□ 本刊記者 管宏業(yè)
高檔車進化的“變”與“不變”
□ 本刊記者 管宏業(yè)
在中國,消費者總是習(xí)慣性地以ABB來指代高檔車。這是因為以奧迪、梅賽德斯-奔馳、寶馬領(lǐng)銜的三駕馬車,不僅全球銷量規(guī)模遙遙領(lǐng)先,其品牌沉淀、口碑積累也各有獨到之處。但僅僅20年前,高檔車的世界格局,還不是這么回事。
1999年,國際知名咨詢機構(gòu)麥肯錫啟動了一項關(guān)于中國高檔車市場的調(diào)查,并由此得出一個結(jié)論,當(dāng)時中國市場上的高檔汽車品牌存在著一堵“墻”:墻一邊是梅賽德斯-奔馳、寶馬、沃爾沃,另一邊是奧迪、凱迪拉克、雷克薩斯,分別代表高與低的兩個不同層次。
讓人沒想到的是,8年后奧迪沖破了“圍墻”。在由AC尼爾森所做的市場報告中顯示,梅賽德斯-奔馳、寶馬、奧迪已經(jīng)形成高檔車第一陣營,將雷克薩斯、沃爾沃、凱迪拉克等其他品牌甩在了身后。
“惟有在中國,才可能在如此短的時間內(nèi)發(fā)生品牌大逆轉(zhuǎn)。”一位行業(yè)資深人士表示。20年前,曾有海外歸國人士說:奧迪不是高檔車品牌。如今,隨著過去20年在中國取得巨大成功,奧迪在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了品牌力大提升。
實際上,高檔車品牌的重構(gòu)從沒有停歇。也就是10年前,市場上還只有五六家高檔車品牌。到2015年,國內(nèi)高檔車品牌猛增到了12家。事實多次證明,經(jīng)驗和先發(fā)優(yōu)勢固然重要,成功的商業(yè)模式和營銷手段都可能被復(fù)制,后來者翻盤的機會正在不斷放大。在不斷變化的環(huán)境中,中國高檔車呈現(xiàn)出新的業(yè)態(tài),豪車競爭還遠沒有形成定局。
高增長態(tài)勢下,有傳統(tǒng)強勢品牌降擋減速,也有后來者激進求上。但大的趨勢顯示出,無論消費構(gòu)成還是增長模式,高檔車正在迎來第三次變革,進化邁入新的時代。
高檔車第三次變革將有三個特征。首先是年輕的態(tài)度,即產(chǎn)品、品牌建設(shè)與傳播溝通方式都趨于年輕化;其次是多元化與個性化,從產(chǎn)品配置到售后服務(wù),將賦予用戶更靈活的選擇;第三是企業(yè)責(zé)任,企業(yè)將從環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的維度出發(fā),扛起更多的企業(yè)社會責(zé)任。
與之對應(yīng),在高檔車進化過程中,也有三個必須堅持的“不變”原則,這是任何品牌在華發(fā)展的高壓線,觸碰不得。
不變之一:堅持“一個品牌”。與普通汽車品牌不同,高檔汽車品牌不應(yīng)該、也不能在華擁有兩個合資公司,出現(xiàn)南北兩個合資品牌的局面。雖然按照產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定,同一家外企在中國可以擁有兩家合資企業(yè),但是高檔車不同于普通汽車,彌足珍貴的是品牌含金量而不是一時的增量。豪華車之所以為豪華車,最核心的賣點在于品牌,保持一個統(tǒng)一、鮮明、不打折扣的高端形象至關(guān)重要。
相比之下,對普通汽車品牌,消費者更加關(guān)注產(chǎn)品配置,經(jīng)營者面臨的品牌壓力要小許多。兩家合資公司、兩個合資品牌,勢必出現(xiàn)互為直接競爭對手、相互搶奪資源的局面。對于高檔品牌,無異于竭澤而漁。
不變之二:維護“一個渠道”。這里有沉痛的教訓(xùn)也有領(lǐng)先的榜樣。教訓(xùn)如馬自達:2006年,長安馬自達生產(chǎn)的Mazda3由一汽馬自達銷售公司負(fù)責(zé)銷售。產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式最終導(dǎo)致兩家合資公司的分歧不可調(diào)解,新車上市不久即陷入停產(chǎn);榜樣如梅賽德斯-奔馳:成功地改變了此前國產(chǎn)車與進口車并行不悖的弊端,用一個網(wǎng)絡(luò)捋順了內(nèi)部流程與關(guān)系,才有近年來的高速持續(xù)增長。無論教訓(xùn)還是經(jīng)驗都表明,有效管理、平衡、最大化利用兩條渠道,對豪華車,基本不可能。
不變之三:發(fā)出“一個聲音”。很難想像,企業(yè)文化不同、利益主體各異的兩個合資公司,能夠真正勁往一處使、心往一處想。某品牌南北合資公司,彼此間的關(guān)系遠沒有人們預(yù)想那么和諧。筆者親眼見到,兩個企業(yè)的負(fù)責(zé)人見面后相互漠視,冷若冰霜。由此不難推測,在企業(yè)運行和品牌推廣上,不要說相互助力,能不彼此拆臺就不錯了。
中國的高檔車市場,從未像今天這樣欣欣向榮,同時也充滿懸念與挑戰(zhàn)。對高檔車企業(yè)來說,既要大刀闊斧積極求變,應(yīng)對來自技術(shù)和消費升級帶來的變化,更要持重守恒,守住底線,堅持自我。