掌控4S店運營的100張圖（30）

文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（30）

文：谷朝峰

第58張圖：企業(yè)效能KPI評估管理模式圖

提及KPI的評估，很多4S店管理者可能認為這是一個老生常談的簡單問題。但遺憾的是，根據(jù)我們對諸多品牌4S店運營輔導所反饋的信息來看，很多4S店管理者對KPI評估管理認知還停留在一個“表面”狀態(tài)。即KPI評估管理的目標，往往局限在反映預算進度的業(yè)務經(jīng)營KPI指標上，而發(fā)生場景則通常發(fā)生在月、周經(jīng)營分析例會和員工績效的計算上。

究其原因，主要是管理者對效能KPI評估的價值定位認知不清晰，當然對評估的方向、目標與策略也是不明確的。

基于此，我們給出了一個具有普適性的企業(yè)效能KPI評估管理模式圖（圖58a）。模式圖的主體是企業(yè)盈利提升策略架構，它是以組織管理（功能責任定位、崗位技能匹配及團隊協(xié)作配合功能）為基礎，以業(yè)務流程和管理支持流程2個流程體系為落地支撐點，最終借助于有效的KPI評估管理才得以實現(xiàn)的。

由于KPI評估管理在圖中擔負著對業(yè)務流程體系與管理支持流程體系同時進系統(tǒng)性控制的職能，由此可以充分說明，效能KPI評估對企業(yè)持續(xù)盈利水平貢獻的重要性。

除此之外，從企業(yè)效能KPI評估管理模式圖中，我們還可以獲得以下3點重要信息。

（1）管理的范圍涉及對企業(yè)整體運營質(zhì)量水平的監(jiān)控

如果說運營評價和現(xiàn)場評價是側(cè)重于對業(yè)務執(zhí)行標準和客戶體驗標準符合狀態(tài)的對標性評估，組織效能KPI評估則是指用量化的KPI指標數(shù)據(jù)來度量企業(yè)整體運營質(zhì)量水平，以達到評價組織或崗位工作效能的目的。

這里的企業(yè)整體運營質(zhì)量水平可以理解為，為客戶提供銷售、售后和衍生服務的質(zhì)量水平，以及內(nèi)部管理效能（企業(yè)盈利、客戶忠誠度維系、服務營銷和組織協(xié)調(diào)配合等）的質(zhì)量水平。

進一步講，KPI評估涉及的管理范圍，是業(yè)務流程體系和管理支持流程體系中全部流程的運營效能，而不僅僅是所謂反映預算進度的業(yè)務經(jīng)營KPI指標。

（2）管理的基礎需要組織功能的健全作為保障

KPI管理的基礎是建立在組織管理健全的基礎上，它包括：組織中各成員的職責要明確；崗位技能應該匹配；而且具有團隊協(xié)作配合功能機制。

（3）管理符合情景導向、系統(tǒng)導向和精準導向原則

所謂情景導向，是指KPI的選取與控制要切合當前運營的實際狀態(tài)，運營評價和現(xiàn)場檢查的評估信息都可以作為KPI評估管理切入點的重點參考。

所謂系統(tǒng)導向，是指KPI的選取與控制要體現(xiàn)系統(tǒng)的關聯(lián)性，一方面要用BSC管理架構的思維去設計與分析問題；另一方面，也要兼顧執(zhí)行過程KPI、檢查過程KPI和結果輸出KPI，要形成三位一體的呼應關系。

圖58 a 企業(yè)效能KPI評估管理模式圖

圖58 b 服務盈利提升路徑

所謂精準導向，是指KPI的選取與控制要符合MECE原則和最合理對標性管理原則，而且要量化到確保能實現(xiàn)精準控制的子KPI等更為細分化的KPI。需要說明的是，所謂量化的KPI指標數(shù)據(jù)，除了包括量化的比率和數(shù)據(jù)，也包括運營評價和現(xiàn)場評價形成的，各類開關項匯總的符合率類指標。它們都可以作為我們管理的方向和抓手。

（4）企業(yè)效能KPI評估管理模式應用案例分析

為了更好地說明企業(yè)效能KPI評估管理模式圖的應用價值與方法，筆者在這里給出一個售后服務盈利能力提升的實際案例，以供讀者學習和參考。

筆者曾經(jīng)在某集團擔任副總經(jīng)理期間，下屬某品牌4S店的售后保養(yǎng)、維修以及鈑噴業(yè)務的產(chǎn)值，在激烈的市場競爭環(huán)境下出現(xiàn)了連續(xù)下滑的趨勢。該店服務部負責人幾乎用盡了所有的服務營銷策略，然而效果卻不明顯。

筆者到這家店現(xiàn)場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)（前文介紹過的，運用運營評價和現(xiàn)場體驗評價工具），該店服務部門的服務質(zhì)量水平和客戶忠誠度維系質(zhì)量水平都存在很大問題。其中，服務質(zhì)量水平方面存在的問題有：車間功能區(qū)動線不合理；現(xiàn)場施工臟亂差；保養(yǎng)維修動作不規(guī)范；噴漆作業(yè)不規(guī)范；機電和噴漆交車延時現(xiàn)象較為普遍。而客戶忠誠度維系質(zhì)量水平方面存在的問題有：客戶流失率超過35%；客戶預約率僅為1%；客戶忠誠度維系處于非管控狀態(tài)。

基于上述調(diào)研結果，筆者建議的整改方案重點集中在車間功能區(qū)硬件、雙人快保服務、增值免檢服務、單面快噴服務以及客戶關系維系等5個模塊上。一方面，要規(guī)范車間功能區(qū)硬件和軟件管理的相關標準，建立客戶維系基準；另一方面，對5個模塊設計了相應的管理指標，以便進行動態(tài)的過程評估。

其中涉及服務質(zhì)量水平的KPI指標為：硬件管理日檢符合率、雙人快保服務檢查符合率、單面快噴服務標準符合率、準時交車率、增項產(chǎn)值、機電工位周轉(zhuǎn)率、鈑噴工位周轉(zhuǎn)率和日均噴漆板件件數(shù)。涉及客戶忠誠度維系質(zhì)量水平的KPI指標包括：服務顧問新增流失客戶、服務顧問維修建議提醒率和服務顧問預約率等。

有了KPI的情景化與系統(tǒng)化的疏理，筆者接下來2個月的工作重心就是圍繞這些KPI指標進行精準化的過程管理，例如每天進行KPI走動式管理和崗位式分析提升等。經(jīng)過2個月整改后，售后保養(yǎng)、維修以及鈑噴等業(yè)務的產(chǎn)值增長率均超過20%，其中售后保養(yǎng)的產(chǎn)值增長率超過30%。

如果將本次售后服務盈利能力提升的方式總結一下，便可以得到一條清晰的服務盈利提升路徑（圖58b）。這個路線充分體現(xiàn)了質(zhì)量、客戶和利潤的邏輯遞進關系，即先由車間服務功能標準的導入優(yōu)化；再到通過與之匹配的KPI評估管理實現(xiàn)客戶開發(fā)與維系；最后，實現(xiàn)利潤預期達標自然是水到渠成的事。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經(jīng)濟管理3個專業(yè)學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術和管理工作經(jīng)驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養(yǎng)工程全國技術綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。