供應(yīng)鏈模式下TJBG公司的庫存優(yōu)化管理

孔睿

摘要：TJBG公司自2006年末成立以來，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整并且穩(wěn)健發(fā)展，按照上級公司部署，調(diào)整“2+2”運(yùn)作模式后在生產(chǎn)經(jīng)營、成本變革、精益管理等多方面實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展，但庫存長期居高不下的問題日益突出，成為阻礙公司發(fā)展的關(guān)鍵問題之一，TJBG公司與客戶積極構(gòu)建共享信息系統(tǒng)，推行智慧供應(yīng)鏈，減少公司自身以及供應(yīng)鏈公司庫存風(fēng)險(xiǎn)，改善銷售預(yù)測方法，增加采購的預(yù)測精度，并設(shè)立合理的安全庫存，完善ERP預(yù)警功能，制定合理的訂貨策略。

關(guān)鍵詞：智慧供應(yīng)鏈；安全庫存；信息共享；ERP預(yù)警

中圖分類號：F274；F270.7 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-03

一、TJBG公司概況

TJBG公司，成立于2006年11月，是上海BG公司在天津成立的全資子公司，注冊資金是12，713萬元人民幣。主要加工汽車及零部件、家電、機(jī)械、建筑等行業(yè)所需的板帶材等產(chǎn)品，TJBG公司是集鋼材采購、剪切、拼焊、沖壓于一體的綜合性公司，目前主要客戶為河北長城、天津一汽豐田、河北凌云、北京長安、北汽集團(tuán)、北京戴克、丹佛斯、恩布拉科等大中型汽車、家電用戶，銷售范圍輻射整個華北區(qū)域，是京津冀最大的加工生產(chǎn)基地。

2008～2010年TJBG公司處于經(jīng)營爬坡期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整， 2011～2013年根據(jù)上海BG總部的整體戰(zhàn)略性部署，北方區(qū)域公司由天津遷至北京，TJBG公司和原貿(mào)易公司（即：BG北方貿(mào)易公司）一體化運(yùn)營，2014年至今為實(shí)現(xiàn)BG總部“精品+規(guī)模”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升核心競爭力鞏固BG產(chǎn)品份額，BG總部決定在京津地區(qū)實(shí)施“2+2”一體化運(yùn)作模式（即：TJBG公司將致力于加工、配送業(yè)務(wù)的推進(jìn)及相關(guān)用戶服務(wù)工作，北方公司與天津公司致力于貿(mào)易業(yè)務(wù)，TJBG公司與天津區(qū)域的另一個子公司TJBJ公司一體化運(yùn)營），在共同應(yīng)對鋼材市場低迷的外部大環(huán)境同時，TJBG公司在生產(chǎn)經(jīng)營、成本變革、精益管理等多方面實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展，但庫存長期居高不下的問題日益突出，成為阻礙公司發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。

二、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈庫存控制策略

1.供應(yīng)鏈

馬士華在《供應(yīng)鏈管理》一書中定義“供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，圍繞需求管理、采購供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流支持、訂單交付來實(shí)施的，其目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總交易成本，并且尋求這兩個目標(biāo)間的平衡。” 因此，從供應(yīng)鏈管理的角度看，由于整個網(wǎng)鏈覆蓋了所有參與的企業(yè)，由此在運(yùn)營的過程中保持協(xié)調(diào)同步，才有可能讓這些企業(yè)共同受益以達(dá)到共贏。這就是供應(yīng)鏈管理理論的一個核心理念。

2.協(xié)同管理供應(yīng)鏈庫存——合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)充

從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，協(xié)同管理供應(yīng)鏈庫存是重要指標(biāo)，它要求各級節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共同預(yù)測需求、編制生產(chǎn)與采購計(jì)劃、實(shí)施庫存控制策略等工作。以庫存控制作為供應(yīng)鏈管理的核心，通過企業(yè)間協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)資源的充分利用，從而達(dá)到多方共贏目的。

三、TJBG公司庫存管理中存在的問題及原因分析

1.客戶需求預(yù)測不準(zhǔn)確

TJBG公司通過實(shí)施客戶需求拉動模式進(jìn)行采購訂貨，一般整車廠季度預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃，月度下達(dá)銷售訂單，而TJBG公司90%以上的客戶為見單客戶，即：TJBG公司為客戶墊付資金通過貿(mào)易公司在GB鋼廠預(yù)訂期貨，期貨到庫后，公司根據(jù)客戶的銷售訂單進(jìn)行排產(chǎn)加工、運(yùn)輸配送、客戶收貨、對賬結(jié)算等環(huán)節(jié)，客戶收到發(fā)票N天后回款，通?？蛻舻膫湄浿芷冢◤匿搹S發(fā)貨至原料生產(chǎn)加工出庫這段時間）30-70天，備貨周期較長，如果營銷人員對客戶需求預(yù)測不準(zhǔn)確極容易形成“牛鞭效應(yīng)”，這是TJBG公司面臨的最嚴(yán)重問題之一。

客戶需求預(yù)測不準(zhǔn)確主要有以下兩方面原因：

一是初期合作，客戶對TJBG公司還沒有建立完全信任的關(guān)系，如果客戶按照實(shí)際需求量給TJBG公司下訂單，萬一發(fā)生缺貨風(fēng)險(xiǎn)，就將面對生產(chǎn)停線，損失巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所以客戶為了防止缺貨風(fēng)險(xiǎn)，就會加大需求的提前期，將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，造成TJBG公司的庫存量增加。

另一個原因是面對一些新上市的車型，客戶對于新車型上市的銷量預(yù)測不準(zhǔn)，比如長城H8車型，客戶預(yù)計(jì)該車型上市后銷售會很好，給出了初始3000臺，逐月遞增3000臺的計(jì)劃，但實(shí)際上市后該車型引發(fā)了侵權(quán)訴訟糾紛銷量銳減，而TJBG公司已按照客戶的預(yù)測銷售量給供應(yīng)商下了采購訂單，大部分原材料變成了庫存，由于這些材料的共用性較差，很難使用成品套裁方式進(jìn)行替代，消耗了近一年時間才將其處理。

2.供應(yīng)鏈流程長，庫存信息不共享

從BG原材料生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲、生產(chǎn)加工、配送等涉及到很長流程，站在TJBG公司的角度，上游有原材料供應(yīng)商、運(yùn)輸企業(yè)、倉儲單位等，下游有客戶經(jīng)銷商、運(yùn)輸倉儲等單位，形成了供應(yīng)鏈上多環(huán)節(jié)的實(shí)際情況，各環(huán)節(jié)之間的信息數(shù)據(jù)、使用語言等存在不相一致的地方，每個環(huán)節(jié)從保證自身需要出發(fā)，均留有一定的庫存，并且信息不共享，造成了整個供應(yīng)鏈上庫存居高不下。

四、TJBG公司庫存居高不下的表現(xiàn)：

1.庫存增長率超過銷售增長率，客戶庫存量超過正常備庫量

TJBG公司對庫存管理的目標(biāo)是JIT（JIT，Just in time）管理，即保持實(shí)物流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品，但是隨著營銷人員銷售預(yù)測出現(xiàn)的偏差，TJBG公司部分客戶的庫存銷售比越來越高，2015年上半年TJBG公司月均庫存4.86萬噸，月均銷售1.83萬噸，庫存銷售比達(dá)到了2.66倍。

2.庫存結(jié)構(gòu)不合理，超四期以上庫存占總體庫存較高，委外加工存貨增加

超期庫存是指長期沒有用的零件，根據(jù)寶鋼國際《經(jīng)營十項(xiàng)指標(biāo)自評原則》規(guī)定“加工單元長齡庫存為四個月以上，并且期末長齡庫存/總庫存數(shù)量<=3%”，2015年上半年加工配送庫存中的超四期庫存峰值達(dá)到了9%，委外加工庫存比例達(dá)到了4%。

3.居高不下的庫存占用了大量的資金成本，承付商票支付的利息影響了公司的獲利水平

TJBG公司的庫存占用了大量資金成本，共用性差的特殊規(guī)格原料、超期銹蝕庫存產(chǎn)生大量沉沒成本，為了緩解資金壓力，TJBG公司用商票支付期貨款，由此產(chǎn)生的資金利息降低了銷售毛利，影響企業(yè)的獲利水平。

五、TJBG公司的庫存控制改善措施

由以上原因分析，并且結(jié)合TJBG公司處于上下游樞紐地位的實(shí)際，作者認(rèn)為，必須從供應(yīng)鏈的角度，針對庫存形成的原因，統(tǒng)一供應(yīng)鏈管理語言，提出關(guān)鍵控制點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)，提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系程度，才能夠從根本上降低庫存。

1.與客戶構(gòu)建共享信息系統(tǒng)，推行智慧供應(yīng)鏈

目前寶鋼各加工中心廣泛使用集團(tuán)內(nèi)部開發(fā)的電子商務(wù)系統(tǒng)平臺完成訂貨下達(dá)、采購合同簽訂、電子對賬等功能并與ERP工貿(mào)系統(tǒng)接口實(shí)現(xiàn)購、銷發(fā)票的導(dǎo)入與導(dǎo)出，形成供應(yīng)鏈上游（即：供應(yīng)商）與加工中心的共享服務(wù)，減少重復(fù)性工作，提高工作效率，并滿足BG體系內(nèi)部管理的需要。為了為供應(yīng)鏈下游企業(yè)（即：客戶）提供更好的服務(wù)，TJBG公司以長城客戶為試點(diǎn)，借助互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用，推行長城智慧供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)用戶零部件視角的供應(yīng)鏈精細(xì)化和可視化管理，有效降低見單客戶的管理風(fēng)險(xiǎn)，減少加工中心和地區(qū)公司庫存風(fēng)險(xiǎn)以及雙方鋼材供應(yīng)和使用的風(fēng)險(xiǎn)，下圖為TJBG公司與長城的智慧供應(yīng)鏈模式：

TJBG公司-長城業(yè)務(wù)服務(wù)模式

下游客戶將自己倉庫的安全庫存量、最大最小庫存、每天使用量、庫存余數(shù)等信息與TJBG公司共享，使得TJBG公司對客戶庫存真實(shí)情況可以及時了解到可靠的數(shù)據(jù)信息，當(dāng)庫存量下降到一定數(shù)量時，TJBG公司和BG區(qū)域公司可以及時向BG總部提出補(bǔ)貨需求，保證生產(chǎn)以及區(qū)域倉庫庫存的穩(wěn)定、連續(xù)，提高交付的響應(yīng)速度以及準(zhǔn)確度。對上游供應(yīng)商，TJBG公司可以即時了解和知曉在途、在庫的鋼材信息。

TJBG公司的智慧供應(yīng)鏈從2016年5月對長城客戶開始一期優(yōu)化完善，逐步向一汽豐田、寶沃、凌云以及航天振邦等家電等用戶推廣上線，預(yù)計(jì)2017年底可完成上線。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制模式能通過協(xié)同供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，形成戰(zhàn)略合作伙伴，以整個供應(yīng)鏈庫存成本最低為目標(biāo)，有利于在提高顧客滿意度的同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營潛在危機(jī)。

2.改善銷售預(yù)測方法，增加采購的預(yù)測精度，并納入績效考核機(jī)制

（1）納入供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng)的客戶可逐步實(shí)現(xiàn)JIT的庫存目標(biāo)。TJBG公司近85%的下游客戶可實(shí)現(xiàn)信息共享，這些客戶通過信息共享，能夠給出相對準(zhǔn)確的資源需求，TJBG公司根據(jù)各客戶的需求，可以合理安排生產(chǎn)計(jì)劃來滿足客戶的需求，從而逐步實(shí)現(xiàn)JIT的庫存目標(biāo)。

（2）規(guī)避預(yù)測偏差，加強(qiáng)需求預(yù)測準(zhǔn)確度。TJBG公司的營銷人員可以取到汽車行業(yè)整車廠及零部件廠的銷售數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)源比較全面，可以從這些數(shù)據(jù)中進(jìn)行預(yù)測，但是這種方法比較主觀，為了規(guī)避這種預(yù)測數(shù)據(jù)的偏差，營銷人員采用平均值糾正偏差，計(jì)算公式為：庫存需求推定平均值=（最樂觀估計(jì)值+4×最可能估計(jì)值+最悲觀估計(jì)值）/6，此外，營銷人員采取“周周讀”的方式對歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合以往該客戶的訂單量、出貨數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找其中的規(guī)律和趨勢，將客戶訂單計(jì)劃與實(shí)際的差異及分析預(yù)測的數(shù)據(jù)定期反饋給客戶，聽取客戶的意見，雙方不斷的修正預(yù)測數(shù)據(jù)，盡量使客戶訂單量接近實(shí)際需求。

（3）將庫存管控納入平衡記分卡考核。為了從公司整體庫存管理的方向出發(fā)，將客戶庫存規(guī)模和超期庫存日常管控納入平衡記分卡考核。除了考核之外，營銷部門及時發(fā)現(xiàn)庫存管理中存在的問題，與相關(guān)部門一起討論，針對問題查找原因，做到不推責(zé)、不回避，共同制定對策，最終達(dá)到降低庫存的目的。

3.設(shè)立合理的安全庫存，完善ERP預(yù)警功能，制定合理的訂貨策略

為了防止市場需求的不確定影響，財(cái)務(wù)部門根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)置了安全庫存模型，為TJBG公司庫存管控提供有效支撐與補(bǔ)充。

（1）安全庫存模型測算前提。該模型將客戶的配送周期進(jìn)行分解，即：該周期分為原料周期、加工周期、成品運(yùn)輸周期和開票結(jié)算周期，每個周期根據(jù)客戶的實(shí)際情況分為“好、中、差”三個值，經(jīng)過匯總后，可以得出每個客戶的安全庫存的上限值、中位值和下限值。

（2）財(cái)務(wù)人員根據(jù)年度營銷預(yù)案，結(jié)合月均實(shí)際銷售規(guī)模和平均庫存量，與營銷人員討論后，為客戶設(shè)置相應(yīng)的安全庫存系數(shù)，核定出客戶最終的安全庫存目標(biāo)值，業(yè)務(wù)人員日常訂貨時參考該安全庫存目標(biāo)值。

（3）完善ERP預(yù)警功能，制定合理訂貨政策。營銷人員通過ERP物流管理-捆包查詢界面查詢庫存資源，分析匯總后再提交采購需求計(jì)劃，財(cái)務(wù)人員建議在該界面設(shè)置安全庫存和庫齡預(yù)醒功能，使?fàn)I銷人員、采購人員不需進(jìn)行手工查詢或人工計(jì)算，直接看到預(yù)警信息，以下為需要提出預(yù)警的信息：

現(xiàn)有庫存是否低于或高于安全庫存；

現(xiàn)有庫存是否超過或即將到達(dá)有效期；

是否存在零出庫、負(fù)出庫的情形等；

當(dāng)資源數(shù)量接近安全庫存上限、下限值時，就會發(fā)出提醒，要求停止或采取相應(yīng)的資源采購；當(dāng)物料出現(xiàn)負(fù)出庫時，系統(tǒng)停止自動計(jì)算，不能繼續(xù)錄入出庫信息；當(dāng)資源超期時，將資源采購批次及庫存等信息形成報(bào)表，發(fā)送到相關(guān)責(zé)任人，采取應(yīng)對措施。

六、結(jié)語

本文針對TJBG公司存在的庫存管理問題，從三個方面進(jìn)行闡述應(yīng)對策略：

1.從供應(yīng)鏈的角度，針對庫存形成的原因，統(tǒng)一供應(yīng)鏈庫存管理語言，提出關(guān)鍵控制點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)，提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系程度，與上游供應(yīng)商、下游客戶形成戰(zhàn)略伙伴，利用信息化手段，推行智慧供應(yīng)鏈，建立共享信息平臺，以整個供應(yīng)鏈庫存成本最低為目標(biāo)，減少供應(yīng)鏈上企業(yè)的庫存風(fēng)險(xiǎn)及鋼材使用風(fēng)險(xiǎn)，緩解引發(fā)的“牛鞭效應(yīng)”；

2.改善銷售預(yù)測方法，增強(qiáng)預(yù)測精度，持續(xù)跟進(jìn)庫存管控機(jī)制并納入績效考核；營銷人員采取“周周讀”的方式對歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合以往該客戶的訂單量、出貨數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找其中的規(guī)律和趨勢，將客戶訂單計(jì)劃與實(shí)際的差異及分析預(yù)測的數(shù)據(jù)定期反饋給客戶，聽取客戶的意見，雙方不斷的修正預(yù)測數(shù)據(jù)，盡量使客戶訂單量接近實(shí)際需求。

3.建立安全庫存模型，設(shè)置合理的安全庫存目標(biāo)，結(jié)合月均實(shí)際銷售規(guī)模和平均庫存量，為客戶設(shè)置相應(yīng)的安全庫存系數(shù)，為業(yè)務(wù)人員日常訂貨提供參考依據(jù)，完善erp系統(tǒng)預(yù)警功能，對安全庫存上、下限值和超期庫齡進(jìn)行預(yù)警，使?fàn)I銷人員和采購人員不需進(jìn)行手工查詢或人工計(jì)算，直接看到預(yù)警信息并采取相應(yīng)措施。

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