)分市場(chǎng)；一位兒子為喜歡書法的父親提供了一臺(tái)海爾定制空調(diào)，并刻上了父親最愛的一句成語(yǔ)“天道酬勤”，而當(dāng)下，用戶可以參與設(shè)計(jì)的定制版迪士尼冰箱更成為在海爾“眾創(chuàng)匯”平臺(tái)的一個(gè)亮點(diǎn)……而解決傳統(tǒng)高校公用投幣、刷卡洗衣機(jī)中排隊(duì)難、找?guī)烹y的海爾洗衣APP，解決洗衣機(jī)內(nèi)桶容易積塞污垢、號(hào)稱在網(wǎng)上與90多萬(wàn)人次的互動(dòng)得到解決方案的海爾免清洗洗衣機(jī)，甚至是品質(zhì)有保證、產(chǎn)量穩(wěn)定和價(jià)格可預(yù)測(cè)的雞蛋業(yè)務(wù)，也都成為了海爾旗下小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)典案例。

這一切，直白點(diǎn)，就是人海戰(zhàn)術(shù)，以小搏大。而這依然是核心技術(shù)難以實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新、甚至于在現(xiàn)有技術(shù)上依然無(wú)法和國(guó)外巨頭比肩下的一種選擇。而選擇這條路，恰恰也是過(guò)去僅僅以功耗、功效等技術(shù)元素招攬用戶，已然越來(lái)越無(wú)力下的必然抉擇。“同樣芯片水準(zhǔn)、同樣走智能化路線、甚至在通話質(zhì)量和耐用上、知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量更勝于蘋果的諾基亞，為何會(huì)敗，恰恰是忽略了用戶的個(gè)性化體驗(yàn)?！睒I(yè)內(nèi)人士的如此分析，恰恰可以套用在海爾身上，也就是其平臺(tái)化、創(chuàng)客化之后的最終落腳點(diǎn)—個(gè)性化。

要達(dá)到這一點(diǎn)，非砸碎海爾不可，才能繞開技術(shù)壁壘，從看似沒多少技術(shù)含量的產(chǎn)品表面進(jìn)行突破，創(chuàng)業(yè)小組每一次對(duì)海爾現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行微加工，聚沙成塔后，都可能成為未來(lái)海爾主營(yíng)產(chǎn)品里的元素，這恰恰和當(dāng)下許多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，如微信，每次升級(jí)均會(huì)將第三方平臺(tái)中較為優(yōu)質(zhì)的“外掛”吸納成為基本插件，實(shí)現(xiàn)快速迭代的思路相一致。

可問(wèn)題是，主要部件依然如故，僅僅靠各種插件加持的海爾，能否在預(yù)期的3年轉(zhuǎn)型期，變出一個(gè)新海爾來(lái)？張瑞敏這篇砸碎海爾的散文，眾多的邊緣化創(chuàng)新帶來(lái)的邊路突圍能否做到“形散神不散”，重點(diǎn)依然還在核心技術(shù)的中路大腳射門上。