融媒體時代二三線廣電傳媒集團的發(fā)展方向

薛東

摘 要： 中國廣播電視進入全面資源整合、資產重組、深化改革、急速發(fā)展階段。而二、三線廣電集團因為地域、觀念、資源、管理等問題，遇到了前所未有的困難。隨著融媒體時代的到來，二、三線廣電傳媒集團的改革已到了刻不容緩的地步。

關鍵詞： 融媒體；廣電傳媒集團；現狀；發(fā)展方向

自2001年中宣部、廣電總局、新聞出版署聯合發(fā)布《關于深化新聞廣播影視改革的若干意見》以來，中國廣播電視進入全面資源整合、資產重組、深化改革、急速發(fā)展階段。時至今日，形成了央視、湖南廣電、浙江廣電、上海文廣“四足”鼎立時代。而二、三線廣電集團因為地域、觀念、資源、管理等問題，遇到了前所未有的困難。隨著融媒體時代的到來，廣電集團尤其是二、三線廣電集團的改革已到了刻不容緩的地步。筆者多年從事廣電傳媒集團綜合管理工作，結合實際，對廣電集團的現狀及發(fā)展方向做如下論述：

一，當前二三線廣電集團面臨的現狀

2001年，《關于深化新聞出版廣播影視業(yè)改革的若干意見》（中辦發(fā)[200117]號文件）規(guī)定，我國廣播電視集團屬于事業(yè)性質，實行企業(yè)化管理，并要求建立健全黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制，宣傳業(yè)務與經營性業(yè)務相對獨立的組織結構。經過十幾年的探索，不斷地優(yōu)化資源、配置、重組，一步步由廣播電視臺組建廣電傳媒運營公司再集合為廣電傳媒集團。2016年湖南廣電集團下屬的湖南衛(wèi)視的廣告創(chuàng)收110億，相當于四個東方臺，二個浙江臺，十個三線衛(wèi)視，與其同時二、三想廣電集團原廣告經營收入銳減，產業(yè)收入也是步履維艱，這些差異產生的原因不僅是地域、市場、生態(tài)的固有屬性決定的。根本原因是二三線廣電集團的組織結構、產業(yè)模式、經營理念等內部原因形成的。

（一）公司法人治理結構不夠完善。在我國，廣播電視傳媒屬于國家所有，黨委和政府對廣播電視機構有領導權，隨著市場經濟的不斷深化，但國家對新聞有絕對控制權。各級電臺、電視臺作為輿論宣傳的喉舌，必須與黨和政府保持一致性，公益性質且不以盈利為目的。而廣電傳媒集團卻是廣播電視臺作為國有獨資公司經營及其所屬單位的國有資產，并按照現代企業(yè)制度的要求，構建的母子公司體制，實行企業(yè)管理和企業(yè)財務制度。在傳媒集團公司實際運營中，原廣播電視臺的經營性資產沒有剝離到傳媒公司，企業(yè)法人無法擁有獨立的財產，無法享有以完整法人財產權參與市場競爭。同時，在產業(yè)運營中，企業(yè)的流程運轉、部門設置、及職能規(guī)劃混亂。在對外的籌資融資等經營活動中決策能力弱化、管理能力低下，企業(yè)各部門的執(zhí)行能力不足，從而影響企業(yè)發(fā)展。

（二）多年事業(yè)性的廣播電視臺管理模式下的慣性，計劃經濟時期烙印深刻，無法適應現代化廣電傳媒集團的高度融合運營的節(jié)奏。尤其是管理層的領導們，長期在事業(yè)體制下，“政企不分”、“事企合一”，“臺、企”運行的機構體系互相牽制，無法實現事業(yè)與產業(yè)資源的配置、整合利用、協(xié)同發(fā)展。

（三）當前二三線廣電傳媒集團融合的總體判斷是國家戰(zhàn)略清晰，但基層戰(zhàn)略困惑，實體動力虛弱，改革協(xié)同不足，加上由于廣電集團的管理架構混亂，管理理念的滯后，管理層無法根據企業(yè)的目標，選擇可以競爭的產業(yè)項目及經營領域，企業(yè)經營所必須的資源沒有合理配置，各經營業(yè)務部門不能協(xié)同作戰(zhàn)，導致整個企業(yè)的財務結構和組織結構出現問題。傳媒思維觀念禁錮加上體制機制的限制，讓集團的發(fā)展步履維艱。

（四）自2015年以來。傳統(tǒng)媒體賴以生存的廣告收入由于新媒體的沖擊，發(fā)生了斷崖式的下滑，廣告資源規(guī)模減縮，受眾向新媒體遷徙，尤其造成二三線廣電集團的恐慌。在主營業(yè)務收入銳減的情況下，紛紛把經營重點慢慢轉向非主營業(yè)務。頻率頻道作為廣電集團下屬的子公司，紛紛成立了獨資、合資等形式的孫公司，一時之間，經營的項目五花八門，經營的品種涵蓋食品、珠寶、煙酒、保險等等領域。造成了財務管理、人員管理、業(yè)務管理的難度，加大了財務風險。同時沒有整體產業(yè)運營構想，造成臺內經營主體各自為戰(zhàn)、互相擠壓、惡性競爭嚴重。

（六）沒有建立科學高效的績效考核評價體系，并制定與之相適應的績效考核獎懲激勵機制。無法對員工的各項工作指標進行綜合的評定，例如晉升、加薪以及精神文明鼓勵等機制。干好干壞一個樣，不能充分調動所有員工的積極性，提高工作效率，在公平良性的工作環(huán)境下，尋求自身更高目標的發(fā)展。無法留住專業(yè)的人才，造成了人力資源浪費，嚴重影響了企業(yè)的工作效率。

二，融媒體時代二三線廣電傳媒集團的發(fā)展方向

習主席說：“推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展，要遵循新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律，強化互聯網思維，堅持傳統(tǒng)媒體和新興媒體優(yōu)勢互補、一體發(fā)展，堅持先進技術為支撐、內容建設為根本，推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合，著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，形成立體多樣、融合發(fā)展的現代傳播體系。要一手抓融合，一手抓管理，確保融合發(fā)展沿著正確方向推進”。這就是今后廣電傳媒集團的發(fā)展方向。具體應做到

（一）要順應傳統(tǒng)媒體與新媒體融合的大勢，利用互聯網特點，研究把握現代新聞傳播規(guī)律和新興媒體發(fā)展規(guī)律，推動信息內容、技術應用、平臺終端、人才隊伍共享融通；全力打造名牌欄目，以內容為王，湖南廣電、上海文廣、江蘇廣電、浙江廣電都有若干檔全國名氣響當當的電視節(jié)目和一眾知名主持人，之后的內容延伸、產品擴展才能夠有效依托于已經出產的精品內容。提升核心競爭力。著力衍生節(jié)目上下游的產業(yè)鏈。改變傳統(tǒng)媒體以內容生產向互聯網產品生產的方式，是管理人員、編輯、記者、主持人、向產品經營人員和產品經理轉型。

（二）加強融媒體硬件設施的建設，推動廣電集團“中央廚房”有序建造和運行，打造可移動新聞直播平臺，形成一系列融媒體“拳頭”產品，全面構筑新型“融媒體生態(tài)園”。廣電媒體要成為不單單是內容的分發(fā)渠道，要將身份屬性行服務社群延伸。未來媒體必須以用戶數據為核心，多元產品為基礎，多個接收終端為平臺。最后形成廣電新媒體與互聯網的新型關系是“你就是我我就是你”，而非現在的“你中有我我中有你”。

（三）繼續(xù)實施廣電傳媒集團管理體制改革，優(yōu)化廣電集團內部管理結構，制定與融媒體行適應的廣電集團財務管理及財務內控制度。樹立正確的財務管理理念，完善財務組織結構，理順財務關系。依照集團董事會，財務總監(jiān)的要求，負責集團資金的籌措、管理、運營。財務人員要積極參與到集團各公司的經營業(yè)務中，不斷地了解、學習、掌握新的會計業(yè)務；為企業(yè)進行納稅籌劃，合理規(guī)避稅款的繳納；將財務分析與財務風險預警相結合，防范可能引發(fā)的行業(yè)經營危機，嚴格降低實體經濟成本，為集團管理層決策做好參考。

（四）積極探索的創(chuàng)新適合廣電集團發(fā)展的新技術、新產品、新業(yè)態(tài)，積極尋找政策支持，落實政府補貼。搭建新業(yè)態(tài)下傳統(tǒng)媒體的全媒體商業(yè)模式，比如：廣告收入+精準投放、版權產業(yè)鏈開發(fā)、社交粉絲社群產生的粉絲經濟、依托廣電節(jié)目豐富的信息承載，開發(fā)信息服務、電子商務、實體經濟等多個領域，逐步做到資源云端化、產業(yè)智能化、內容精準化、服務貼心化。

融媒體時代二三線廣電傳媒集團雖然出現了諸多問題，發(fā)展的路任重道遠，但機遇與挑戰(zhàn)并存，要努力在夾縫中求生存。黨中央高度重視媒體融合發(fā)展，習近平總書記多次作出重要指示，為我們推進融合發(fā)展指明了前進方向，著力打造一批新型主流媒體。我們要認真貫徹落實總書記的重要指示，應勢而動、順勢而為、乘勢而上，深刻把握規(guī)律、實現廣電傳媒集團的傳統(tǒng)媒體與新媒體的融合發(fā)展。