一畝田：急剎車之后

“那都是痛啊，不過都過去啦。”鄧錦宏低著頭，嘴角露出一絲苦笑。

作為一畝田公司的創(chuàng)始人，鄧錦宏最近低調(diào)行事。對過去，他似乎不太愿多說。雖然那場風波已經(jīng)過去近2年時間，但那仍像是一個尚未消失的疤痕，在身上隱隱作痛。

過去兩年，一畝田似乎人間蒸發(fā)了，沒人知道一畝田到底怎么樣了，甚至一度有人懷疑是否一畝田已經(jīng)倒閉，直到最近出現(xiàn)了一畝田新一輪融資的新聞。

一畝田又重新回歸，它要講的是一個從1到0，再從0到1的故事。

膨 脹

位于中關(guān)村東升科技園的B-6號樓是一畝田成立以來的第四個辦公室了?！艾F(xiàn)在大概200多人，比過去少了很多?！编囧\宏環(huán)顧四周介紹道。

這距離鄧錦宏創(chuàng)業(yè)已經(jīng)過去了6年。

鄧錦宏2006年畢業(yè)后在百度產(chǎn)品部工作，擔任百度貼吧產(chǎn)品經(jīng)理，2009年離職出來做過B2C模式的服裝電商，1年之后又重新回到了百度，從事市場方面業(yè)務。

在積累了一定經(jīng)驗后，恰巧百度市場部當時希望做一些公益類項目，鄧錦宏提出了兩個方案，其中一個就是農(nóng)業(yè)信息化，主要就是召集志愿者在網(wǎng)上普及各個縣、村莊的信息。在此過程中，鄧錦宏發(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場的發(fā)展?jié)摿艽?，于?011年便辭職出來創(chuàng)辦了一畝田，希望解決信息不對稱的問題，讓人們找到每一畝田上的農(nóng)產(chǎn)品。

2013年年底，智能手機開始在農(nóng)村普及，一畝田做了手機web網(wǎng)站，鄧錦宏發(fā)現(xiàn)web端用戶流量很快就占到了總流量的30%以上，他意識到移動互聯(lián)網(wǎng)可能對農(nóng)村用戶帶來的改變。2014年5月，鄧錦宏推出了一畝田第一代APP。與此同時，他也在嘗試把線下交易搬到一畝田的平臺上。

由于一畝田做的農(nóng)業(yè)電商平臺是雙邊市場，需要一手托買家一手托賣家，因此如何形成一定用戶規(guī)模就成了最為關(guān)鍵的事。

剛開始做APP推廣時，鄧錦宏去到新發(fā)地批發(fā)市場，給一個批發(fā)商推薦一畝田APP，告訴他可以在一畝田尋找更多供應商。但是該批發(fā)商瞅了一眼，看到其采購的品種在該平臺只有10個供應商之后，掏出自己手機，打開通訊錄給鄧錦宏看，他的通訊錄中有200條供應商的聯(lián)系方式。

這樣的情景鄧錦宏的同事也經(jīng)常遇到，鄧當時覺得應該冷市場，熱啟動。

2014年7月，一畝田宣布輪B輪融資，融資額為2000萬美元，新天域資本領投，紅杉資本等跟投。手拿著充足的現(xiàn)金，一畝田開始了后來被人廣為知曉的補貼推廣。當時公司近50人，地推人員大概有80%，其主要工作有兩個，推廣APP，同時完成每個月的交易額指標。

為了能夠讓買賣兩端的用戶有意愿使用線上平臺進行支付，一畝田采取了在互聯(lián)網(wǎng)O2O領域較為常見的推廣方式——補貼。

2015年下半年開始的資本寒冬證明，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司只是熱錢膨脹下的非理性投資，很多時候這種投資并沒有如預期為公司帶來收入，而是變成了賬上的沉沒成本。

對于從事以B2B為主的農(nóng)村電商來說，這種補貼則顯得尤為沉重。

一畝田剛開始給交易雙方的返利為2‰，上不封頂。比如一筆10萬元的交易，交易雙方可分別獲得200元的補貼。對于大宗商品交易的公司來說，這意味著一筆不小的投入。

借助這種推廣方式，一畝田平臺的交易額從平均每天50萬迅速飆升至了每天3.5億。2015年7月，在極客公園的論壇上，作為演講嘉賓的鄧錦宏說道，對于這樣的成績，他頗為滿意。

陶醉于快速增長之中，鄧錦宏并沒有察覺這些數(shù)字背后一些事情正在失控。

一位業(yè)內(nèi)同行回憶起那個時候的一畝田，“在2015年3、4月份，我們在外面碰到他們的工作人員，在聊天的時候他們宣稱要一天做到幾億的交易，當時覺得它們的步伐擴張得有點急了?！?/p>

由于這種擴張慣性，補貼金額一下成了一畝田最沉重的負擔。即使后來補貼政策有調(diào)整，但燒錢速度仍然很快。

鄧錦宏表示，如果有機會再來一遍，還是會采用補貼的方式，他認為這是精準營銷的一種方式?！爸徊贿^那個時候太冒進、太沖動、太激進了，不應該擴的那么快。”他有些激動地說道。

與此同時，3000名員工如何管理，地推人員如何監(jiān)控，在當時的一畝田公司內(nèi)部并沒有被充分討論。實際上，在2015年6月之前，對于人員擴張、拓展金融部等新業(yè)務線的重要決策，主要依賴于鄧錦宏一個人。

那時候的鄧錦宏是野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者，對于一畝田未來的方向有很多想法，也有些性急。

一畝田那時為“急行軍”?！肮井敃r資源很多，方向感又特別強，一直在疾行，并沒有好好停下來思考?！?/p>

由于資本市場環(huán)境利好，創(chuàng)業(yè)公司估值之高也是前所未有的。那一年，美菜、云農(nóng)場相繼成立并分別獲得了真格基金、聯(lián)想集團等投資，同時淘寶也加入戰(zhàn)局，成立了千縣萬村計劃，號稱投資100億元進軍農(nóng)業(yè)電商領域。

2015年7月29日，一篇名為《疑云重重的一畝田》的文章爆出一畝田公司數(shù)據(jù)作假，一畝田被推到了風口浪尖。

瘦 身

“那是我最迷茫的時候?！编囧\宏用沙啞的聲音低聲說道。糟糕的事情撲面而來，打得他有些措手不及。

“不知道做錯了什么，突然那么多人在懷疑你，指責你。你真的懷疑自己，你做的事情到底有沒有意義，人在懷疑自己的時候是很低落的?！彼f。本來身形精瘦的他在那兩個月又瘦了20斤，因為根本睡不著。一位一畝田前員工形容，每天在辦公室看到鄧錦宏，感覺整個人都有種莫名的“緊張感”。

那段時間，一畝田幾乎登上了所有科技媒體的頭條，鄧錦宏的電話、微信響個不停，朋友、家人以及投資人、媒體都在問他同一個問題，一畝田到底發(fā)生了什么。

那篇《疑云重重的一畝田》報道出來之后，真格基金創(chuàng)始人徐小平、源碼資本創(chuàng)始合伙人曹毅、互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士馮大輝都出來發(fā)聲力挺，后來公司的發(fā)布會澄清那是網(wǎng)站上的測試數(shù)據(jù)，并不涉及造假。然而針對一畝田的質(zhì)疑并未就此停止，很多媒體通過實地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一畝田實際上存在的另一個更嚴重的問題：刷單。

由于員工工資是績效+基本工資，在員工完成績效后可以獲得5000～10000元的獎勵。但是在實際推廣過程中，習慣了線下交易的農(nóng)產(chǎn)品采購商和批發(fā)商對于線上支付的積極性并不高，部分店員工為了完成當月指標，會勸說批發(fā)商幫忙反復刷流水，以達到每月1000萬的考核標準。而更為普遍、大膽的做法是，一畝田的基層員工會拿自己或者朋友的銀行卡反復刷單。

一畝田采取了反作弊的手段，比如跟蹤資金走向，開始限定補貼最高額，但是整體上，由于一畝田當時沒有物流環(huán)節(jié)，不能完全做到閉環(huán)，很多時候這些事情是監(jiān)控不到的。

由于補貼已經(jīng)進行了半年的時間，之前B輪融資的2000萬美元大部分投在了人員工資和補貼上。這些推廣并沒有為公司帶來收入和盈利，“刷了半年就扛不住了”。9月份的時候突然發(fā)現(xiàn)燒的錢快沒了，那個時候所有人都感覺要倒閉了。

資金的緊張讓公司無法從容裁員。到8月29日，公司除了技術(shù)以外的大部分基層員工，全國的地推人員收到了來自人力部的裁員信，涉及范圍多達1500人左右。來自被辭員工、媒體的指責又一次讓團隊承受了很大的壓力。

鄧錦宏這次選擇了沉默。在內(nèi)部，他帶領公司的合伙人做了降薪，每人降30%。

公司開始調(diào)整業(yè)務線，將原來的交易撮合模式改為信息撮合模式，之前的很多業(yè)務線直接關(guān)閉了。2015年年初的一畝田是不斷地在做加法，建立了很多周邊服務部門，包括金融部、物流部等7個業(yè)務線。而2015年8月份后，有點臃腫的一畝田開始學會做減法，砍掉了80%的業(yè)務部門。

2015年3月公司單獨辟出一塊業(yè)務做大廚網(wǎng)，做產(chǎn)地到銷地的農(nóng)產(chǎn)品配送。當時一方面是出于防守美菜的策略，讓美菜不會到產(chǎn)地去拓展業(yè)務，另外一方面，也在試驗是否能在銷地凝聚足夠單量并打通到產(chǎn)地。為此，公司當時從技術(shù)、運營主干中又拉出了十幾個核心成員做大廚網(wǎng)，后來看這確實有點激進?！耙驗橹黧w業(yè)務其實沒有跟人拉開那么大的差距，沒有足夠積累，就分心去做一個銷地的業(yè)務，反而使公司的總體實力攤薄?！眲⒚艨偨Y(jié)稱。因此在那次調(diào)整中，大廚網(wǎng)在運行了不到4個月之后關(guān)閉。

裁員、業(yè)務部門大調(diào)整使得整個公司士氣低落，“人心惶惶”。為了挽回人心，鄧錦宏重新做了股權(quán)激勵方案，以留住核心團隊。

不過對于一畝田的員工來說，他們更需要的是一個振奮士氣的時刻。

重 生

顧銘是2015年6月底加入一畝田的，在此之前他負責百度和91助手的整合，現(xiàn)擔任一畝田總裁。

他曾在麥肯錫工作過，鄧錦宏邀請他過來負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型。

顧銘剛來一畝田時，鄧錦宏就給他布置了任務，建立一個合伙人制度。在此之前公司完全由鄧錦宏自主做決策，而在公司快速發(fā)展階段，這存在著一定管理風險。

顧銘在調(diào)研了一個月之后，8月初公司正式成立了決策委員會，由鄧錦宏、劉敏、顧銘、高海燕、宋柏林五人組成，決策由之前的垂直決策體系變成了橫向溝通體系。

據(jù)顧銘介紹，現(xiàn)在公司每周都會開合伙人會議，每個月會討論公司的戰(zhàn)略宏觀問題，做決策時先由合伙人共同討論，最后再由鄧錦宏拍板，解決管理層信息不對稱的問題。

在合伙人制建立起來之后，他們達成的第一個共識就是回到農(nóng)產(chǎn)品信息撮合模式上，單點做透。

2015年9月，顧銘帶著公司產(chǎn)品、運營、技術(shù)部門大概70多人到北京門頭溝某酒店進行封閉開發(fā)，為的是讓團隊能夠抽出當時環(huán)境，退后一步看看一畝田到底要做什么。

那時候每天團隊成員進行業(yè)務的碰撞，忙到很晚，只有周天休息。就這樣連軸轉(zhuǎn)了大概一個多月之后，一畝田新的APP產(chǎn)品上線了。

“那應該是一輩子會記得的時刻。”顧銘回憶。之前輿論風波的時候，內(nèi)部員工都不敢說自己是一畝田的，而從酒店走出來的時候，感覺大家都抬頭走路了。

產(chǎn)品上線3個月后，一畝田用戶下載量漲了近3倍，這比顧銘預想的還要高。這讓鄧錦宏和一畝田的團隊似乎又找回了些許自信。

在此之后他們所做的就是化繁為簡，做好讓買家找到靠譜的賣家、心儀的產(chǎn)品這件事。

過去一年半，一畝田搭建了農(nóng)產(chǎn)品的四級分類體系，一線基層員工和公司總部負責運營的人一起，共同梳理出1.2萬個農(nóng)產(chǎn)品品種，而其余部分通過用戶UGC的方式來反映。此外在產(chǎn)品規(guī)格、圖片標準、溝通標準上，也通過運營和產(chǎn)品設計方式進行了標準化。“之前圖片比例不到整個APP的30%，后來我們引導大家發(fā)圖。當他們發(fā)現(xiàn)只要有圖片，交易會更加頻繁后，會慢慢養(yǎng)成圖片展示的習慣?！?/p>

撤銷補貼之后，積累用戶規(guī)模是公司轉(zhuǎn)型必然要面臨的問題。

一畝田采取的是類似營銷狂人史玉柱銷售腦白金的方法，先集中一個產(chǎn)地或者銷地打透，形成一定密度，當單位密度達到一定臨界值后當?shù)赜脩魰纬勺匀辉鲩L，之后再把模式從線下切回到線上。

同行也觀察到這一年多一畝田的變化?！?015年出了那個事情，他們把線下地推砍掉之后，讓我覺得整個團隊真正去做產(chǎn)品，研究行業(yè)和客戶需求了。”上述行業(yè)內(nèi)人士稱。

目前，一畝田的主要使用場景是買方和賣方的信息撮合，撮合之前的信息判斷，撮合之后的賣買雙方的CRM關(guān)系管理。

以信息判斷為例，一畝田提供了行情交易模塊。在2015年之前雖然一畝田也有這個板塊，但是用戶量并不多，而在公司轉(zhuǎn)型之后，將該板塊作為用戶的主要使用場景來開發(fā)?！拔覀冊谝痪€開發(fā)了2.38萬個信息源，為平臺提供實時行情數(shù)據(jù)，作為用戶決策的依據(jù)，通過價格的波動來把握商機。”高海燕介紹道。

來自一畝田公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2017年3月7日，一畝田總用戶量超過400萬，周活躍用戶數(shù)近50萬，市場滲透率也從之前的個位數(shù)提升至了10%左右。

“2015年9月份之后的一年，我們的業(yè)務量，包括用戶量和撮合量比之前多了一個零，這對團隊士氣是一次很大的正向激勵?！鳖欍懪d奮地說道。

今年一畝田除了繼續(xù)保持用戶規(guī)模實現(xiàn)翻倍之外，最為重要的是考慮商業(yè)變現(xiàn)?！艾F(xiàn)階段會基于我們現(xiàn)在的撮合業(yè)務去產(chǎn)生商業(yè)模式，包括廣告、會員收費等。再往后可能會慢慢拓寬，往上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)走，往后端就是對交易本身有一些周邊的探索，如物流的需求、包裝的需求等?！?/p>

2016年11月，一畝田獲得了易貿(mào)領投，紅杉、云鋒跟投的C輪融資，雖然估值較一年半前有較大縮水，但這是另一個開始。

鄧錦宏之前是百度足球隊的成員，主要踢中場，負責組織、帶球、傳送，還要抓機會射門。雖然他不是名義上的隊長，但在場上隊員會聽他指揮。2015年風波之前，他更多取代了前鋒的位置，總是在尋找機會射門。而現(xiàn)在，他回歸中場的位置，負責帶領一畝田有節(jié)奏的防守和進攻。