CFO的新角色

巴勃羅·薩尼耶（Pablo Sagnier）路易斯·巴恩（Luis Baón）

在財(cái)務(wù)管理界，首席財(cái)務(wù)官（CFO）需要承擔(dān)的責(zé)任以及人們對(duì)CFO的要求正經(jīng)歷著一場(chǎng)轉(zhuǎn)變。全球金融危機(jī)是推動(dòng)這場(chǎng)轉(zhuǎn)變的主要因素之一，它迫使 CFO 站到了前所未有的重要位置。金融危機(jī)發(fā)生后，CFO在組織中、在CEO和一般利益相關(guān)者眼中的地位得到了提升。

然而，即使在金融危機(jī)發(fā)生之前，屢屢發(fā)生的其他財(cái)務(wù)丑聞也已經(jīng)在改變CFO的職權(quán)范圍。以安然公司（Enron）為代表的嚴(yán)重財(cái)務(wù)造假案例，推動(dòng)了監(jiān)管制度的變化，其中最引人注目的是美國(guó)《薩班斯-奧克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act）的頒布。該法令旨在提高上市公司會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)投資者的保護(hù)力度。通常情況下，它要求審計(jì)委員會(huì)中至少包含一名財(cái)務(wù)專家，而且它對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和控制的要求也更加嚴(yán)格。該法令頒布后，CFO不得不在公司治理以及利益相關(guān)者關(guān)系方面承擔(dān)起更大的責(zé)任。

與此同時(shí)，首席執(zhí)行官（CEO）也開(kāi)始對(duì)CFO提出更多的要求。CFO不再是職責(zé)單一的“首席數(shù)據(jù)處理者”，他們不僅需要具備高級(jí)會(huì)計(jì)師的能力，而且還要展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能，為公司戰(zhàn)略出謀劃策。總之，CFO正在迅速成為CEO的重要智囊或得力助手。

關(guān)于CFO對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告和投資組合的影響，近來(lái)還有另外兩個(gè)值得注意的趨勢(shì)：一是股東積極參與公司事務(wù)的風(fēng)潮正在興起，股東對(duì)于管理層的影響力在增加；二是利益相關(guān)者對(duì)公司投資決策中的透明度和社會(huì)責(zé)任要求越來(lái)越高。這兩個(gè)趨勢(shì)給CFO的工作帶來(lái)了額外的影響和新的啟示。

考慮到這一切，我們認(rèn)為是時(shí)候更好地理解這種轉(zhuǎn)變了。為此，我們采訪了一些大型企業(yè)的CFO，并跟印度一些跨國(guó)公司的CFO開(kāi)展了小組討論。從這些受訪者的反饋中，我們可以看出CFO職能的擴(kuò)張。我們認(rèn)為，CFO職能的擴(kuò)張是一個(gè)永久性的轉(zhuǎn)變，而不是為了應(yīng)對(duì)非常時(shí)期所做的臨時(shí)調(diào)整。

在本文中，我們概述了CFO面臨的主要挑戰(zhàn)，并且對(duì)CFO未來(lái)需培養(yǎng)的個(gè)人能力和專業(yè)能力提出了建議。

復(fù)雜的角色

今天的CFO們，除了做財(cái)務(wù)開(kāi)支決策之外，還有其他很多事情要做。他們會(huì)被叫出自己的辦公室，為公司治理、戰(zhàn)略制定等一系列事情提供重要的信息和分析。除了審批財(cái)務(wù)報(bào)表，CFO 還要處理與投資者、員工和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，讓公司內(nèi)外的人員對(duì)公司產(chǎn)生信心。他們還承擔(dān)了部分CEO、部分人才經(jīng)理的職責(zé)。

在扮演這種更高階的角色時(shí)，CFO 對(duì)業(yè)務(wù)的了解和把握開(kāi)始呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，他們的視野變得非常開(kāi)闊，因此有時(shí)可以負(fù)責(zé)監(jiān)督一些跨職能的活動(dòng)，比如IT、資產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)。

所有這一切使得CFO與CEO之間的關(guān)系變得愈加復(fù)雜。雖然CFO跟CEO的工作關(guān)系要比跟非執(zhí)行董事的關(guān)系更密切，但CFO和CEO之間的關(guān)系不是平等的，把他們稱作盟友甚至可能是一個(gè)錯(cuò)誤。沃達(dá)豐（Vodafone）CFO安德魯·哈爾福德（Andrew Halford）的說(shuō)法可能更恰當(dāng)。他說(shuō)：“在我看來(lái)，CFO的作用就是擔(dān)當(dāng)CEO的得力助手。因此，個(gè)性合得來(lái)非常重要。”

但是，除了個(gè)性合得來(lái)之外，我們采訪過(guò)的CFO們認(rèn)為，他們面臨的最大挑戰(zhàn)是如何妥善地管理這種長(zhǎng)期關(guān)系。除了跟CEO有效協(xié)作之外，CFO還面臨著另一個(gè)挑戰(zhàn)：為了獲得切實(shí)的成果，他們?cè)诒３诌m度專業(yè)獨(dú)立性的同時(shí)，還要對(duì)CEO施加合適的影響。

這充分說(shuō)明了CFO新角色中的矛盾。我們采訪的那些CFO感到自己既是CEO的盟友，又是掌管公司錢袋子的人，兩種角色之間存在沖突。正如受訪者所言，只有在協(xié)作、影響力和獨(dú)立性之間保持良好的平衡，CFO才能戰(zhàn)勝他們面臨的終極挑戰(zhàn)，取得實(shí)實(shí)在在的成效。

CFO與CEO之間的關(guān)系演變體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

協(xié)作 CFO必須跟CEO在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織、投資者關(guān)系、資金管理和投資、財(cái)務(wù)報(bào)告、規(guī)劃、分析、合規(guī)和監(jiān)管等各個(gè)領(lǐng)域并肩協(xié)作。雖然這些任務(wù)中有一些向來(lái)就是CFO崗位職責(zé)的一部分，但現(xiàn)在，CFO必須在公司戰(zhàn)略的框架內(nèi)執(zhí)行所有這些任務(wù)，因?yàn)镃EO越來(lái)越倚重CFO在公司戰(zhàn)略問(wèn)題上的建議。

然而，正如摩根士丹利（Morgan Stanley）的前CFO戴維·西德維爾（David Sidwell）警告的那樣，你不可以跟CEO探討戰(zhàn)略，除非你有這方面的經(jīng)驗(yàn)。理想情況下，財(cái)務(wù)專業(yè)人士可以通過(guò)輪崗到其他業(yè)務(wù)單元的“一線”工作來(lái)獲得戰(zhàn)略方面的能力。

加里·克里滕登（Gary Crittenden）曾擔(dān)任花旗集團(tuán)（Citigroup）和美國(guó)運(yùn)通（American Express）的CFO，他解釋了輪崗的好處：“我們發(fā)現(xiàn)，如果你知道經(jīng)營(yíng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元有多么困難，你就會(huì)更好地理解我們做到準(zhǔn)確、優(yōu)秀，并提供良好的預(yù)測(cè)有多重要?！?/p>

CFO究竟如何跟CEO合作，取決于CEO的個(gè)人能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一些CEO是有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略家，跟他們合作的CFO就需要與其互補(bǔ)，提供更多和運(yùn)營(yíng)有關(guān)的意見(jiàn)。另一方面，如果CEO更喜歡授權(quán)給下屬，喜歡聽(tīng)取不同的觀點(diǎn)，CFO就最好果斷一些，這樣才能避免不必要的延誤，推動(dòng)公司向前邁進(jìn)。

影響力 沒(méi)有影響力的協(xié)作是無(wú)效的。為了能夠影響CEO的決策，CFO必須在公司內(nèi)外贏得尊重。真正擁有影響力的CFO，可以通過(guò)與投資者、分析師和意見(jiàn)領(lǐng)袖建立關(guān)系，來(lái)為CEO保駕護(hù)航，這一點(diǎn)在上市公司中特別重要。同樣，CFO必須與管理團(tuán)隊(duì)的其他成員保持良好的關(guān)系——甚至是那些平時(shí)跟CFO沒(méi)有交集的成員。

沃達(dá)豐的哈爾福德說(shuō)，你越早把人際活動(dòng)延伸到公司的所有領(lǐng)域越好：“在攀登職業(yè)階梯時(shí)，要看清哪些人將在你的職業(yè)生涯中成為關(guān)鍵的意見(jiàn)領(lǐng)袖，這些人未必在你的直接視野之內(nèi)，但是永遠(yuǎn)不要低估和這些人建立關(guān)系的重要性?！焙芏嗍茉L者都希望公司同事不僅視他們?yōu)闀?huì)計(jì)，更把他們當(dāng)成盟友。

良好的人際關(guān)系加上在公司內(nèi)部的影響力，這個(gè)組合非常重要，因?yàn)閾碛羞@個(gè)組合的CFO，不僅能從財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略角度支持CEO的計(jì)劃，而且能把CEO的計(jì)劃令人信服地展示給公司其他部門，并幫助其實(shí)施。

要想讓這種關(guān)系良好地發(fā)展下去，CFO必須善于預(yù)測(cè)CEO對(duì)信息和建議的需求。這就意味著CFO需要密切注意CEO的工作事項(xiàng)。CEO需要的建議常常涉及復(fù)雜的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這時(shí)，CFO必須能以最實(shí)用的方式提供必要的信息。久而久之，CFO應(yīng)該可以預(yù)見(jiàn)到CEO需要哪些信息，并主動(dòng)提供。

獨(dú)立性 獨(dú)立性是制衡前兩點(diǎn)的。正如澳新銀行（ANZ）前CFO彼得·馬里奧特（Peter Marriott）所警告的那樣：“如果你和團(tuán)隊(duì)里其他成員太友好，關(guān)系太近，你可能會(huì)喪失一定的客觀性?！豹?dú)立性是CFO的傳統(tǒng)職責(zé)，也是當(dāng)前監(jiān)管制度所特別強(qiáng)調(diào)的，它永遠(yuǎn)都是CFO的核心價(jià)值觀之一。畢竟，CFO最清楚公司是否履行了對(duì)股東和其他利益相關(guān)者的義務(wù)。因此他們必須設(shè)定明確的界限，給公司灌輸一種文化：在公司經(jīng)營(yíng)的方方面面都要遵紀(jì)守法。

如果CFO們認(rèn)為公司的戰(zhàn)略、政策或行為從財(cái)務(wù)方面來(lái)看不夠謹(jǐn)慎，甚至很魯莽，那么他們就應(yīng)當(dāng)履行自己的職責(zé)，扮演“黑臉”的角色。

克里滕登說(shuō)：“你必須很強(qiáng)硬才行……要堅(jiān)持讓他們履行職責(zé)，嚴(yán)格劃定界線。公司里必須有人像一家之長(zhǎng)那樣說(shuō)‘不。”他還補(bǔ)充道，說(shuō)“不”是一種藝術(shù)，處理得當(dāng)?shù)脑?，可以?qiáng)化而不是削弱CFO與CEO之間的關(guān)系。

總是唯唯諾諾的CFO，對(duì)CEO來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么幫助。時(shí)任荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）CFO的約翰·海萊（John Hele）告訴我們：“當(dāng)CEO需要做出非常艱難的決定時(shí)，他唯一可以求助的人就是CFO。從增加價(jià)值的角度來(lái)說(shuō)，幫助CEO以合適的代價(jià)采取一個(gè)正確的戰(zhàn)略行動(dòng)，給CEO帶來(lái)的價(jià)值要比你做的任何事情的價(jià)值都更大?！?/p>

結(jié)果 協(xié)作、影響力和獨(dú)立性，應(yīng)該轉(zhuǎn)化為切實(shí)的成果。若CFO只是提供缺乏挑戰(zhàn)性的建議，或反對(duì)所有存在風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，那他就是一個(gè)失職的CFO。

飛利浦公司（Philips）的前CFO史文良（Pierre-Jean Sivignon）是這樣說(shuō)的：“扮演‘壞人的角色，扮演一個(gè)控制者很容易，說(shuō)你不能這么做，不能那么做。但是，優(yōu)秀的CFO不是風(fēng)險(xiǎn)控制者，而是風(fēng)險(xiǎn)管理者。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題擺在桌子上，你不能只是說(shuō)聲‘行或‘不行，你得在說(shuō)‘不行之后提出一個(gè)可以讓它變得‘行的建議?！?/p>

換句話說(shuō)，一名優(yōu)秀的CFO是審慎的，但他也能適度接受風(fēng)險(xiǎn)，能夠以創(chuàng)業(yè)家的思維模式來(lái)看待生意場(chǎng)。這種不只關(guān)注問(wèn)題而且提供解決方案的能力，來(lái)源于對(duì)公司業(yè)務(wù)模式的透徹了解。不管是什么模式，CFO都應(yīng)該能表述它的財(cái)務(wù)含義，而不是訴諸成堆的電子表格和PPT。

就像約翰·海萊說(shuō)的那樣：“一名優(yōu)秀的CFO談?wù)摰膽?yīng)該是業(yè)務(wù)模式，而不是財(cái)務(wù)報(bào)表。如果你可以用幾句話和幾個(gè)關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)來(lái)描述業(yè)務(wù)模式，那就更好了?！?/p>

取得成果的關(guān)鍵在于改變組織。這也許就是CFO角色的最大變化：他們變成了推動(dòng)組織更高效運(yùn)作的變革領(lǐng)導(dǎo)者，而且他們會(huì)提出創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)的解決方案。

CFO需要掌握的新能力

要成為成功的合作者、盟友，以及組織變革推動(dòng)人，CFO必須掌握新的能力，并在公司內(nèi)外部署好這些能力。我們采訪的CFO提供了下面這些建議，每個(gè)建議都意味著一個(gè)挑戰(zhàn)。

要有商業(yè)頭腦 CFO需要把工作重點(diǎn)從會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表切換到業(yè)務(wù)基本面和價(jià)值創(chuàng)造上。為了超越傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)形象，獲得成長(zhǎng)，CFO最需要的就是戰(zhàn)略眼光。通過(guò)把日常會(huì)計(jì)和控制任務(wù)委派給下屬，CFO可以把更多的時(shí)間花在決策和戰(zhàn)略上。CFO必須從管理公司內(nèi)部利益相關(guān)者的期望，轉(zhuǎn)變到管理外部利益相關(guān)者的期望上來(lái)。他們必須對(duì)商業(yè)環(huán)境中可能會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生影響的任何變化保持警覺(jué)。

使用CEO的語(yǔ)言 CEO和CFO一起構(gòu)成了公司的公眾形象。要體現(xiàn)公司的透明度和一致性，兩個(gè)人就必須在任何時(shí)候都保持統(tǒng)一步調(diào)。在組織內(nèi)部，CFO必須有足夠豐富的知識(shí)，可以成為CEO在變革管理、適應(yīng)外國(guó)法律法規(guī)等方面最值得信賴的智囊。CFO還可以利用大家對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)和公司治理方面的關(guān)注來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從而為CEO提供幫助。

像CEO一樣，CFO必須學(xué)會(huì)辨別哪些任務(wù)應(yīng)該委派給下屬，哪些必須親自處理。這種能力是可以通過(guò)積極參與獲得的。此外，CFO必須擺脫官僚心態(tài)，向大家證明自己有能力嫻熟、自信地管理人員、流程和系統(tǒng)。與此同時(shí)，他們必須了解業(yè)務(wù)的細(xì)微之處，并高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的狀況，比如說(shuō)五年之后的狀況。

成為人才經(jīng)理 公司中層管理人員的流失率很高，管理公司人才也成為CFO的一個(gè)重要職能。CFO必須投入時(shí)間去招聘、激勵(lì)和培養(yǎng)財(cái)務(wù)部門的人員。常言道，團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀程度決定了領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀程度。如果此話不假，那么支持自己的團(tuán)隊(duì)，并為他們提供新機(jī)會(huì)以及在其他部門工作的經(jīng)驗(yàn)，也符合CFO的最佳利益。

超越財(cái)務(wù)的思路 履行新職能需要CFO介入更多領(lǐng)域，這就需要他們擁有某些不可缺少的“軟”技能。

溝通 新型CFO需要成為出色的公眾演講者，也許更重要的是，他們也需要成為良好的傾聽(tīng)者。

解決問(wèn)題 要在公司里推動(dòng)變革，CFO必須是出色的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者和激勵(lì)者。

公共關(guān)系 除了關(guān)注公司賬目的細(xì)節(jié)，CFO還必須學(xué)會(huì)勸說(shuō)別人，他們有時(shí)要像公關(guān)經(jīng)理或優(yōu)秀的政客那樣，爭(zhēng)取其他部門負(fù)責(zé)人、股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和社區(qū)的支持。

顯然，公司未來(lái)會(huì)更需要 CFO 超越傳統(tǒng)的行政職能，更多地參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃。CFO注定會(huì)從單純的財(cái)務(wù)信息傳播者，轉(zhuǎn)變成公司戰(zhàn)略方向及業(yè)務(wù)基調(diào)設(shè)定方面的關(guān)鍵合作伙伴。