寶潔VS聯(lián)合利華：冤家聚首

周晟

只有競(jìng)爭(zhēng)，才能產(chǎn)生源源不斷的動(dòng)力；只有角逐，才能保持貨真價(jià)實(shí)的品質(zhì)。就像可口可樂與百事可樂、麥當(dāng)勞與肯德基一樣，在日用消費(fèi)品行業(yè)，寶潔和聯(lián)合利華就是這樣一對(duì)歡喜冤家。一直以來，聯(lián)合利華與寶潔的“拉鋸戰(zhàn)”是全球日化行業(yè)永遠(yuǎn)的主題。

取舍之道

寶潔自創(chuàng)立至今，一直是美國(guó)聲譽(yù)卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營(yíng)銷充滿創(chuàng)新——在1880年代，寶潔是美國(guó)公司里率先做全國(guó)性廣告的公司之一，在1930年，它在廣播劇“MaPerkins”中插入廣告——“肥皂劇”一詞的由來。它的管理方法也成為業(yè)界的標(biāo)桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念；它更長(zhǎng)期被視為美國(guó)商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特·惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

但1990年之后，寶潔曾經(jīng)的輝煌在變幻的市場(chǎng)面前似乎迷失了方向：它的多個(gè)頂級(jí)品牌的大多數(shù)的銷售收入都在下降。同時(shí)，大型零售商有了更強(qiáng)大的談判能力，不斷壓低產(chǎn)品價(jià)格。危情之下，寶潔的舵手們實(shí)施了醞釀已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震驚業(yè)界的吉列并購(gòu)案。

并購(gòu)吉列給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應(yīng)，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護(hù)膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護(hù)理產(chǎn)品等方面。事實(shí)上，在宣布收購(gòu)吉列之前，寶潔就把節(jié)約下來的數(shù)十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動(dòng)、不斷推出新產(chǎn)品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利等業(yè)內(nèi)同行感受到了越來越大的壓力。而在收購(gòu)吉列后，憑藉更加雄厚的實(shí)力，寶潔又將短期降價(jià)蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。

聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，因?yàn)檎叩南拗?，只能合資，當(dāng)時(shí)上海市輕工業(yè)局（上海輕工控股集團(tuán)的前身）下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯(lián)合利華設(shè)立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司、上海伊麗達(dá)有限公司等合資企業(yè)。但是雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上存在分歧，而且合資公司的架構(gòu)大大降低了公司的管理效率。1999年，聯(lián)合利華合并轉(zhuǎn)制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關(guān)系，轉(zhuǎn)而直接與它們的上級(jí)機(jī)構(gòu)——上海輕工控股集團(tuán)合作，組建了聯(lián)合利華股份有限公司，這樣使聯(lián)合利華對(duì)其中國(guó)業(yè)務(wù)控制力大大加強(qiáng)。

因此，聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場(chǎng)、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負(fù)責(zé)供貨。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品還從“新”字開始，從包裝上做文章。比如當(dāng)年夏士蓮采用由英國(guó)著名包裝設(shè)計(jì)公司Brown公司制作的新品，融時(shí)尚于高格調(diào)之中，精美醒目。產(chǎn)品上推出全新蘊(yùn)含天然精華的自然營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)露，在保持原有天然配方基礎(chǔ)上，添加更多營(yíng)養(yǎng)成分和全新果味香型，散發(fā)自然芬芳。倍添愉悅的美發(fā)新體驗(yàn)，并賦予“活力來自營(yíng)養(yǎng)、活力來自年輕、活力來自激情”的功能和形象概念。在此基礎(chǔ)上推出的全新人參營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)露，針對(duì)長(zhǎng)發(fā)消費(fèi)者提供更多營(yíng)養(yǎng)滋潤(rùn)，獲得了市場(chǎng)成功。

比較寶潔和聯(lián)合利華的經(jīng)營(yíng)之道，可以發(fā)現(xiàn)，寶潔的產(chǎn)品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個(gè)行業(yè)，采用強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)等方法使得自己的品牌不斷被消費(fèi)者接受；聯(lián)合利華則以上海為橋頭堡，實(shí)施多品牌產(chǎn)品陣營(yíng)，并在大品牌的支持下進(jìn)行著品牌延伸策略的經(jīng)營(yíng)取舍之路。

維護(hù)之策

作為全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，中國(guó)是任何資本運(yùn)營(yíng)者都不會(huì)錯(cuò)過的地方。聯(lián)合利華和寶潔差不多同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。1986年財(cái)大氣粗的聯(lián)合利華進(jìn)駐上海，而寶潔則在1988年進(jìn)入了當(dāng)時(shí)不是很出名的廣州，并且在郊區(qū)。

上世紀(jì)90年代初，在中國(guó)日化市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的寶潔和聯(lián)合利華幾乎是心照不宣地達(dá)成了一個(gè)價(jià)格和市場(chǎng)上的默契。在價(jià)格上，無論是洗衣粉還是洗發(fā)水，聯(lián)合利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價(jià)位基本趨同；在銷售上，聯(lián)合利華立足于華東市場(chǎng)，寶潔立足于華南市場(chǎng)。雙方對(duì)對(duì)方的根據(jù)地一般都不會(huì)有大的動(dòng)作。比如，聯(lián)合利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價(jià)格下調(diào)到了3.5元。并放棄了原來分割市場(chǎng)的默契，在華南也掀起了銷售推廣的熱潮。價(jià)格下調(diào)以后，聯(lián)合利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉上第3的位置，并成為城市洗衣粉的龍頭，在上海市場(chǎng)它的占有率甚至達(dá)到了空前的37%。

寶潔和聯(lián)合利華作為同一商業(yè)領(lǐng)域的日化公司，不可避免地產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)。盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但在經(jīng)營(yíng)管理上也難免有很多相似之處：多品牌戰(zhàn)略、差異化營(yíng)銷、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法則等。不過在具體競(jìng)爭(zhēng)細(xì)節(jié)的選擇上還是有著截然不同的區(qū)別，比如品牌擴(kuò)張。

建立一個(gè)成熟的品牌需要千錘百煉，而且成熟的品牌也需要不斷維護(hù)，品牌擴(kuò)張實(shí)際也是品牌的維護(hù)。寶潔和聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)上的品牌擴(kuò)張采用了2種非常典型的擴(kuò)張術(shù)，但最終目的還是——擴(kuò)大自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

聯(lián)合利華在使用“中華”牙膏上使用的可謂地道的“借雞生蛋”的手法。上世紀(jì)90年代初，聯(lián)合利華提出與上海牙膏廠合資建廠，并取得控股權(quán)，運(yùn)用合資與品牌租賃的方式，聯(lián)合利華取得了上海牙膏廠兩個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)，“中華”牙膏和“美加凈”牙膏。此時(shí)，中華牙膏已成為中國(guó)最早、最具知名度、最具影響力的牙膏品牌之一。聯(lián)合利華取得了“中華”的品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，對(duì)中華牙膏進(jìn)行了全方位的包裝與宣傳。此舉的精明之處就在于，正是看好了“中華”在中國(guó)消費(fèi)者心目中長(zhǎng)久沉淀下來的品牌影響，如果再加以先進(jìn)的品牌經(jīng)營(yíng)模式，全方位的品牌宣傳與品牌策略，“中華”具有再次騰飛的潛力，進(jìn)而成為發(fā)展最快、實(shí)力最強(qiáng)的牙膏品牌?；诖?，聯(lián)合利華通過對(duì)中華牙膏這一品牌采取借雞生蛋的方式，開始了品牌打造與謀利之路，并通過本土化經(jīng)營(yíng)與重新包裝、定位的方式，提升品牌權(quán)力，擴(kuò)張品牌影響。

如果說聯(lián)合利華使用“中華”是“借雞生蛋”的話，那么寶潔對(duì)“熊貓”洗衣粉的收購(gòu)無疑就成了“買雞生蛋”。對(duì)于“買雞生蛋”，買主有了更多、更大的自主權(quán)，從而使得品牌擴(kuò)張更直接方便了。對(duì)于“熊貓”洗衣粉，寶潔采用的是借你的雞來讓你無雞，進(jìn)而無蛋。

寶潔更注重消費(fèi)者，為深入了解中國(guó)消費(fèi)者，寶潔在中國(guó)建立了完善的市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)，開展消費(fèi)者追蹤并嘗試與消費(fèi)者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔在中國(guó)的市場(chǎng)研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，把消費(fèi)者意見及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國(guó)消費(fèi)者使用的產(chǎn)品。

寶潔和聯(lián)合利華利用品牌之間的差異化和整合性，逐漸開啟一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)大門，這些都為我國(guó)企業(yè)推品牌，創(chuàng)名牌提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)寶潔和聯(lián)合利華，消費(fèi)者關(guān)注的是產(chǎn)品質(zhì)量、品牌，是如何體現(xiàn)自己的身份；而經(jīng)營(yíng)者關(guān)注更多的卻是經(jīng)驗(yàn)，是教訓(xùn)，是策略，是思想。

對(duì)于正在成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)來說，要致力做一個(gè)強(qiáng)大而持續(xù)的國(guó)際性品牌，我們就要建立一套基本的戰(zhàn)略管理之道，這不是一個(gè)模仿的過程，而是一個(gè)從骨子里真正懂得尊重消費(fèi)者的過程。