一號(hào)票倉：連接主辦方和經(jīng)銷商的B2B票務(wù)交易平臺(tái)

夏毅鳴

對(duì)

于演出市場，大多數(shù)人其實(shí)既熟悉又很陌生。通常大家熟悉的是各類B2C票務(wù)平臺(tái)，比如去年被阿里收購的大麥網(wǎng)，還有西十區(qū)、牛魔王、永樂票務(wù)等。經(jīng)?？囱莩龅娜耍矔?huì)對(duì)各類票務(wù)平臺(tái)的加價(jià)、搶票很熟悉，相信都抱怨過賺取大把溢價(jià)的“黃?！?。

其實(shí)，票務(wù)只是演出市場的冰山一角，更多信息存在于表象之下。一場萬人規(guī)模的演唱會(huì)需要哪些角色合力，演出票的金融期貨屬性，自由市場催生的“黃?！薄@些才是行業(yè)里真正的門道。

B2B票務(wù)交易平臺(tái)“一號(hào)票倉”創(chuàng)始人張福武告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang），演出市場是很傳統(tǒng)的生意，主辦方、一級(jí)經(jīng)銷商以及二級(jí)經(jīng)銷商之間利益分割明確，行業(yè)信息不透明，也存在很多不規(guī)范的機(jī)制。

雖然B2C的互聯(lián)網(wǎng)票務(wù)平臺(tái)生意很火熱，但它們大多是在長期燒錢做用戶。張福武認(rèn)為，能夠權(quán)衡各方利益的B2B平臺(tái)是具備真正價(jià)值的商業(yè)模式。

主辦方資金是老大難問題

張福武是技術(shù)出身，喜歡從頂層邏輯的角度去看待一個(gè)行業(yè)。那么演出市場的主要玩家有哪些呢？

與票務(wù)相關(guān)的，主要是主辦方、經(jīng)銷商和消費(fèi)者。經(jīng)銷商分為各類票務(wù)公司以及二級(jí)市場的“黃?！薄Ｏ葋砜囱莩龌顒?dòng)的主辦方，他們的痛點(diǎn)可不少。

目前綜合型的演出，中國有上千家主辦方在做，而做得好的只有十來家。對(duì)主辦方來說，最大的制約就是錢。一般來說，簽訂任何演出項(xiàng)目都至少需要提前半年投入不少的資金，但回收期則非常漫長。

如果和電影對(duì)比，后者更加高頻、消費(fèi)低、可復(fù)制性強(qiáng)，所以融資機(jī)制已經(jīng)很成熟，反觀當(dāng)前演出市場，大多還是主辦方在投錢。張福武說，現(xiàn)在項(xiàng)目融資時(shí)可能會(huì)有部分私人拆借，但是沒有保障，資金鏈斷裂的情況非常多，出資方很容易蒙受損失。

除了融資難，宣發(fā)也不順利。B2C票務(wù)平臺(tái)都采取扣點(diǎn)制，這種旱澇保收的生意讓它們不會(huì)想著幫主辦方宣發(fā)，而是想辦法獲取更多活動(dòng)。

所以說，如果明星的IP不夠強(qiáng)，很難僅靠票務(wù)平臺(tái)觸達(dá)粉絲。大多數(shù)的主辦方都沒有衍生品的開發(fā)計(jì)劃，票房幾乎是唯一的回款來源，一旦宣發(fā)受阻，損失就會(huì)很大。換句話說，那些中小型的IP具備超高的風(fēng)險(xiǎn)。

一號(hào)票倉想做的是一整套的服務(wù)流程，通過引導(dǎo)基金投資項(xiàng)目，針對(duì)每個(gè)主辦方和項(xiàng)目建立風(fēng)控模型，讓資方獲得至少10%的穩(wěn)健回報(bào)。

一號(hào)票倉還做宣發(fā)和票務(wù)分發(fā)，以此保證利益最大化。張福武說，在資金允許的情況下，他們自己也直接承接票務(wù)。比如今年張學(xué)友的某場演唱會(huì)，他們已經(jīng)向主辦方買了部分票房。

“黃?！笔鞘袌稣{(diào)節(jié)的必然產(chǎn)物

一號(hào)票倉服務(wù)的另一個(gè)B端是經(jīng)銷商，他們同樣有非常多的痛點(diǎn)。張福武說，經(jīng)銷商都很分散。大如永樂、大麥，而更多的是小型票務(wù)公司，它們對(duì)主辦方的談判能力很差，很難用優(yōu)惠的價(jià)格拿到票。另一方面，它們的風(fēng)險(xiǎn)判斷能力不強(qiáng)，沒有足夠的數(shù)據(jù)去判斷某個(gè)演出究竟能賣出去多少票，經(jīng)常會(huì)虧錢?！包S牛”也有同樣的問題。

最大的頑疾在于信息閉塞不流通，各經(jīng)銷商通常各自為政。舉例來說，票務(wù)平臺(tái)的系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，后臺(tái)數(shù)據(jù)沒有打通，“黃牛”之間也不知道互相到底有多少票，這就導(dǎo)致了經(jīng)銷商無法及時(shí)快速應(yīng)對(duì)市場的真正需求。

有些機(jī)構(gòu)采購10萬元的票賣出20萬元，而有些機(jī)構(gòu)買了200萬元的票卻賣不掉，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者提前付了款最終卻沒拿到票，只得再接受退款的情況。張福武就是希望通過票倉的概念在大量to C的經(jīng)銷商和主辦方之間再建立一個(gè)中間商，用以規(guī)范整個(gè)行業(yè)的票務(wù)信息。

類似的B2B服務(wù)在旅游業(yè)的酒店行業(yè)中已經(jīng)非常成熟。各家OTA機(jī)構(gòu)后臺(tái)數(shù)據(jù)互相打通，所以很少會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者預(yù)訂房間后到酒店卻沒房住的尷尬。說到這里，可能很多人會(huì)質(zhì)疑說：為什么要解決“黃?！钡耐袋c(diǎn)？

張福武對(duì)創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）說，“黃?！敝皇墙?jīng)銷商的一種類別，是自由市場帶來的必然結(jié)果。演出票具備一定的期貨屬性，在跑到消費(fèi)者手上之前都只是一種憑證，其每一次流轉(zhuǎn)都會(huì)帶來溢價(jià)，同時(shí)也常常會(huì)出現(xiàn)滯銷的情況。

如果能夠解決好“黃?！被蛘哒f經(jīng)銷商的風(fēng)控問題，那么對(duì)主辦方也是一種積極的反哺，可以讓他們賺到更多錢，再去辦更多的演出。

市場爆發(fā)前夜

創(chuàng)業(yè)之前，張福武曾在阿里待過一年多。他看到了整個(gè)電商的紅利，于是自己做了一個(gè)化妝品的電商品牌——梵家。張福武回憶說，那時(shí)候的流量成本不高，做自營品牌有很多機(jī)會(huì)，他還代理了兩三個(gè)國際品牌。專注地做了三四年，摸透了整個(gè)商品的交易流程之后，他就把梵家交給了別人打理。

用他的話說，到了一定的年紀(jì)之后，總想做點(diǎn)更有意義的事兒，當(dāng)成真正的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。這件事一定要是自己感興趣的，并且熱情可以持續(xù)很久，最重要的是能產(chǎn)生真正的價(jià)值。

曾經(jīng)在部隊(duì)的經(jīng)歷讓張福武跑遍了中國，去過很多偏遠(yuǎn)地區(qū)。他發(fā)現(xiàn)很多地方的文化生活非常匱乏。一個(gè)小縣城通常只有一個(gè)電影院，無論放什么爛片都是滿座的，這就是目前中國一、二線城市之外精神文化生活的現(xiàn)狀。

張福武認(rèn)為，改造演出市場中低效的環(huán)節(jié)可以讓更多主辦方有信心在三、四線城市舉辦更多演出，還可以帶動(dòng)周邊的經(jīng)濟(jì)。不過，因?yàn)檠莩鍪袌鲞^于傳統(tǒng)，一號(hào)票倉還是面臨著不少難題。比如每個(gè)主辦方都需要單獨(dú)對(duì)待，提供定制化的服務(wù)，這樣業(yè)務(wù)進(jìn)展就比較慢；再比如，從業(yè)者普遍保守，談判時(shí)會(huì)拒絕改造性的建議，加大了拓展合作伙伴的難度。

保守估計(jì)的話，一級(jí)票務(wù)市場的容量在500億元，二級(jí)市場也可以做到500億元，所以整個(gè)市場的GMV在1000億元左右。隨著消費(fèi)升級(jí)的大趨勢，整個(gè)市場容量在逐年擴(kuò)大，張福武對(duì)未來的盈利前景還是有信心的。