淺析合資企業(yè)文化管理的融合

管洪大

摘要：因文化背景不同，合資企業(yè)不可避免存在著文化差異，在經(jīng)營(yíng)管理中就難免會(huì)發(fā)生沖突與碰撞。這種文化差異所產(chǎn)生的文化沖突沖擊著企業(yè)的有效運(yùn)作，給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。只有在管理中不斷借鑒和融合各方文化，才能獲得企業(yè)的共同發(fā)展。本文通過(guò)分析合資企業(yè)的文化差異，初步探析了合資企業(yè)的文化管理融合的基本方法。

關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；企業(yè)文化； 融合

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）010-0-01

企業(yè)文化是以企業(yè)管理主體意識(shí)為主導(dǎo)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，帶有本企業(yè)特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，反映了企業(yè)特有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理特色、價(jià)值觀(guān)念和行為規(guī)范，從一定意義上說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)管理的文化。

一、合資企業(yè)存在的文化差異和沖突

每個(gè)企業(yè)都在特定的環(huán)境中生存與發(fā)展，由于地域、發(fā)展程度以及固有的文化積淀不相同，形成了具有自身特色的文化。因此，合資企業(yè)的投資各方不可避免存在著具有一定的文化差異。文化差異會(huì)在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理、形象等多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，如果處理不當(dāng)，很容易導(dǎo)致企業(yè)管理的失敗。文化差異主要表現(xiàn)在價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、企業(yè)形象等方面。

1.價(jià)值觀(guān)的差異。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理制度、團(tuán)體意識(shí)和企業(yè)形象起著決定性的作用。因合資各方價(jià)值準(zhǔn)則不同，價(jià)值目標(biāo)、投資動(dòng)機(jī)各有不同，決定了發(fā)展取向和追求價(jià)值目標(biāo)的整體差異，這些差異很多時(shí)候難以達(dá)到一致協(xié)議，矛盾層出，難以協(xié)調(diào)。

2.經(jīng)營(yíng)理念的差異。合資企業(yè)的管理通常是由雙方各派高層管理人員形成合資企業(yè)的組織形式。來(lái)自不同文化背景的管理人員在經(jīng)營(yíng)行為上很明顯會(huì)帶著顯著文化特征，他們對(duì)決策方案和管理制度理解不同或執(zhí)行不同，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可避免產(chǎn)生矛盾和摩擦，從而使企業(yè)的管理權(quán)不能合一，決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)變的困難。

3.管理方式的差異。不同企業(yè)有不同的管理制度，從決策到運(yùn)營(yíng)各個(gè)方面的流程和程序也不盡相同。這種不一致的管理方式，很容易在合資企業(yè)形成雙重指揮系統(tǒng)，造成管理工作的不協(xié)調(diào)和沖突。

4.企業(yè)形象的差異。企業(yè)形象是企業(yè)文化的外部特征和顯性表現(xiàn)。一般而言，投資方都希望合資企業(yè)能夠顯著體現(xiàn)自己公司的特點(diǎn)和文化，文化差異直接導(dǎo)致文化管理的矛盾，進(jìn)而產(chǎn)生企業(yè)形象的差別。

這些差異和矛盾很大程度上會(huì)影響管理工作的績(jī)效。從企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)看，由于文化沖突的存在，公司組織協(xié)調(diào)的難度增加，在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)形象。在企業(yè)內(nèi)部管理上，由于不同的管理高層在決策和日常管理中的要求不一致，員工無(wú)所適從，管理費(fèi)用增大，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。合資企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功發(fā)展，必須解決這些文化差異。

二、正視文化差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合

南?！?ài)德勒認(rèn)為，解決組織內(nèi)的文化差異有凌越、折衷和融合三種方案。凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的組織文化。從三種方案看，凌越由于壓抑其他文化，極易導(dǎo)致其他成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，加劇沖突。折衷表面上看非常和諧穩(wěn)定，但背后往往潛伏著危機(jī)。融合相比其他兩種方式，具有明顯的優(yōu)勢(shì)，不僅能夠通過(guò)文化的多元化，融合先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)管理互補(bǔ)，而且能夠兼顧雙方利益，減少文化沖突，增進(jìn)雇員的凝聚力，提高組織效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，促進(jìn)企業(yè)文化融合是解決文化沖突的最有效手段。成功的合資企業(yè)更是文化方面的聯(lián)合和融合。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合，需要從以下幾個(gè)方面做起：

1.正視差異，正確對(duì)待企業(yè)文化矛盾。雙方開(kāi)展合作，都是本著促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的共同愿望，這決定了合作雙方不應(yīng)當(dāng)回避文化摩擦，而是要正確識(shí)別、正確對(duì)待文化差異。首先要正視文化之間的迥然不同，盡可能地做到客觀(guān)公正地評(píng)價(jià)、判斷對(duì)方的文化及行為準(zhǔn)則等，不要忽視或冷落對(duì)方文化的存在；其次，不要規(guī)避雙方文化的重大不同之處，而是要尊重、理解對(duì)方的文化，避免造成彼此文化的沖突。三是要加強(qiáng)交流和溝通，充分理解對(duì)方的用意和目的，求同存異，共同決策，合作共贏(yíng)。

2.互相尊重，逐步構(gòu)建共同的價(jià)值觀(guān)。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展角度講，文化差異不應(yīng)該成為合資企業(yè)科學(xué)管理的障礙，企業(yè)應(yīng)該有一套統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)體系來(lái)消除跨文化弊端，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性。價(jià)值觀(guān)整合好了，其他層面的文化整合就迎刃而解了。價(jià)值觀(guān)的整合與重塑必須立足企業(yè)的實(shí)際，尋找兩種或多種文化的結(jié)合點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)員工沖出各自狹小的文化圈，達(dá)成思想上的共識(shí)和行動(dòng)上的協(xié)同，為企業(yè)的長(zhǎng)期順暢發(fā)展提供必要的環(huán)境和手段。

3.融合創(chuàng)新，形成共同的管理文化。文化融合不是文化的簡(jiǎn)單疊加，而是結(jié)合多種文化優(yōu)點(diǎn)，在不同的文化背景上創(chuàng)建一種新型的企業(yè)文化，是多種文化的有機(jī)整合。本質(zhì)上講是一種文化創(chuàng)新。這種新文化既含有各個(gè)公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)新企業(yè)的文化環(huán)境，充分體現(xiàn)了合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一是強(qiáng)化培訓(xùn)，提高高層管理人員的素質(zhì)。文化的融合具有雙向性，雙方母公司都應(yīng)當(dāng)選擇最佳人選，加強(qiáng)管理培訓(xùn)，包括德才兼?zhèn)涞墓芾硭刭|(zhì)和創(chuàng)新的管理理念，包括相關(guān)的法律、貿(mào)易和管理知識(shí)以及合作伙伴背景等情況，提高管理人員對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。

二是消除思維定勢(shì)，鼓勵(lì)開(kāi)放性的思維交流。提倡相互學(xué)習(xí)，互相交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，培養(yǎng)協(xié)作精神，形成榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)感和責(zé)任感，凝聚成一個(gè)開(kāi)放性的企業(yè)文化，一個(gè)實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)的同盟文化。

三是理性趨同，強(qiáng)化制度建設(shè)。文化管理最終表現(xiàn)在制度和機(jī)制上。要建立起適合企業(yè)實(shí)際情況管理的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和制度，所有的決策、生產(chǎn)過(guò)程控制、各種管理均按照系統(tǒng)性的流程進(jìn)行，讓正規(guī)化運(yùn)行機(jī)制成為管理的中樞。

企業(yè)文化的融合是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素，必將促使公司的經(jīng)營(yíng)管理走向全球化、高效化、多元化。但融合過(guò)程也是長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，需要合資方共同努力，全員參與。

參考文獻(xiàn)：

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