股權(quán)之爭(zhēng)及對(duì)公司治理的啟發(fā)

王培菡

江西農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

股權(quán)之爭(zhēng)及對(duì)公司治理的啟發(fā)

王培菡

江西農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

回顧股權(quán)之爭(zhēng)，其中出現(xiàn)了多次戲劇性的轉(zhuǎn)折，最后轉(zhuǎn)變成了控制權(quán)之爭(zhēng)，這個(gè)事件開始愈演愈烈。一方面激烈的博弈，一方面相互職責(zé)對(duì)方，貌似陷入了多重困境。這個(gè)事件具有一定的反思價(jià)值，并且促進(jìn)當(dāng)前公司治理水平的提升。本文對(duì)股權(quán)之爭(zhēng)進(jìn)行了探討，并且提出了幾個(gè)個(gè)人的意見和看法。

股權(quán)；公司治理；看法

前言

股權(quán)之爭(zhēng)事件為許多企業(yè)敲響了警鐘，公司的許多制度是需要改進(jìn)的。對(duì)于公司治理來說，董事會(huì)是關(guān)鍵的部分。就緊迫程度以及難度來說，筆者認(rèn)為可以從這兩個(gè)方面入手，限制大股東的提名權(quán)，并且由當(dāng)前的獨(dú)立董事進(jìn)行集體提名?；蛘?，提升董事會(huì)的獨(dú)董比例到百分之五十以上。如果是可行的，那么獨(dú)董考核問責(zé)制度以及激勵(lì)制度的問題，都能夠良好地解決。

一、對(duì)股權(quán)之爭(zhēng)的分析

如果有這么一個(gè)董事會(huì)，在其它資本進(jìn)入的過程中，可以站在公司股東的角度進(jìn)行分析，或許能有效的避免矛盾的升級(jí)。依據(jù)相關(guān)法規(guī)，董事會(huì)屬于法定公司的對(duì)外代表機(jī)構(gòu)，其中，董事長屬于董事會(huì)的代表任務(wù)，董事長的言論是需要董事會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)并且授權(quán)的，需要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。如果，一個(gè)董事會(huì)中，獨(dú)立董事的比例比較大，就能夠避免相關(guān)的人情因素，任何大股東委派的董事席位或者公司內(nèi)部的董事席位，都不能因?yàn)橥读朔磳?duì)票而影響了最終的結(jié)果。如果一個(gè)董事會(huì)在選擇最大股東的時(shí)候，能夠決定創(chuàng)始人的去留問題，并且判斷相應(yīng)的管理層稱職程度，并且考慮到公司中小股東的利益，那么相應(yīng)的股權(quán)之爭(zhēng)就不會(huì)劇烈的激化。

不論是英國、美國等法系國家，還是大陸法系國家，一般來說，上市公司的主導(dǎo)權(quán)是在三個(gè)主體手中的，也就是企業(yè)家中心主義、董事會(huì)中心主義以及股東會(huì)中心主義。所謂的股東會(huì)中心主義，指的是在資本多數(shù)的基本原則基礎(chǔ)上，公司的權(quán)利基本集中在股東大會(huì)中，我國就在公司法中引入了這個(gè)內(nèi)容。如果一個(gè)決議已經(jīng)在董事會(huì)通過了，基本不會(huì)在股東大會(huì)中被否決掉。所謂的企業(yè)家中心主義，一般是適用于管理層的核心是創(chuàng)始人的公司，這些公司的創(chuàng)始人雖然沒持有多數(shù)的股權(quán)，但是能夠有效的掌控公司。也比較適合職業(yè)經(jīng)理人能力較強(qiáng)以及股權(quán)分散的公司，比如通用電氣。對(duì)于當(dāng)前的公司來說，具有一定的神秘感，帶有特殊的色彩。公司的控制權(quán)由誰來控制，公司由誰來主導(dǎo)，對(duì)于不同規(guī)定下，不同的國家，需要根據(jù)自己的其實(shí)際情況進(jìn)行選擇。雖然相應(yīng)的控制權(quán)比較重要，但是控制權(quán)在誰的手中更有利于公司價(jià)值的發(fā)揮更加重要，這樣可以避免濫用權(quán)利[1]。

在當(dāng)前的公司治理組織架構(gòu)中，處于核心地位的是董事會(huì)，處于企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)和決策系統(tǒng)的交匯地帶。在公司的決策系統(tǒng)中，董事會(huì)屬于參謀機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。對(duì)于公司的執(zhí)行系統(tǒng)來說，董事會(huì)屬于決策機(jī)構(gòu)。不僅是企業(yè)的首要負(fù)責(zé)人，還是企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人。不僅具有橋梁功能，還具有一定的參謀以及決策能力。不僅是公司的大腦，還是公司的神經(jīng)，所以公司的發(fā)展在很大程度上和董事會(huì)的治理水平和決策能力相關(guān)。

由此可見，公司治理的關(guān)鍵在于董事會(huì)，在分析公司現(xiàn)狀的同時(shí)，還需要意識(shí)到改進(jìn)制度的必要性。董事會(huì)誰來做董事，如何進(jìn)行改組，這些都不重要，重要的是我國的上市公司治理現(xiàn)狀和治理制度能否得到一定的改善，進(jìn)而保護(hù)眾多股東的利益[2]。

二、在公司治理方面的啟發(fā)

（一）限制大股東的提名權(quán)

對(duì)于獨(dú)立董事提名的程序環(huán)節(jié)，可以由當(dāng)前的獨(dú)立董事進(jìn)行提名，也可以借鑒國外的做法，在董事會(huì)設(shè)立特殊的由獨(dú)立董事構(gòu)成的提問委員會(huì)。在法律程序方面，由股東大會(huì)來決定相應(yīng)的董事，相應(yīng)的行政和商事則是誰提名，向誰負(fù)責(zé)。在法理方面，董事會(huì)屬于信托制以及代議制的產(chǎn)物，在法規(guī)中都是要求董事對(duì)公司負(fù)責(zé)，需要公平的對(duì)待公司的股東，最大程度上保護(hù)公司的整體利益，并且明確董事的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種提名雖然看起來是小事，但是是公司提升治理效果的關(guān)鍵突破口，是發(fā)展董事會(huì)制度的關(guān)鍵[3]。

（二）提升董事會(huì)中獨(dú)董的比例

根據(jù)當(dāng)前的法規(guī)，上市公司中的三分之一以上的董事會(huì)成員都需要是獨(dú)董。對(duì)于美國來說，真實(shí)的比例是百分之六十，我國上市公司大股東的地位比較高，三分之一的比例比較少，難以和相應(yīng)的大股東形成博弈和抗衡，力量并不強(qiáng)。獨(dú)董是美國在二十世紀(jì)三十年代出現(xiàn)的，美國的上市公司因?yàn)楣蓹?quán)處于分散的狀態(tài)，所以容易被內(nèi)部人控制，所以就出現(xiàn)了獨(dú)董制度。我國的情況和美國相反，“單一的股東就能夠控制公司”。所以，實(shí)際的獨(dú)董比例需要超過百分之五十，或者更高。

結(jié)論

綜上，以上是筆者對(duì)于改善公司董事會(huì)制度方面的建議，也是對(duì)于公司治理的一些建議。筆者希望對(duì)于事件的評(píng)價(jià)中，需要多一些理性的思考，并且少一些道德方面的綁架。如果沒有完善的制度，那么可能好人也會(huì)做壞事。相信通過各個(gè)方面的努力，相應(yīng)的多輸困境就會(huì)變成多贏并且互利的情況。

[1]譚保羅.股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的法律“猜想”[J].南風(fēng)窗，2016(10)

[2]營銷季耀動(dòng)沈陽城[J].國際公關(guān)，2015(04)

[3]景素奇.公司高管集體離職360度全解析[J].中外管理，2011 (04)