建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析與研究

楊小軍

【摘 要】中國(guó)加入WTO組織之后，建筑工程項(xiàng)目的規(guī)模以及投資類(lèi)型逐漸多元化，給建筑工程市場(chǎng)提供了廣闊的發(fā)展空間，但是，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)“走出去”國(guó)外建筑企業(yè)“走進(jìn)來(lái)”的發(fā)展趨勢(shì)，給建筑市場(chǎng)的發(fā)展也帶來(lái)一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。論文對(duì)建筑工程的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了分析與對(duì)比，并分析了我國(guó)建筑工程中存在的問(wèn)題，以期為我國(guó)建筑工程邁出國(guó)門(mén)走向世界奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【Abstract】 After China joined WTO， the scale and investment types of the construction projects are gradually diversified， which provides a broad development space for the construction market. However， the" go out" of domestic construction enterprises and " walk in" of foreign construction brings a certain competitive pressure for the development of construction market . This paper analyzes and compares the project management model of architectural engineering， and analyzes the existing problems in the construction engineering of our country， so as to lay a solid foundation for the construction engineering of our country towards the world.

【關(guān)鍵詞】建筑工程項(xiàng)目；管理模式；分析對(duì)比

【Keywords】construction project； management model； analysis and comparison

【中圖分類(lèi)號(hào)】TL372+.3 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）06-0021-02

1 引言

建筑行業(yè)欣欣向榮的發(fā)展態(tài)勢(shì)不斷吸引著社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，且關(guān)注視角逐漸聚焦于建筑工程項(xiàng)目管理這一問(wèn)題，其管理模式的探討成了社會(huì)的研究熱點(diǎn)。雖然建筑行業(yè)的發(fā)展不斷趨向國(guó)際化，很多優(yōu)秀的國(guó)外的建筑項(xiàng)目管理模式也不斷涌現(xiàn)，令人驚嘆，但是其管理模式能否有效地移植到中國(guó)特色的建筑項(xiàng)目當(dāng)中，還有待進(jìn)一步商榷。本文對(duì)國(guó)內(nèi)外的建筑項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了分析，并借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀的管理模式，來(lái)豐富提升我國(guó)的建筑項(xiàng)目管理模式與能力。

2 項(xiàng)目工程管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)

項(xiàng)目工程管理的內(nèi)涵是項(xiàng)目在受到一定條件約束的情況下，為了達(dá)到既定的工程目標(biāo)，采取的計(jì)劃、決策、控制、組織、協(xié)調(diào)指揮等一系列手段的統(tǒng)稱(chēng)。項(xiàng)目管理涉及的有關(guān)部門(mén)包括施工單位、建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、建立單位、以及材料供應(yīng)等，并且建筑工程的管理需要貫穿工程建設(shè)的整個(gè)周期中，不同形態(tài)的參與單位在工程進(jìn)行過(guò)程中承擔(dān)著不同性質(zhì)的項(xiàng)目管理任務(wù)，不過(guò)在項(xiàng)目管理內(nèi)容上卻大同小異，其主要內(nèi)容包括項(xiàng)目協(xié)調(diào)組織工作、合同的管理、項(xiàng)目進(jìn)度的掌控、項(xiàng)目質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、費(fèi)用以及投資管理、環(huán)境管理、信息管理等方面[1]。建筑工程項(xiàng)目是由多個(gè)單項(xiàng)的項(xiàng)目組成，在實(shí)際施工中的含義即項(xiàng)目一次成型，即使施工過(guò)程中出現(xiàn)了差池也不能進(jìn)行更改，即項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)。并由這個(gè)特點(diǎn)引申出了項(xiàng)目具有約束性的特點(diǎn)，另外由于項(xiàng)目施工任務(wù)繁重，因此需要對(duì)進(jìn)行的項(xiàng)目采取科學(xué)的手段，控制項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、成本以及質(zhì)量，保證工程在一次性的約束之下可以取得良好的施工效果。建筑工程項(xiàng)目同時(shí)還有一定的時(shí)效性限制，需要在合同規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)，在保證工程質(zhì)量與安全的基礎(chǔ)之上，如期竣工，這點(diǎn)體現(xiàn)出了工程項(xiàng)目的生命周期特征。

3 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式存在的問(wèn)題

我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式處在不斷摸索發(fā)展的狀態(tài)，但是在國(guó)際化的市場(chǎng)背景中，我國(guó)的工程建筑管理模式暴露出了一定的問(wèn)題與缺陷，在思想層面上，我國(guó)的工程管理還沒(méi)有全然認(rèn)可接受?chē)?guó)外優(yōu)秀的工程管理模式，仍在沿用中國(guó)式的管理模型，沒(méi)有進(jìn)行提升與更新，并且籌建處與建筑單位、指揮部門(mén)還是采用著直接使用資金購(gòu)買(mǎi)材料與設(shè)備的方式，并觸發(fā)了一系列的經(jīng)濟(jì)糾紛[2]。不同的建筑單位會(huì)根據(jù)不同的管理模式產(chǎn)生自身的理解，導(dǎo)致形成的管理形態(tài)千差萬(wàn)別，不利于統(tǒng)一管理。同時(shí)，我國(guó)管理模式與國(guó)際管理模式的接洽存在一定矛盾，導(dǎo)致有些項(xiàng)目在開(kāi)展過(guò)程中必然會(huì)受到國(guó)際條例的制約。最重要的是關(guān)于管理我國(guó)工程建筑的相關(guān)法律條文還沒(méi)有建設(shè)完善，導(dǎo)致項(xiàng)目管理模式的選擇范圍與形成的種類(lèi)眾多，整體層面上導(dǎo)致管理模較為混亂，并伴隨出現(xiàn)多種管理問(wèn)題與缺陷。

4 常見(jiàn)管理模式的分析比較研究

常見(jiàn)的管理模式有傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理模式、PMC模式、DBB模式、CM模式以及Parterning模式。本文對(duì)其中

DB模式、CM模式、DBB模式以及PMC模式進(jìn)行了探討與分析[3]。

4.1 業(yè)主方參與施工活動(dòng)的頻率有所差別

在DBB管理模式中，國(guó)內(nèi)的業(yè)主會(huì)選擇專(zhuān)職的人才負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目業(yè)務(wù)，為業(yè)主提供有關(guān)服務(wù)。但是在國(guó)際模式中，施工管理的各項(xiàng)任務(wù)都交由建造師全權(quán)管理，業(yè)主不需要參與其中；DB模式中，建造師不能了解獲悉的內(nèi)容，需要業(yè)主完成；CM管理模式可以稱(chēng)為快車(chē)道模式或者相位合同法，由于項(xiàng)目中沒(méi)有進(jìn)行項(xiàng)目管理的總承包商，需要多家承包商之間簽署相關(guān)的合同，并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，同時(shí)業(yè)主也是其中參與的一份子；PMC模式也叫項(xiàng)目承包模式，其管理機(jī)制是業(yè)主聘項(xiàng)目管理總承包商對(duì)有關(guān)業(yè)主的事務(wù)進(jìn)行全權(quán)代表與處理，并與業(yè)主進(jìn)行協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)與訴求。

4.2 對(duì)工作的責(zé)任有不同的明確程度

在DBB管理模式中，施工單位需要按照設(shè)計(jì)圖紙的有關(guān)要求進(jìn)行施工，如果在施工過(guò)程中出現(xiàn)任何問(wèn)題的話(huà)，需要按照設(shè)計(jì)圖紙追溯問(wèn)題的根源，但是如果業(yè)主有指定的分包商，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)會(huì)提高問(wèn)責(zé)的難度；DB模式中，承包商全權(quán)負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的所有任務(wù)，其中自然因素也是承包商需要解決的一部分，具有責(zé)任劃分清晰明確的特征；在CM模式中，業(yè)主與承包商之間會(huì)簽署合同形式為簽發(fā)包的合同類(lèi)型，在合同簽署的過(guò)程當(dāng)中，要對(duì)業(yè)主與承包商所屬的責(zé)權(quán)范圍進(jìn)行明確劃分；在PMC模式中，業(yè)主會(huì)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的工程總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督管理，并經(jīng)由承包商的總結(jié)反饋了解工地狀況，并聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的監(jiān)管人員進(jìn)行管理。

4.3 適用項(xiàng)目有不同的復(fù)雜程度

在DBB管理模式當(dāng)中，在招標(biāo)工作開(kāi)始之前就需要將相關(guān)的設(shè)計(jì)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢，這種方式適用于建筑較為復(fù)雜的建筑項(xiàng)目，對(duì)于簡(jiǎn)單的建筑項(xiàng)目不能適用；DB管理模式，無(wú)論是復(fù)雜的工程項(xiàng)目還是簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目都能適用，但是在建筑項(xiàng)目管理的過(guò)程當(dāng)中，由于不同的人員有不同的操作經(jīng)驗(yàn)與管理水準(zhǔn)，并在復(fù)雜的工地狀況中，可能會(huì)暴露出一定的缺陷，并引發(fā)出一定的問(wèn)題；CM管理模式與復(fù)雜的工地狀況最為契合，可以獨(dú)立進(jìn)行建筑施工項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理工作，在某種程度上，也能匹配簡(jiǎn)單的工地狀況；PMC管理模式可以用于項(xiàng)目工藝較為復(fù)雜的項(xiàng)目以及項(xiàng)目投資資金在10億之上的項(xiàng)目，為此，需要聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)并且經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)職人員對(duì)該大型復(fù)雜的項(xiàng)目進(jìn)行管理。

5 借鑒國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式

通過(guò)進(jìn)行客觀地分析與總結(jié)，得出國(guó)外的項(xiàng)目管理模式具有科學(xué)的組織構(gòu)造以及層次分工，責(zé)任范圍劃分的清晰明確，并依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展為導(dǎo)向，無(wú)論是承包商、建造師或者業(yè)主都可以將其當(dāng)做投資項(xiàng)目看待，并在控制過(guò)程中各行業(yè)也顯現(xiàn)出了標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，為行業(yè)發(fā)展塑造了良好的形式。因此，想要切實(shí)保障業(yè)主利益的最大化，需要借鑒國(guó)外優(yōu)秀的工程管理模式，并與我國(guó)實(shí)際相結(jié)合。

6 結(jié)語(yǔ)

隨著建筑工程行業(yè)逐漸邁向國(guó)際化舞臺(tái)，建筑企業(yè)要不斷提升自身的管理模式，為中國(guó)建筑工程走向世界創(chuàng)建響亮的名片。并且需要不斷向國(guó)外優(yōu)秀的管理模式學(xué)習(xí)與請(qǐng)教，完善我國(guó)建筑管理模式的組織形態(tài)，同時(shí)對(duì)責(zé)權(quán)范圍進(jìn)行明確劃分，巧妙地將國(guó)外優(yōu)秀先進(jìn)的管理模式、經(jīng)營(yíng)方式、融資技巧與我國(guó)的管理模式進(jìn)行融合，并開(kāi)拓創(chuàng)新。同時(shí)按照國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)慣例，落實(shí)法人責(zé)任制度，最大化地提升優(yōu)化我國(guó)的建筑管理模式。

【參考文獻(xiàn)】

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【3】黎曉钘.建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析與研究[J].住宅與房地產(chǎn)，2016（24）：186.