文化融合推動重組企業(yè)1+1>2

全曉斌

企業(yè)的重組整合并非只有成功，失敗的案例比比皆是。據(jù)克普爾和萊布朗德公司所作的調(diào)查顯示，重組整合成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性僅排第三，但在重組整合失敗的決定因素中，良好的企業(yè)文化融合則位居第一。因此，企業(yè)重組整合過程中產(chǎn)生的文化沖突及時、妥善地解決事關(guān)企業(yè)重組整合大局。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而逐步樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知，是一個企業(yè)員工共同遵守的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，也是一個企業(yè)凝聚力、向心力的體現(xiàn)。

企業(yè)重組整合首先要經(jīng)歷業(yè)務(wù)整合、機構(gòu)整合、人員整合，進而才能實現(xiàn)文化整合。業(yè)務(wù)整合、機構(gòu)整合、人員整合是文化整合的基礎(chǔ)和前提，文化整合是對業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員整合的推動和促進。只有實現(xiàn)了文化整合，企業(yè)才真正實現(xiàn)重組整合的意義和價值。其步驟主要有：

確立新企業(yè)的業(yè)務(wù)定位和目標(biāo)。統(tǒng)一的目標(biāo)信念是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。任何企業(yè)之間的重組整合均有其特定的目的、意義和基礎(chǔ)，重組整合也就帶有明確的目的性和傾向性。企業(yè)重組整合的目的就是要發(fā)揮原企業(yè)各自的優(yōu)勢，形成互補，實現(xiàn)1+1>2的目的。因此，要充分認識、分析企業(yè)整合的初衷、目的以及各個體的優(yōu)劣勢，從而確定重組整合企業(yè)的業(yè)務(wù)定位和目標(biāo)。

實現(xiàn)組織機構(gòu)及人員的整合。機構(gòu)、人員的整合是整合過程中關(guān)鍵的一步。由于重組整合企業(yè)業(yè)務(wù)定位的變化，原企業(yè)的組織機構(gòu)和人員勢必將完全或部分打亂，嚴(yán)格按照新企業(yè)的業(yè)務(wù)定位設(shè)置企業(yè)架構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)架構(gòu)定編定崗定員，“挖坑找蘿卜”，從領(lǐng)導(dǎo)層、中層到基層員工，公開、公平、公正進行雙向選擇，將最合適的人選聘到最合適的崗位上，杜絕因人設(shè)崗、因員工的隸屬關(guān)系設(shè)崗現(xiàn)象。

加快制度流程的建立。統(tǒng)一的行為規(guī)范是建設(shè)企業(yè)文化的根本。制度流程是一個企業(yè)運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，制度流程是開展經(jīng)營活動、規(guī)范統(tǒng)一員工行為的最重要措施。由于業(yè)務(wù)范圍、組織機構(gòu)等的調(diào)整變化，重組整合企業(yè)較原來整合的各個企業(yè)的業(yè)務(wù)職能、管理特點等都出現(xiàn)了不同程度的差異，只不過差異大小程度不同而已。因此，快速形成屬于新企業(yè)的制度流程至關(guān)重要，根據(jù)業(yè)務(wù)逐一建立完善的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，確保所有業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理活動都有法可依、有章可循；所有員工能按新規(guī)辦事，用制度流程固化員工行為，從而杜絕各自為政、各自為戰(zhàn)的“兩張皮”現(xiàn)象發(fā)生。

開展原有文化對比分析。雖然并購企業(yè)之間或多或少地存在著千絲萬縷的聯(lián)系和根源，甚至有的還隸屬于同一母公司，但是，由于歷史、地域、工作環(huán)境、工作性質(zhì)、規(guī)章制度等的差異，導(dǎo)致各企業(yè)文化也各有特點，存在一定的差異，通過系統(tǒng)的對原有文化的比對，吸收各自文化的優(yōu)勢和精華，為構(gòu)建新的文化奠定基礎(chǔ)。企業(yè)文化的對比分析要緊緊圍繞企業(yè)環(huán)境、價值觀念、表現(xiàn)形式以及文化傳播等四個方面來展開。同時，在對比分析中要充分認識到，由于并購企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)等決定了各并入企業(yè)的地位，但強勢企業(yè)的文化和弱勢企業(yè)的文化并沒有高低，要通過系統(tǒng)的分析、比較、總結(jié)、提煉，吸收各自的優(yōu)勢文化，進而形成新的適應(yīng)并購企業(yè)的文化。

文化的持續(xù)改進、融合和傳播。文化融合是指在重組整合過程中將相異或矛盾的企業(yè)文化屬性在相互適應(yīng)后，形成一種新的有較強適應(yīng)性的和諧的文化體系。重組整合企業(yè)的文化屬性主要由新企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及重組各個體自身的文化屬性、在新企業(yè)中的強弱程度等共同確定的。文化融合的模式有：一是替代式。即重組整合業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高，文化差異小，強勢企業(yè)重組整合弱勢企業(yè)，強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)文化向強勢企業(yè)靠攏，強勢企業(yè)文化順勢成為新重組整合企業(yè)文化。二是融合式。重組整合企業(yè)之間沒有明顯的強弱之分，且雙方都有較為優(yōu)秀的、得到廣大員工認可的企業(yè)文化，任何一方文化兼并另一方都存在較大的困難，新重組整合企業(yè)在建立企業(yè)文化時就需要對原有的文化優(yōu)點進行相互學(xué)習(xí)、相互吸收，吸收兩種文化所長形成更優(yōu)秀的企業(yè)文化。三是促進式。重組整合業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低，文化差異大，而本身企業(yè)強弱較為分明，強勢文化在重組整合企業(yè)推進包容度不足，則可在保持強勢文化主導(dǎo)地位不變的情況下，適當(dāng)吸收弱勢企業(yè)的優(yōu)勢文化予以補充，使新的企業(yè)文化更具完整性和包容性。

總之，重組整合企業(yè)新文化的形成需要持之以恒的宣貫、培訓(xùn)、提煉、提升，使得員工從認知、理解到認同、自覺實踐，繼而形成自覺遵守的價值觀念的過程，一種新的文化取代舊文化是一個較為長期、艱巨、曲折的過程，需要發(fā)揮企業(yè)各個層級、黨政工團各個群體的作用來推進落實。也只有做到文化融合才能真正達到1+1>2的目的，體現(xiàn)重組整合的價值。

（作者單位：中國石油集團測井有限公司生產(chǎn)測井中心）

（責(zé)任編輯：陳海峰）