公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化模式分析

楊得柱

【摘要】目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院在后勤服務(wù)改革的進(jìn)程中，普遍推行后勤服務(wù)社會(huì)化改革，以便讓其在市場(chǎng)環(huán)境中為醫(yī)療服務(wù)提供有效的支持。然而隨著醫(yī)改的逐步深入，公立醫(yī)院的規(guī)?；?jīng)營(yíng)日益凸顯其優(yōu)勢(shì)，如何為后勤服務(wù)社會(huì)化在廣闊的市場(chǎng)空間基礎(chǔ)上，體現(xiàn)醫(yī)院規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的理念，探尋可行的發(fā)展模式具有重要的實(shí)踐意義。本文采用態(tài)勢(shì)分析法，從醫(yī)院規(guī)?；?jīng)營(yíng)的角度，探討后勤服務(wù)社會(huì)化的模式選擇問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院 后勤服務(wù) ；社會(huì)化

隨著我國(guó)醫(yī)改的逐步深入，政府對(duì)于基礎(chǔ)醫(yī)療的投入不斷加大，但對(duì)于大型公立醫(yī)院的投入?yún)s不斷減少。與此同時(shí)，各種類型民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)正在加快進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)的步伐，大型公立醫(yī)院在面臨同級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要滿足大眾的基本醫(yī)療需求，因此，大型公立醫(yī)院在保證醫(yī)療主業(yè)健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，如何將自身非醫(yī)療業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)?；?，提升醫(yī)院整體競(jìng)爭(zhēng)力，具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。

一、后勤服務(wù)社會(huì)化的必要性與可行性

長(zhǎng)期以來(lái)，醫(yī)院后勤形成的單一封閉的對(duì)內(nèi)服務(wù)體系存在了很多弊端，具體表現(xiàn)為：一是后勤服務(wù)不講成本效益，造成了醫(yī)院人、財(cái)、物的極大浪費(fèi)；二是后勤服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量不能與職工經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤，影響職工的積極性、創(chuàng)造性；三是采用的管理手段單一，致使后勤服務(wù)缺乏應(yīng)有的活力，造成后勤工作被動(dòng)的局面。

后勤服務(wù)社會(huì)化是降低醫(yī)療服務(wù)成本的需要?，F(xiàn)階段，隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)療勞務(wù)價(jià)值逐步得到體現(xiàn)，基本醫(yī)療成本下降的空間已不是很大。醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化是醫(yī)院實(shí)行非醫(yī)療人員分流，減少經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的需要，有利于醫(yī)院充分利用人、財(cái)、物，避免勞動(dòng)糾紛，有效地降低醫(yī)療服務(wù)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

第三產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，社會(huì)有條件、有能力為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)、高效的后勤服務(wù)保障，醫(yī)院后勤工作可充分利用這種社會(huì)資源。在北京、上海、廣州、杭州以及深圳這一類型的一線城市，由于其市場(chǎng)大、競(jìng)爭(zhēng)充分，物業(yè)管理服務(wù)發(fā)達(dá)，服務(wù)模式、服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)價(jià)格等很成熟，物業(yè)對(duì)各行業(yè)所需要的服務(wù)也極為熟悉。

醫(yī)院可利用現(xiàn)有的或節(jié)約的后勤服務(wù)資源為社會(huì)提供服務(wù)，拓寬服務(wù)渠道，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。醫(yī)院自身有非常豐富的管理資源、設(shè)施設(shè)備資源、培訓(xùn)資源，而且醫(yī)院的物業(yè)服務(wù)要求模式和品質(zhì)一般都高于企業(yè)行業(yè)領(lǐng)域。因此，可以整合資源、合理配置、有效培訓(xùn)、科學(xué)管理，將其作為品牌向外輸出，獲取更大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

二、后勤服務(wù)社會(huì)化模式分析

案例醫(yī)院目前床位4600張，原來(lái)小規(guī)模的和外包相結(jié)合的后勤服務(wù)模式已難以滿足醫(yī)院今后的快速發(fā)展，這里采用態(tài)勢(shì)分析法，為案例醫(yī)院選擇適合其發(fā)展的后勤社會(huì)化模式，即是否社會(huì)化以及如何社會(huì)化提供依據(jù)。

（一）基于態(tài)勢(shì)分析的服務(wù)模式

（1）優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)人員分流，規(guī)避勞動(dòng)糾紛；減少經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，有效控制成本支出，降低醫(yī)療服務(wù)成本；專業(yè)的人管專業(yè)的事，如污物處理、電梯維修、中心供氧等；后勤管理實(shí)現(xiàn)人事分離，強(qiáng)化監(jiān)督力度，有利于管理質(zhì)量和效率提高；可以達(dá)到節(jié)能降耗，提高效益、效率和質(zhì)量。

（2）劣勢(shì)。監(jiān)管與服務(wù)難以統(tǒng)一；后勤保障人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大；服務(wù)品質(zhì)難以評(píng)估及改進(jìn)；價(jià)格參差不齊，優(yōu)劣難辨；全部外包或系統(tǒng)內(nèi)社會(huì)化統(tǒng)一管理，容易形成壟斷，價(jià)格難詢、品質(zhì)不易監(jiān)管。

（3）機(jī)會(huì)。本地區(qū)醫(yī)療行業(yè)內(nèi)，后勤保障資源供給不足，管理落后、人員素質(zhì)較低、規(guī)模小、專業(yè)化程度不高；適合三級(jí)醫(yī)院管理的后勤保障服務(wù)專業(yè)化欠缺；醫(yī)療服務(wù)利潤(rùn)空間有限，第三產(chǎn)業(yè)即后勤保障服務(wù)有待擴(kuò)展，待醫(yī)療集團(tuán)規(guī)?；?，在滿足醫(yī)院自身服務(wù)功能和后勤收支平衡的同時(shí)，將大力拓展外部市場(chǎng)，使之成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（4）威脅。后勤保障服務(wù)品牌建設(shè)，需經(jīng)過(guò)2～3年的時(shí)間在建立品質(zhì)、擴(kuò)大市場(chǎng)的基礎(chǔ)上樹(shù)立品牌；新的醫(yī)療后勤保障品牌進(jìn)入其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)或組織有一定障礙，需長(zhǎng)期公關(guān)；業(yè)內(nèi)物業(yè)公司對(duì)于市場(chǎng)較為熟悉。

（二）基于態(tài)勢(shì)分析的建議

（1）針對(duì)劣勢(shì)挑戰(zhàn)的建議：成立醫(yī)院下的二級(jí)法人性質(zhì)的物業(yè)公司，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，管理人員是“醫(yī)院人”，便于管控；對(duì)于服務(wù)品質(zhì)不滿意的，可以通過(guò)人事或績(jī)效調(diào)整進(jìn)行跟蹤考核，品質(zhì)得以長(zhǎng)期持續(xù)提高與保持；物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，一線服務(wù)人員跟物業(yè)公司簽訂勞動(dòng)合同，與醫(yī)院不存在人事關(guān)系，有效規(guī)避可能發(fā)生的勞動(dòng)糾紛，逐步形成上有“醫(yī)院人”管理，中有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)骨干，下有一線服務(wù)人員的服務(wù)梯隊(duì)；物業(yè)公司設(shè)置專門(mén)的市場(chǎng)職能，定期或不定期充分考察物業(yè)市場(chǎng)，為業(yè)務(wù)專業(yè)化、規(guī)?；?、市場(chǎng)化奠定基礎(chǔ)，為醫(yī)院周圍小區(qū)、酒店、寫(xiě)字樓、商業(yè)服務(wù)區(qū)、學(xué)校等業(yè)主提供多樣化的服務(wù)。

（2）針對(duì)威脅挑戰(zhàn)的建議：嘗試醫(yī)院洗滌業(yè)務(wù)歸入物業(yè)公司管理，為后勤拓展外圍洗滌市場(chǎng)打基礎(chǔ)；針對(duì)保潔、保衛(wèi)、洗滌、消毒等業(yè)務(wù)，醫(yī)院自身的“三甲”運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)高于其他公司，適時(shí)引入全新的服務(wù)理念和優(yōu)秀培訓(xùn)人才，建立培訓(xùn)體系；物業(yè)人做物業(yè)的事，市場(chǎng)人做市場(chǎng)的事。前期通過(guò)專業(yè)化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，由物業(yè)公司將品牌和產(chǎn)品推向目標(biāo)市場(chǎng)；通過(guò)各環(huán)節(jié)（就醫(yī)流程、工作流程、工作方法、目標(biāo)考核）強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，完善市場(chǎng)客戶需求調(diào)研機(jī)制，并持續(xù)跟蹤、密切關(guān)注主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向、策略，做到有的放矢。

（三）基于態(tài)勢(shì)分析的結(jié)論

借鑒醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化諸多模式，以及社會(huì)化過(guò)程中針對(duì)可能遇到的各種劣勢(shì)和挑戰(zhàn)的建議，采取在醫(yī)院名下成立二級(jí)法人的物業(yè)公司，提供日常用具采購(gòu)、保潔、保衛(wèi)、水電、泥木、五金雜修、輸送、護(hù)工、洗滌、消毒滅菌、零售、租賃、餐飲等服務(wù)。將供氧、污物處理（污水、生活及醫(yī)療垃圾）、電梯維修、太平間等業(yè)務(wù)以競(jìng)標(biāo)方式外包給專業(yè)公司運(yùn)作，并由物業(yè)公司監(jiān)管。這樣既節(jié)約行政成本、避免勞動(dòng)糾紛，又能為醫(yī)院后期發(fā)展形成新的支點(diǎn)。

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