新形勢下企業(yè)中層干部績效考核探討

吳瓊?cè)A

摘 要：為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，我國大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行了深化改革，中層干部的績效考核是其中重要的部分。企業(yè)中層干部是企業(yè)發(fā)展的重要組部分，在企業(yè)管理中發(fā)揮著凝心聚力戰(zhàn)斗堡壘作用。本文主要對企業(yè)中層干部績效考核的過程、現(xiàn)狀與問題進(jìn)行一定深度地探析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)中層干部；績效考核

中層干部在企業(yè)中處于中堅(jiān)力量，對上級的正確決策、任務(wù)分配和指標(biāo)的完成起著決定性的作用，并收集分析下級工作的完成情況和存在問題。對企業(yè)中層干部進(jìn)行績效考核，能最大限度地調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，提升干部的崗位工作效能，能分析和發(fā)掘出干部隊(duì)伍管理方面存在的問題。

一、中層干部績效考核的特點(diǎn)及作用

1、中層干部績效考核特點(diǎn)

在大多數(shù)的企業(yè)，中層干部不僅執(zhí)行管理工作職能，而且要親自從事具體工作，在企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)作用，保持各個(gè)部門的目標(biāo)一致性，做到增強(qiáng)服務(wù)意識，實(shí)現(xiàn)單位的整體發(fā)展。所以說，他們是傳達(dá)者、協(xié)調(diào)者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當(dāng)輔導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者的角色，是企業(yè)的脊梁和中堅(jiān)。所以只有深入了解工作的具體情況才能管理和改進(jìn)。根據(jù)中層干部的工作特點(diǎn)，需要制定不同于其他層次人員的績效考核方案。通過績效考提升中層干部的工作能力，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、中層干部績效考核作用

（1）績效考核時(shí)選人、用人的重要依據(jù)。中層干部的人用標(biāo)準(zhǔn)是“德、能、勤、績、廉”，要想判斷干部是否適合該崗位，必須經(jīng)過績效考核，對五個(gè)方面進(jìn)行綜合評價(jià)，而績效考核時(shí)“知人”的重要途徑。

（2）績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前在多數(shù)企業(yè)里，薪酬與員工的績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤。沒有績效考核作為依據(jù)，薪酬就沒有依據(jù)。

（3）績效考核是提高企業(yè)核心競爭力的手段。企業(yè)通過建立有效的績效考核制度，進(jìn)行公平、公正的績效考核，才能為中層干部搭建公平的競爭平臺，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值，同事也提高企業(yè)的競爭力。

二、中層干部績效考核存在的問題

1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、方法不完善

進(jìn)行績效考核必須有一套全面科學(xué)的體系，現(xiàn)階段企業(yè)對中層干部的績效考核采用民主測評、個(gè)別談話、綜合評價(jià)等方式進(jìn)行，缺乏動態(tài)的考核，造成評價(jià)結(jié)果不能服眾。評價(jià)的方法比較單一、缺乏科學(xué)有效的理論指導(dǎo)，實(shí)踐中多采用的是臨時(shí)性考核辦法，對干部績效考核有失科學(xué)性。

2、考核結(jié)果反饋不及時(shí)，利用不充分

現(xiàn)階段，國內(nèi)一部分企業(yè)將績效考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、職位晉升的重要依據(jù)，考核結(jié)果的反饋目的是為了讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況以及考核結(jié)果等。如果不將真實(shí)的考核結(jié)果對外公布，將大大削弱績效考核工作的公正性、嚴(yán)肅性。在一些企業(yè)的考核工作中，對考核結(jié)果的轉(zhuǎn)化利用還存在著不充分、不深入，“為考核而考核”的現(xiàn)象。

3、考核主體中的參與者的結(jié)構(gòu)不合理

考核參與者的人員結(jié)構(gòu)問題，它的實(shí)質(zhì)是要解決在選擇參與人員的過程中應(yīng)該怎樣注意不同層次的考核人員的權(quán)重分配。參與者對被考核干部的思想道德、工作作風(fēng)等方面的考核內(nèi)容更易于得到客觀的認(rèn)識，意見越多就越能反映被考核干部的客觀實(shí)際情況。在實(shí)際工作中由于每個(gè)工作部門的情況不一樣，在人員的選擇上那些技術(shù)含量高，專業(yè)性強(qiáng)的部門的相關(guān)人員需要占的比重較多，反之較少。這樣可以減少某些考核參與者對干部們的實(shí)際崗位情況的不熟悉，進(jìn)而造成主觀上的偏見，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)較大的失真。

三、新形勢下企業(yè)中層干部績效考核的探討

1、建立科學(xué)、全面的績效考核體系

建立有效的績效考核體系，明確績效考核目標(biāo)，準(zhǔn)確地掌握干部在考核期間內(nèi)的工作業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于不同崗位與工作職能范圍有所區(qū)別，國有企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)是對每位中層干部履行崗位要求情況逐個(gè)展開監(jiān)督和評議，為中層干部的工作能力和實(shí)施獎懲等管理工作提供決策的依據(jù)。績效考核不是簡單的在單位中層領(lǐng)導(dǎo)干部之間進(jìn)行比較排名，而是對績效指標(biāo)的逐條分析統(tǒng)計(jì)，進(jìn)一步得出具有針對性的完善意見。 績效考核時(shí)選取考核指標(biāo)時(shí)，就必須考慮被考核干部的崗位職責(zé)，工作特點(diǎn)，職責(zé)要求以及權(quán)責(zé)范圍等方面。

2、加強(qiáng)考核信息反饋，正確運(yùn)用考核結(jié)果

要建立透明的考核信息反饋機(jī)制，形成“考核—反饋—運(yùn)用”的體系，進(jìn)一步增強(qiáng)考核結(jié)果的公信度?？己私Y(jié)果反饋貴在真實(shí)性，重在導(dǎo)向性，難在持續(xù)性?？冃Э己藞?jiān)持“對事不對人”的原則?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，考核部門要對考核情況進(jìn)行綜合分析，有針對性地進(jìn)行反饋談話，說明做出評價(jià)的理由，肯定成績、指出問題和不足，限期改進(jìn)。反饋的過程中要求溝通雙方應(yīng)針對問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通。按照績效考核的流程，中層干部接受考核評議后，考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)向個(gè)人反饋，使中層干部了解自己平時(shí)工作中的問題并進(jìn)行改進(jìn)和進(jìn)一步提高。對在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀者，優(yōu)先提供進(jìn)修培訓(xùn)、評先評優(yōu)機(jī)會，并列入后備干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，同時(shí)對考核長期處于較差位次的，經(jīng)教育后仍不改進(jìn)的，調(diào)離現(xiàn)任崗位，增強(qiáng)平時(shí)考核的導(dǎo)向性。

3、優(yōu)化考核主體中的參與者的結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大參與者的范圍與層次

考核參與者的結(jié)構(gòu)問題主要是解決在參與過程中不同崗位及不同層次人員的權(quán)重分配，怎樣分配才能做到合理化。在實(shí)際工作中，要以考核主體為中心，圍繞主體的工作崗位、工作內(nèi)容為準(zhǔn)，在分配上偏重于專業(yè)技術(shù)強(qiáng)、工作上較為了解的相關(guān)部門人員及干部；反之，管理人員及干部比重偏輕點(diǎn)。這樣形成上級對被考核主體的評價(jià)與同級、下級的考核結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行綜合評判，避免考核參與者對中層干部的實(shí)際工作情況的不了解，而造成主觀臆斷，減少出現(xiàn)失誤。最大限度的擴(kuò)大員工的參與，強(qiáng)化員工的參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)和知情權(quán)，增強(qiáng)績效考核工作的透明度，同時(shí)也調(diào)動了大家參與考核工作的積極性，改變目前中層干部績效考核中民意缺乏的現(xiàn)狀。

在市場化競爭異日益的激烈新形勢下，對企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)該逐步科學(xué)化、合理化、規(guī)范化，這就要求中層干部的“德、能、勤、績、廉”全面發(fā)展，德才兼?zhèn)?。建立一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的中層干部績效考核體系，讓企業(yè)中層干部選拔任用能真正體現(xiàn)公平公正，并且充滿活力，是企業(yè)不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，是自身發(fā)展的長久之計(jì)。

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