經(jīng)營(yíng)員工的孩子王

王慶豐

商業(yè)是一場(chǎng)價(jià)值交換，誰(shuí)能在價(jià)值交換中打下更多的錨點(diǎn)，誰(shuí)的價(jià)值就更大。這一個(gè)個(gè)錨點(diǎn)，就是商業(yè)模式中說(shuō)來(lái)重要、又最容易被忽略的“人”。

時(shí)間回溯到2009年，王健林準(zhǔn)備進(jìn)入南京，開(kāi)第一家南京的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，這時(shí)候汪建國(guó)找到了他。汪建國(guó)剛把五星電器，這家僅排在國(guó)美、蘇寧之后的家電賣場(chǎng)，賣給了百思買。

賣掉了五星電器，汪建國(guó)打算重新創(chuàng)業(yè)。他告訴王健林，他要租一個(gè)5 000～6 000平米的店面，開(kāi)一個(gè)專營(yíng)母嬰產(chǎn)品的店。

王健林很吃驚，“為什么小孩子的店面積需要這么大？”汪建國(guó)描繪了自己的構(gòu)想：除了商品銷售，孩子王還要把游樂(lè)、照相、理發(fā)都放在店里，甚至還要有一個(gè)給孩子的游泳池。為了給王健林一顆定心丸，汪建國(guó)簽了一份超過(guò)10年的租約。

領(lǐng)先一大步，藏在數(shù)據(jù)里的秘密

在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里，只占了整個(gè)商場(chǎng)面積不到2%的孩子王，卻可以貢獻(xiàn)14%的客流量。

第一家孩子王門店，已經(jīng)從年?duì)I收3 000萬(wàn)元漲到近2億元。截至2016年底，孩子王開(kāi)出了174家門店，5年時(shí)間門店數(shù)增長(zhǎng)了近30倍。

根據(jù)孩子王招股說(shuō)明書(shū)，2015年，平均每個(gè)用戶為孩子王貢獻(xiàn)的收入達(dá)到了1 124元，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)25.47%。

1 124元，恰恰是資本如此篤定孩子王的原因，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。

我們不妨橫向比較一下：同樣是母嬰行業(yè)的寶貝格子、母嬰之家和愛(ài)嬰室，ARPU分別是140元、212元和634元，孩子王的經(jīng)營(yíng)能力可見(jiàn)一斑。

孩子王如何做到領(lǐng)先一大步呢？?jī)H僅是像其他電商企業(yè)一樣，把上百元的花王紙尿褲買回來(lái)，再以80元的價(jià)格賣出去嗎？正如孩子王現(xiàn)任CEO徐偉宏所說(shuō)，“這樣的商業(yè)模式還需這么多有能力的人來(lái)做嗎？”

區(qū)別可能在于，選擇經(jīng)營(yíng)商品還是選擇經(jīng)營(yíng)顧客。

回歸商業(yè)本質(zhì)，賦能育兒顧問(wèn)

還在五星電器時(shí)期，汪建國(guó)就認(rèn)為，顧客來(lái)買東西的原因，第一是價(jià)格、第二是售后服務(wù)、第三是質(zhì)量。當(dāng)時(shí)公司做了一個(gè)調(diào)研，結(jié)果讓汪建國(guó)很意外。真正影響顧客買東西、做決策的是接待顧客的員工，顧客對(duì)他的信任度，是決定購(gòu)買的第一要素。

于是，汪建國(guó)選了一家門店做試驗(yàn)，培養(yǎng)了6個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)做家電顧問(wèn)，為用戶提供專業(yè)建議和全程服務(wù)。結(jié)果在這個(gè)有100多名促銷員的門店里，6個(gè)家電顧問(wèn)就貢獻(xiàn)了整個(gè)賣場(chǎng)49%的銷售額。

這個(gè)經(jīng)驗(yàn)為汪建國(guó)提供了二次創(chuàng)業(yè)的商業(yè)邏輯，孩子王從一開(kāi)始就要求員工從經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)人。

負(fù)責(zé)“經(jīng)營(yíng)人”的人，就是孩子王的育兒顧問(wèn)。在孩子王的8 000多名員工里，有4 000多名是育兒顧問(wèn)，他們不承擔(dān)普通門店銷售任務(wù)，核心職責(zé)就是客戶的開(kāi)發(fā)與維護(hù)。

CEO徐偉宏經(jīng)常接到育兒顧問(wèn)的訴苦。每天晚上十一二點(diǎn)都還有用戶向他們咨詢問(wèn)題，育兒顧問(wèn)們時(shí)常不能安心睡覺(jué)。

在微信上回復(fù)顧客發(fā)來(lái)的感謝信，成了劉姐每天的例行工作，這些感謝信基本來(lái)自受到劉姐照顧的顧客。她時(shí)常會(huì)去顧客家里，幫助客戶通乳，一干就是幾小時(shí)，也會(huì)耐心教導(dǎo)顧客的家人，如何照顧小孩和孕婦。

這似乎已經(jīng)超出了母嬰顧問(wèn)的工作范圍，但是劉姐明白，只有這種“超出工作范圍”的工作，才能建立起顧客的高信任度。

信任度極高的一對(duì)一服務(wù)關(guān)系，創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)驚人。孩子王的營(yíng)收里，有95%是由會(huì)員貢獻(xiàn)。一個(gè)高級(jí)育兒顧問(wèn)的產(chǎn)值能比一般銷售員工高出近10倍，頂尖育兒顧問(wèn)一年創(chuàng)造的營(yíng)收能達(dá)到1 000萬(wàn)元。

阿里前CEO衛(wèi)哲去孩子王做調(diào)研時(shí)，和他交流的育兒顧問(wèn)下班后還要去給客戶送奶粉。衛(wèi)哲問(wèn)她，“這是公司要求的嗎？”他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因?yàn)樯祥T沒(méi)準(zhǔn)會(huì)帶來(lái)點(diǎn)別的生意，順便把公司物流成本也省了。

這位母嬰顧問(wèn)以前就是開(kāi)母嬰店的，現(xiàn)在把店關(guān)了，“我的小店多累，才幾個(gè)客戶，不過(guò)200多個(gè)商品。現(xiàn)在孩子王，卻可以給我7 000多個(gè)商品的產(chǎn)品庫(kù)”。她打開(kāi)手機(jī)給衛(wèi)哲看，上面有963個(gè)客戶，她覺(jué)得這些客戶就是她最重要的資產(chǎn)，這些客戶首先是她的，然后才是孩子王的。

阿里巴巴副總裁曾鳴把這一現(xiàn)象歸結(jié)為，“未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，為員工能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，而不再是管理或激勵(lì)?！?/p>

于是我們看到，在孩子王里除了總經(jīng)理可以有助理，擁有500名以上會(huì)員的育兒顧問(wèn)也可以有助理，一個(gè)不夠就配兩個(gè)，這4 000多名育兒顧問(wèn)，是孩子王與用戶之間最重要的連接紐帶。

去中心化，建大后臺(tái)與小前端

“一切以顧客為中心”這句話許多企業(yè)說(shuō)了很多年，但是從來(lái)沒(méi)有真正踐行。因?yàn)榻M織的底層邏輯沒(méi)有改變。

一切以顧客為中心，對(duì)用戶負(fù)責(zé)，而不是對(duì)職能負(fù)責(zé)。

舉個(gè)例子，以前人力資源部覺(jué)得管好人力資源就行了，招聘培訓(xùn)是我的事兒，別的我不管。財(cái)務(wù)部就說(shuō)我控制好成本，不能讓你隨便花錢，至于顧客滿不滿意跟我沒(méi)關(guān)系，我是管預(yù)算、管成本、管工資的人，顧客滿不滿意是一線員工的事情。

這是典型對(duì)職能負(fù)責(zé)，不對(duì)用戶負(fù)責(zé)。

在孩子王，公司結(jié)構(gòu)分為顧客研究部、顧客支持部、顧客經(jīng)營(yíng)部。孩子王把整個(gè)財(cái)務(wù)、信息進(jìn)行匯總，建立大后臺(tái)小前端。

大后臺(tái)變成了支持部門，權(quán)力被下放到了門店、育兒顧問(wèn)這樣的一線小前端。

以前一線要搞活動(dòng)，需要寫報(bào)告給中層審核，然后高層批準(zhǔn)，最后廣告部門再實(shí)施。這個(gè)方法看上去好像很對(duì)，但事實(shí)上這樣審批的過(guò)程等于讓一線把這個(gè)廣告做給領(lǐng)導(dǎo)看，而不是做給用戶看。

汪建國(guó)廢除了審批制度，只保留審查的權(quán)利。你的廣告有效嗎？沒(méi)有效我處罰你，但是做廣告的權(quán)利是你的。一線的人最了解消費(fèi)者，廣告怎么做，活動(dòng)怎么設(shè)計(jì)，方案是從市場(chǎng)中來(lái)的。中層是幫助送子彈、送資源的，是服務(wù)一線的。

只有處于權(quán)力中心的人，才能讓權(quán)力去中心化。在這過(guò)程中，最受煎熬的其實(shí)是汪建國(guó)本人。

管理團(tuán)隊(duì)有一天晚上開(kāi)會(huì)，要做一個(gè)重要決定，不停地打電話給汪建國(guó)，不停地問(wèn)怎么辦。他們說(shuō)問(wèn)題很大，“汪總還是你來(lái)一下吧或者說(shuō)你給我們定一下吧。”汪建國(guó)說(shuō)“我實(shí)在有事兒，重要的事兒，不要再打電話給我了?！?/p>

實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的汪建國(guó)正開(kāi)著車在公司樓下轉(zhuǎn)圈，轉(zhuǎn)了五六次，他明明知道這是一個(gè)很大的事情，對(duì)他和公司都有影響，甚至擔(dān)心管理團(tuán)隊(duì)做出錯(cuò)誤的判斷，但汪建國(guó)忍住了，在樓下開(kāi)著車就是不上去。

車?yán)锏耐艚▏?guó)，心里一定比開(kāi)會(huì)的人焦急千倍。

以“人”的連接，打通成長(zhǎng)之路

2016年，孩子王營(yíng)收44.5億元，2015年這一數(shù)據(jù)是27.6億元，以60%速度增長(zhǎng)。體現(xiàn)到利潤(rùn)上，孩子王為什么連年虧損？

在孩子王2016年財(cái)報(bào)里，將新增的商場(chǎng)租賃費(fèi)、員工支出和裝修費(fèi)攤銷相加，可以大概推算出孩子王新開(kāi)一家門店的平均成本是436.3萬(wàn)元。2016年，孩子王新增了67家門店，意味著它擴(kuò)張門店這一項(xiàng)就花掉了2.9億元。

也就是說(shuō)，只需把門店擴(kuò)張速度降一半，孩子王其實(shí)就能做到財(cái)務(wù)收支平衡（2016年虧損1.44億元）。如果去掉門店擴(kuò)張的成本因素，孩子王2016年甚至可以實(shí)現(xiàn)1.46億元的盈利。

未來(lái)的好壞不是以當(dāng)下的盈虧來(lái)判定的。

母嬰零售店平均18個(gè)月才能盈利，孩子王管這種店叫成熟店。2016年年底，孩子王的成熟門店數(shù)量達(dá)到了77家，成熟門店占比由去年的40%增長(zhǎng)為44%。

以目前的開(kāi)店速度擴(kuò)張下去，2～3年后，孩子王的成熟門店占比就將達(dá)到50%以上，進(jìn)入持續(xù)盈利期。

盈利可以預(yù)期，這是資本厚待孩子王的一個(gè)重要原因。孩子王是以當(dāng)下的虧損在置換未來(lái)的成長(zhǎng)，孩子王正在做的，是扎扎實(shí)實(shí)提高成熟店比例，靠?jī)?nèi)生增長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)營(yíng)收。

資本喜歡孩子王的另外一個(gè)原因，是孩子王有自己獨(dú)特的“資產(chǎn)”。

不是5 000平米的門店，不是幾千個(gè)SKU，也不是供應(yīng)鏈上各個(gè)供應(yīng)商與合作者。從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)用戶，從運(yùn)營(yíng)組織到讓平臺(tái)為員工賦能，孩子王最重要的資產(chǎn)是 “人”。

這些“人”不只存在于公司系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)里，還是孩子王門店里的每一個(gè)叫得出名字的員工，也是育兒顧問(wèn)手機(jī)里、生活中說(shuō)得出愛(ài)好的用戶。

商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值交換，企業(yè)時(shí)常將重心放在提高交換的速度，孩子王卻把經(jīng)營(yíng)的重心放在了交換關(guān)系中的兩個(gè)人身上。

創(chuàng)建孩子王之初，汪建國(guó)做過(guò)一次“媽媽”座談會(huì)。

有一位媽媽抱怨，孩子王的送貨員每次送貨時(shí)，一敲門孩子會(huì)擔(dān)驚受怕。自己在家?guī)Ш⒆?，?huì)穿得比較休閑，開(kāi)門看到一個(gè)男人，會(huì)尷尬。

孩子王就開(kāi)始在在部分城市開(kāi)始推廣“媽媽送貨”，找社區(qū)媽媽把貨配送給顧客，還可以增加顧客之間的親情和互動(dòng)。后來(lái)社區(qū)媽媽不僅可以配送貨，還是孩子王很重要的業(yè)務(wù)銷售員，也是組織社區(qū)媽媽的活動(dòng)召集人。后來(lái)她們發(fā)展為媽媽領(lǐng)袖，自發(fā)選舉成為“社區(qū)媽媽”。

這個(gè)事情，給汪建國(guó)的啟發(fā)很大。談?lì)櫩退季S容易，但是談?wù)嬲斫忸櫩退季S卻需要很大的力氣。

人，才是商業(yè)模式的支點(diǎn)，也是資本喜歡的企業(yè)邏輯。