淺析績效評價在人力資源管理中的作用

馬仲亮 金川集團股份有限公司三礦區(qū)

淺析績效評價在人力資源管理中的作用

馬仲亮 金川集團股份有限公司三礦區(qū)

闡述績效評價的相關理論、分析績效評價在人力資源管理中的作用、目前企業(yè)在績效評價過程中常遇到的主要問題、針對性的提出績效評價有效性，優(yōu)化人力資源管理的對策。

績效評價 人力資源管理

一、前言

績效評價作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，是對員工進行有效管理的手段。通過對員工能力的發(fā)揮、業(yè)績貢獻度的評價，為員工在職位調升、崗位配置、教育培訓等方面的決策提供了科學的依據。通過績效評價，管理層可以掌握員工的整體的狀況，采取更加有效的激勵方法，為進一步調動員工的積極性，改善企業(yè)盈利水平，提升企業(yè)的整體競爭力提供參考依據。

二、績效評價的相關概念

（一）績效評價的概念

績效評價又稱績效考核或績效評估，是企業(yè)以制定的標準為依據，對員工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效評價是人力資源管理的重要范疇，是我們目前在管理工作中大量使用的手段。它為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供了確切的基礎信息，評價的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。

（二）績效評價的主要內容

1.業(yè)績評價。業(yè)績評價是對員工履行崗位職責的觀察和評價，它是對組織成員貢獻度的衡量，是所有關系中最本質的評價，直接體現員工在企業(yè)中價值貢獻度的大小。2.能力評價。能力評價是對員工在工作中發(fā)揮出工作效率、判斷力、協調能力等的判斷。主要有四個方面：常識、專業(yè)知識和其它相關知識；技能、技術和技巧；工作經驗；體力。3.態(tài)度評價。評價員工在為某項工作而付出的努力程度。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化。4.適用性評價。評價員工與工作之間、員工與員工之間人際關系方面的相關關系。人力資源管理過程中，依據員工的崗位、心理品質和特殊能力等因素對現有的人員進行合理的安排，一方面是檢驗人力資源使用是否合理，另一方面是檢驗員工自身的適應能力。

三、績效評價在人力資源管理中的作用

1.績效評價是員工任用的依據。人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌藛T任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷員工適合哪一類職位，就必須要經過績效評價。對員工的政治思想素質、業(yè)務知識素質、能力和專長進行判斷、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行綜合評價，從而判斷員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，都需要通過績效評價來進行分析。也就是說，績效評價是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。2.績效評價是薪酬分配的依據。通過實施績效評價，能夠充分體現按勞分配為主體的工資分配機制，充分調動和發(fā)揮廣大職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。沒有績效評價機制，薪酬分配就沒有依據。沒有以績效評價結果為依據的薪酬分配，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。3.績效評價是對員工進行激勵的手段。獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效評價，以績效評價結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。譬如：員工年度績效評價為良好及以上者，才能參加年度評先評優(yōu)；年度績效評價不合格的員工，應該進行轉崗培訓。

四、績效評價中常遇到的主要問題

1.績效評價標準不清晰。目前主要的問題是存在績效評價的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不完善或是不相關的標準對員工進行評價，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正性，評價結果往往不會得到被考核者的認同的。2.各部門之間對績效評價對不夠重視。由于企業(yè)部門對績效評價的意識不到位，沒有實現全員參與績效評價機制。員工沒有參與到企業(yè)的績效評價管理中，對績效評價的目標不明確或不了解；在執(zhí)行績效評價時可能由于溝通不夠，致使參與度不夠。3.績效評價方式單一。單向的績效評價也就是上司對下屬的審查式考核評價。由于在對某些問題存在偏見等許多非客觀的因素，將可能影響績效評價的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在領導不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效評價結果產生偏差。

五、提高績效評價的有效性，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的對策

1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。2.激勵和獎勵員工?？冃гu價的主要目標是激勵和獎勵員工。當資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過評價，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。3.培訓和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。發(fā)展多樣化晉升渠道，增大員工職位晉升的機會與空間，讓每一位員工充分意識到只要自己有能力，肯努力就有機會晉升，提高員工工作積極性與熱情，提高他們工作努力程度。4.改進薪酬福利政策。對于員工而言，薪酬福利政策是其最為關心的一個問題，企業(yè)薪酬福利政策制定合理與否，直接關系著其對人才的吸納與員工積極性和能力的發(fā)揮程度。因而企業(yè)要想加強人力資源管理，提高員工績效管理，就必須制訂一套科學合理的薪酬福利政策。

[1]王杰.高敬.南兆旭.人力資源管理[M].人民日報出版社.2002年

[2]秦楊勇.平衡記分卡與績效管理[M].中國經濟出版社.2006年

馬仲亮（1974.09-），男，漢族，甘肅武威人，中級會計師職稱，本科學歷，主要研究方向：人力資源管理。