孫江濤：創(chuàng)業(yè)15年，我的成功與反思

文|孫江濤

孫江濤：創(chuàng)業(yè)15年，我的成功與反思

文|孫江濤

編者按：孫江濤先生是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者當中的代表，成功創(chuàng)辦了5家公司，其中一家公司成功上市，一家公司被新美大并購。本文記錄了他創(chuàng)業(yè)15年來的一些感悟，這當中有成功者的經(jīng)驗方法，也有失敗者的反思教訓(xùn)。

三點失敗教訓(xùn)

回顧自己這十幾年來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我覺得特別符合孫中山先生所說的“世界潮流浩浩蕩蕩，順則昌，逆則亡?！币驗槲业拿恳淮蝿?chuàng)業(yè)都基本踩在了時代的大勢上。

大學(xué)的時候我就開始寫書，趕上學(xué)計算機熱，所以賺了一些教育培訓(xùn)的錢。做SP（移動服務(wù)提供商）又站在中國手機快速成長的風(fēng)口上，什么都不干就有10倍的成長。之后我做的神州付又趕上游戲行業(yè)成長的機會。錢袋寶則是抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的機會。

雖然我做了5個成功的項目，然而背后也有十幾個大家沒有看到的項目死掉了。在此，想分享自己這十幾年來創(chuàng)業(yè)路上總結(jié)的成功的方法與失敗的教訓(xùn)。

先分享失敗的教訓(xùn)，如今我將自己過去犯的錯誤總結(jié)成這三點：

第一點，創(chuàng)始人之間的失衡。2000年，我創(chuàng)立了一家叫易特網(wǎng)聯(lián)的公司，我們當時主要有4個創(chuàng)業(yè)伙伴，其中我擁有30%的股權(quán)，運營總監(jiān)有30%，技術(shù)總監(jiān)有20%，還有一個朋友有20%的股權(quán)，日常經(jīng)營這個公司的主要是我們幾個人?，F(xiàn)在看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)其實是有問題的，有時候他們意見一致，就會把我給孤立了。

長此以往，遇到問題的時候，相互合作的基礎(chǔ)就會出現(xiàn)裂痕。而且大家會在平衡相互的關(guān)系之后，再去處理內(nèi)部的問題，這會耗費很大的精力。我們?nèi)齻€人經(jīng)常吵架，最后只得散伙。

第二點，項目和人員的失衡。對外承接項目為易特網(wǎng)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)，這也帶來了很多的弊端。比如，突然接到幾個大客戶后，我們的研發(fā)力量會明顯跟不上，就急著去招聘很多開發(fā)人員。

這個項目做完后，不知道下一個項目會什么時候來，而公司需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。項目和人員兩者之間一旦出現(xiàn)不平衡，公司就會陷入現(xiàn)金流比較緊張的狀態(tài)。所以，創(chuàng)業(yè)者盡量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。

第三點，貪多和貪大。2008年開始創(chuàng)立錢袋寶時，我們把自己定義為中國移動支付的小中市場的領(lǐng)先者。之后，我們發(fā)現(xiàn)移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們便不停地增加我們的產(chǎn)品線，最多的時候，我們把現(xiàn)在第三方支付公司的產(chǎn)品線全都做了。當時，整個公司300多名員工被分攤到大概六七條產(chǎn)品線上，每個產(chǎn)品線的人可能也就二十多人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產(chǎn)品線。

后來我發(fā)現(xiàn)，把300個員工聚焦在一兩件事的時候，無論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢，所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線。在這個探索過程中，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和兩年多的時間成本。所以，初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。

一個感觸

這些年，我還有一個感觸——企業(yè)發(fā)展中的各個階段雖然不同，但始終都應(yīng)處于連續(xù)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)中，具體來說有這兩點體現(xiàn)：

第一點，早期階段的公司失敗風(fēng)險最高，創(chuàng)業(yè)者要從試錯中不斷反思，提升格局。

我觀察過許多不是特別成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們身上有一個很大的特點，就是每次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)規(guī)模都沒有出現(xiàn)實質(zhì)性的變化。

其實，在失敗的過程中會有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)者是不是把過去的教訓(xùn)真正好好地總結(jié)和吸收了，真正找到了自己的問題。

第二點，公司進入成長期后，絕對不能高枕無憂。

這個階段，商業(yè)模式或者說業(yè)務(wù)模式差不多穩(wěn)定下來了，我們也可以認為公司進入了發(fā)展的穩(wěn)定期。這時的關(guān)鍵在于：能不能把這個企業(yè)推向一個新的發(fā)展維度。這是比較挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)者的階段，要注意方向選擇的問題。

在穩(wěn)定期，創(chuàng)始團隊對于該做什么、不該做什么，肯定會有猶豫和糾結(jié)，處于在分岔口的狀態(tài)，這個階段一定要做的事情就是對二次創(chuàng)業(yè)的籌備。二次創(chuàng)業(yè)并非是重新做一個公司，而是指進入穩(wěn)定期的公司必須要居安思危，考慮如何讓公司在更大的方向上獲得進一步的發(fā)展。

公司處于穩(wěn)定期時，一定要不斷地思考企業(yè)在下個階段可能應(yīng)該往哪個方向走，否則這個企業(yè)很可能一年半載之后就倒閉了。

“1+1+1”方法

在創(chuàng)業(yè)的過程中，我們過去成功的經(jīng)驗方法通常是先找剛需，再做快速嘗試和迭代，然后決定放棄這個方向還是增加投入，我們通常把它稱為“1+1+1”，具體到選擇方向上來說就是：

第一個1，要有一個好的剛需；

第二個1，團隊確實有相關(guān)能力，做得了這件事；

第三個1，這件事有機會盈利或者說有盈利模式。

“1+1+1”還有另外一個理解：就是在最小產(chǎn)品迭代的過程中，基本上3個人的搭配就可以對這個事情做一個驗證。這3個人包括技術(shù)、產(chǎn)品、銷售，我們先投幾十萬試試，試成了就加大投入，把這個模式復(fù)制出來。如果不成功就迅速關(guān)掉，幾十萬是試錯的固定成本。

從我們自己的經(jīng)驗來看，這套方法論對于做成一個項目的成功概率是比較高的，但我們最近也在反思這個方法論的局限性，這種方式最大的缺點就是可能會限制做成更大事業(yè)的可能性。

如果創(chuàng)始團隊過于注重公司盈利能力和眼前的情況，還會帶來另外的失誤——導(dǎo)致公司中長期發(fā)展的局限。你的公司在做了三兩年之后已經(jīng)是市場當中的佼佼者，甚至占有50%的市場份額，卻發(fā)現(xiàn)市場不再增長了。你想再往別的方向做，發(fā)現(xiàn)也沒有什么方向了，過去積累的資源在新的方向上也沒有很大用處。

實際上，我覺得做得很成功的企業(yè)，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。以前我們沒有在如何為用戶提供長期的、有價值的服務(wù)上想太多。

我們大多是從一個更簡單、更淳樸的角度去思考我們的商業(yè)模式和產(chǎn)品：是不是滿足了剛需？當滿足剛需后，我們考慮的是能否卡住這個位置，并且卡住這個位置用戶愿不愿意付錢，如何賺更多的錢？當盈利這件事和用戶的長遠利益產(chǎn)生沖突時，我們會選擇保持公司有更好的回報率，以及有更好的利潤水平，不太會去考慮用戶的深層次感受。

這是我們很重要的一個反思，也是公司間彼此形成指數(shù)級差距的最重要的地方。如果你想做成事業(yè)，就要更多地為別人著想，站在整個價值鏈上全面去考慮各方面的問題平衡，而不是僅僅想著團隊、企業(yè)、股東和創(chuàng)始人。

心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶與合作伙伴之間的矛盾。只有他們成功了，我們才能成功，這可能就是我們常常聽到的利他精神的力量。

（孫江濤，神州付行政總裁 ，創(chuàng)立了信和云、閃電借款、錢袋寶等企業(yè)。專注于區(qū)塊鏈技術(shù)實踐，在電子支付領(lǐng)域擁有超過15年的行業(yè)經(jīng)驗。）