NF集團(tuán)資金管理模式：嬗變與優(yōu)化

摘 要：傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)施以資金管理為中心的財(cái)務(wù)集中管控，是眾多集團(tuán)多年來(lái)漸進(jìn)探索、持續(xù)優(yōu)化的重要領(lǐng)域。文章從NF集團(tuán)資金預(yù)算功能、結(jié)算功能、控制功能及監(jiān)控功能四個(gè)方面出發(fā)，以其數(shù)年來(lái)實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況為研究證據(jù)，分析認(rèn)為通過(guò)資金集中管理能有效改善集團(tuán)整體資金狀況，提升了集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)劑能量，降低整體財(cái)務(wù)成本和資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金利用效率。文章進(jìn)一步提出從加強(qiáng)賬戶(hù)管理、預(yù)算功能、結(jié)算功能以及財(cái)務(wù)信息化等優(yōu)化建議，以賬戶(hù)集中管理和銀企關(guān)系為前提，以預(yù)算的科學(xué)性、合理性和可操作性為重點(diǎn)，以集中化、集約化和統(tǒng)籌化的結(jié)算管理為核心，以金融化、信息化的財(cái)務(wù)工具為輔助的優(yōu)化路徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理模式 持續(xù)優(yōu)化

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）05-102-03

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域或快或慢地出現(xiàn)了資本及其管控的集中化趨勢(shì)，尤其是資本市場(chǎng)的快速發(fā)展帶動(dòng)了企業(yè)資金管理的新挑戰(zhàn)、新機(jī)會(huì)。可以說(shuō)，資金管理模式的差異所帶來(lái)的資金流動(dòng)性、使用效率、風(fēng)險(xiǎn)管控等都有所不同，重視資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越重要。本文以浙江省國(guó)有NF集團(tuán)在資金管理方面的實(shí)踐探索為藍(lán)本，解析前期的落后原因、探索技術(shù)改進(jìn)的路徑，進(jìn)一步優(yōu)化可改進(jìn)的思路和對(duì)策。

一、原有資金管理模式存在的主要問(wèn)題

問(wèn)題來(lái)源于實(shí)踐，每一種資金管理模式都是伴隨著不同問(wèn)題的出現(xiàn)而形成的。在企業(yè)集團(tuán)處于初步階段時(shí)，資金分散和效率低下是主要問(wèn)題，從而出現(xiàn)了統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金等方式，重在強(qiáng)調(diào)資金監(jiān)管功能。隨著企業(yè)集團(tuán)向大中型規(guī)模發(fā)展，集團(tuán)下屬成員變多，業(yè)務(wù)范圍變廣，區(qū)域布局分散，衍生出的交易成本高企、融資成本高企、流動(dòng)性降低、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益低則漸漸成為新的困惑與問(wèn)題，相應(yīng)地，集團(tuán)結(jié)算中心等半集權(quán)化結(jié)算模式出現(xiàn)了，體現(xiàn)出對(duì)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”的追求，強(qiáng)調(diào)資金融通和結(jié)算功能。NF集團(tuán)作為一家中大型企業(yè)集團(tuán)，近幾年業(yè)務(wù)范圍拓展快，在原有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入了金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域，集團(tuán)規(guī)模發(fā)展快速，資產(chǎn)已破百億大關(guān)。隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，融資成本抬高、流動(dòng)性逐漸緊縮、盈利質(zhì)量下降等難題漸漸明顯了。凡此種種，經(jīng)過(guò)綜合分析，筆者認(rèn)為病因在于集團(tuán)范疇的資金管理存在著需要改進(jìn)的諸多問(wèn)題，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面的病情。

（一）資金預(yù)算執(zhí)行不到位

雖然NF集團(tuán)實(shí)行了全面預(yù)算管理制度與資金預(yù)算管理制度，形成了完善的預(yù)算體系，但對(duì)于預(yù)算的科學(xué)性、前瞻性以及合理性可圈可點(diǎn)，有效的預(yù)算管理不僅要考慮企業(yè)可以控制的預(yù)算，還應(yīng)考慮到一些不可控、意外風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的因素。如2011年，集團(tuán)沒(méi)有考慮到可能的宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，只是根據(jù)集團(tuán)近幾年良好的市場(chǎng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推算未來(lái)的增長(zhǎng)空間，從而加大了預(yù)付款力度，預(yù)付款從2010年的12.4億元，增長(zhǎng)至了2012年的24.08億元，占用大量的資金流，不僅造成流動(dòng)性壓力，而且損失了資金的時(shí)間價(jià)值。NF集團(tuán)的資金預(yù)算不僅在科學(xué)性及前瞻性存在問(wèn)題，在執(zhí)行力度方面也不及預(yù)期，一些與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的支出遠(yuǎn)超出預(yù)算之外，如差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、招待費(fèi)等，從2010年的1870萬(wàn)元，增長(zhǎng)至了4360萬(wàn)元，導(dǎo)致資金預(yù)算的可參考性不高。而且由于下屬成員自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)較大，集團(tuán)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行約束力度有限，這也是導(dǎo)致資金預(yù)算效果不佳的原因。

（二）結(jié)算功能不到位

“交易成本理論”和“內(nèi)部市場(chǎng)理論”所提示我們的成本降低、資源有效配置功能毋庸置疑，被企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)企業(yè)組織廣泛采用，這也是企業(yè)實(shí)行資金集中管理的理論基礎(chǔ)。在NF集團(tuán)，實(shí)行內(nèi)部資金融通、調(diào)劑功能確實(shí)有效改善了集團(tuán)的對(duì)外負(fù)債和成本，但這一功能還不完善，關(guān)鍵在于缺乏“統(tǒng)籌結(jié)算”功能，離一個(gè)完善的集中資金管理模式所具有的功能還有一定距離。無(wú)論是主流的“結(jié)算中心”模式、“內(nèi)部銀行”模式，還是“財(cái)務(wù)公司”模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌結(jié)算的功能是必不可少的。目前，NF集團(tuán)財(cái)務(wù)部還未突出其“結(jié)算功能”，未設(shè)置專(zhuān)門(mén)的資金結(jié)算中心，以統(tǒng)籌內(nèi)部資金融通及內(nèi)部交易。如下圖左所示，在NF集團(tuán)未實(shí)現(xiàn)資金集中管理時(shí)，作為內(nèi)部資金融通和調(diào)劑中心，下屬成員之間的資金往來(lái)（除內(nèi)部交易）需通過(guò)集團(tuán)賬戶(hù)調(diào)劑。NF集團(tuán)下屬3成員之間的資金調(diào)劑與結(jié)算需通過(guò)6個(gè)資金結(jié)算過(guò)程，總共需要的備付金為m1+m2+m3，涉及財(cái)務(wù)審批、操作及審核人員較多，隨著下屬成員資金往來(lái)關(guān)系數(shù)量的增多，結(jié)算流程和需準(zhǔn)備的備付金也將相應(yīng)增加，同時(shí)交易成本也相應(yīng)增加。而在實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)籌結(jié)算的模式下（如下圖右），下屬成員的資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理，銀行賬戶(hù)與內(nèi)部賬戶(hù)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金自由調(diào)配，發(fā)生內(nèi)部資金關(guān)系時(shí)，由集團(tuán)統(tǒng)一劃撥。在這種模式下，成員賬戶(hù)與集團(tuán)賬戶(hù)之間沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)的往來(lái)結(jié)算，在同時(shí)涉及三方或多方（N個(gè)）結(jié)算時(shí)，需要準(zhǔn)備的備付金為所有凈支出頭寸，即大大減少了企業(yè)結(jié)算占用資金和交易成本，提高資金使用效率，減少涉及的財(cái)務(wù)人員，提高資金流動(dòng)效率，而且這種結(jié)算模式不僅用于內(nèi)部資金融通，而且用于內(nèi)部交易。

（三）資金監(jiān)控不到位

NF集團(tuán)在資金監(jiān)控方面，主要通過(guò)事后財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和定期內(nèi)部查賬驗(yàn)資，這都是事后的，對(duì)于事前和事中的資金活動(dòng)監(jiān)管缺失，從而導(dǎo)致對(duì)資金預(yù)算的約束力度差和上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性難以保障。

二、資金管理模式存在問(wèn)題的原因剖析

通過(guò)理論結(jié)合實(shí)踐，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，反思失敗教訓(xùn)，可以得出該集團(tuán)資金管理模式存在問(wèn)題的病因集中表現(xiàn)為個(gè)方面：

（一）制度完善、手段缺失

從NF集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度、資金管理制度以及實(shí)際資金管控方法來(lái)看，集團(tuán)從預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)控到風(fēng)險(xiǎn)管理建立了一套較為完善的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)施了集團(tuán)及下屬財(cái)務(wù)部門(mén)職能清晰、財(cái)務(wù)人員分工明確、財(cái)務(wù)崗位職責(zé)不相容、資金統(tǒng)籌管理、定時(shí)定期查賬驗(yàn)資、上報(bào)銀行賬戶(hù)及重點(diǎn)事項(xiàng)變動(dòng)、定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告的財(cái)務(wù)管理制度。但由于集團(tuán)下屬成員在行政和業(yè)務(wù)上都有很大的自主權(quán)，且集團(tuán)缺乏相應(yīng)的監(jiān)控、反饋及控制手段，面臨了“有制度無(wú)手段、有體制無(wú)機(jī)制”的問(wèn)題?！爸贫取币蟆皯?yīng)該怎么做”，而“手段”要求“必須這么做，不這么做的成本”。就像“依法治國(guó)與以德治國(guó)”，法律規(guī)定了必須這么做，不這么做是要付出成本的，而以德治國(guó)規(guī)定了你應(yīng)該這么做，不這么做無(wú)成本或成本可以忽略不計(jì)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)這種大規(guī)模的組織體，決策層與經(jīng)營(yíng)層關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不僅存在集團(tuán)公司內(nèi)決策層與經(jīng)營(yíng)層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，而且存在集團(tuán)公司與下屬成員之間的決策層與經(jīng)營(yíng)層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，出現(xiàn)三級(jí)、四級(jí)甚至五級(jí)層次的下屬成員，這種“委托——代理”導(dǎo)致的“道德風(fēng)險(xiǎn)”會(huì)越來(lái)越大，如果無(wú)手段，無(wú)機(jī)制，那么這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率會(huì)很大。

根據(jù)NF集團(tuán)的實(shí)際情況，NF集團(tuán)下屬成員在經(jīng)營(yíng)決策方面有很大的自主權(quán)，主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)自主。NF集團(tuán)下屬成員各設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，相互獨(dú)立，所得資金均各自留存，具有使用權(quán)，除集團(tuán)規(guī)定了“大額資金運(yùn)作”外，不需經(jīng)過(guò)集團(tuán)批準(zhǔn)。二是賬戶(hù)獨(dú)立。NF集團(tuán)下屬成員可以自主開(kāi)立銀行賬戶(hù)，只需報(bào)集團(tuán)備案，不需要在集團(tuán)財(cái)務(wù)部建立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)。三是業(yè)務(wù)獨(dú)立。NF集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)操作通過(guò)各自的財(cái)務(wù)軟件，并無(wú)形成統(tǒng)一的操作平臺(tái)，無(wú)法共享、監(jiān)控?？梢钥闯?，NF集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)體系側(cè)重點(diǎn)過(guò)于宏觀，集團(tuán)對(duì)下屬成員行為的事前控制主要在于“大額資金運(yùn)作”及“內(nèi)部資金調(diào)劑”，集團(tuán)下屬成員在經(jīng)營(yíng)決策方面有很大的自主權(quán)，集權(quán)管理程度較低，這種松散的管理體系，只通過(guò)完善的制度約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有通過(guò)有效的手段加強(qiáng)對(duì)權(quán)限的審核和行為的監(jiān)督，才能做到資金的有效事前控制、事中信息反饋及事后風(fēng)險(xiǎn)防范。

（二）財(cái)務(wù)信息化程度不高

NF集團(tuán)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和資金狀況的掌握主要來(lái)源于定期上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、信息化程度不高，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法監(jiān)督和控制下屬成員經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金流動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化水平不高主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立。由于沒(méi)有實(shí)行平臺(tái)化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，雖然使用了統(tǒng)一的用友財(cái)務(wù)軟件，但屬于本地化辦公，無(wú)法網(wǎng)絡(luò)連接和信息共享，這樣導(dǎo)致對(duì)資金流動(dòng)的監(jiān)控力度較弱。二是結(jié)算系統(tǒng)傳統(tǒng)。NF集團(tuán)目前沒(méi)有統(tǒng)一的結(jié)算中心和結(jié)算系統(tǒng)，在結(jié)算方式上仍以現(xiàn)金、支票及網(wǎng)銀支付的方式為主，這樣導(dǎo)致集團(tuán)結(jié)算涉及的財(cái)務(wù)人員、票據(jù)、憑證復(fù)雜，與銀行的聯(lián)系頻繁，提高了結(jié)算的成本，增加了結(jié)算的時(shí)間，降低了結(jié)算的效率。三是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“銀企直連”。“銀企直連”是目前大型企業(yè)集團(tuán)、政府機(jī)構(gòu)及事業(yè)單位廣泛采用的一種資金管理手段，通過(guò)與“財(cái)務(wù)系統(tǒng)”、“ERP”系統(tǒng)的對(duì)接，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)與經(jīng)營(yíng)流程及財(cái)務(wù)操作流程的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金審核、流向、結(jié)算到票據(jù)傳遞、復(fù)核的全方面功能。

三、優(yōu)化資金管理模式的思路與對(duì)策

為改進(jìn)NF集團(tuán)資金管理模式，首先需要從思路來(lái)革新創(chuàng)新，其次需要在創(chuàng)新思路下尋找和選擇具體的技術(shù)對(duì)策。

（一）優(yōu)化思路

對(duì)標(biāo)管理同樣可以在資金管理領(lǐng)域立桿見(jiàn)影，認(rèn)真研究和分析，科學(xué)吸收和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)先進(jìn)案例，是該集團(tuán)獲取資金管理科學(xué)良策的最直接有效做法。

1.國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒。與NF集團(tuán)類(lèi)似，國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)都是由國(guó)企改制、重組而來(lái)，如中海集團(tuán)、中交集團(tuán)等，在逐漸向市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，很多類(lèi)似的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，面臨機(jī)構(gòu)龐雜、資金關(guān)系復(fù)雜、資金使用效率低下等問(wèn)題，這些企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)現(xiàn)代資金管理模式運(yùn)用與完善的先行者，為一些成長(zhǎng)中的企業(yè)集團(tuán)提供了借鑒作用。在本章中，筆者主要通過(guò)中海集團(tuán)、中交集團(tuán)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，理清NF集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化思路。

中交集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是賬戶(hù)清理，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，對(duì)下屬成員的賬戶(hù)實(shí)行“收支兩條線”的資金集中管理制度，要求專(zhuān)用收款賬戶(hù)、）專(zhuān)用付款賬戶(hù)、一般用途結(jié)算賬戶(hù)、其它賬戶(hù)。二是優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，成立分結(jié)算中心；三是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，強(qiáng)化資金監(jiān)管手段。而中海集團(tuán)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也集中表現(xiàn)在：一是嚴(yán)格賬戶(hù)管理，加強(qiáng)資金集中管理；二是化財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，建立“總分結(jié)算中心”模式；三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)；四是統(tǒng)一債務(wù)管理。

2.NF集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化思路設(shè)計(jì)。根據(jù)國(guó)內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要防范NF本來(lái)的“預(yù)算控制不到位”、“結(jié)算控制不到位”和“資金監(jiān)控不到位”等弱點(diǎn)，務(wù)必降低“制度與手段不匹配”和“財(cái)務(wù)信息化水平低”的劣勢(shì)。分析提出了如下圖所示的優(yōu)化思路。即要實(shí)現(xiàn)NF集團(tuán)有效的預(yù)算控制、結(jié)算控制和資金監(jiān)控，需從“管理手段”和“財(cái)務(wù)工具”兩方面著手：

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是管理手段。要實(shí)現(xiàn)既有制度又有手段的資金管理，就要明確“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可選擇手段的情況下，完善相關(guān)制度，如果制度的建立缺乏手段的約束，則存在很多灰色空間。NF集團(tuán)在向集中化資金管理模式的調(diào)整中，應(yīng)圍繞三個(gè)方面的問(wèn)題，著手建立相關(guān)的手段與措施，繼而完善相關(guān)制度，這五個(gè)問(wèn)題為：如何知道資金動(dòng)向？如何約束資金流動(dòng)？如何降低資金成本？如何降低資金風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)于資金動(dòng)向？一種有效的資金管理更應(yīng)該是對(duì)事前和事中資金動(dòng)向的把握，而不是事后的復(fù)核和審查過(guò)程。資金的流動(dòng)最終離不開(kāi)銀行，因此要知道資金動(dòng)向，關(guān)鍵是集團(tuán)、銀行與下屬成員三方之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“資金集中管理的前提是賬戶(hù)集中管理”，只有賬戶(hù)集中了，才能追本溯源。關(guān)于約束資金流動(dòng)，約束資金流動(dòng)主要是約束不合理的、超計(jì)劃之外的資金流動(dòng)，那么要加強(qiáng)“資金預(yù)算管理的合理性、科學(xué)性、可靠性及執(zhí)行力度”，科學(xué)合理的資金預(yù)算，既可以方便企業(yè)集團(tuán)未雨綢繆，減少必要的閑置資金，同時(shí)可以為企業(yè)集團(tuán)預(yù)算資金流動(dòng)提供可靠的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于降低資金成本，主要可以通過(guò)手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本?？梢韵馁Y金成本主要通過(guò)約束手段，如非預(yù)算內(nèi)的融資等；可以降低的成本主要靠集約化的手段，如統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一對(duì)外融資、內(nèi)部資金調(diào)劑等。因此要降低資金成本，需依靠預(yù)算管理和結(jié)算管理。如何降低資金風(fēng)險(xiǎn)？資金風(fēng)險(xiǎn)有很多種，有內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等；有外部的風(fēng)險(xiǎn)，如利率風(fēng)險(xiǎn)等。要降低資金風(fēng)險(xiǎn)，除了加強(qiáng)預(yù)算制定的科學(xué)合理性和執(zhí)行的力度外，最關(guān)鍵的是加強(qiáng)“結(jié)算管理”。以“結(jié)算管理”為資金管理的核心，無(wú)論是內(nèi)部收支還是外部收支，無(wú)論是內(nèi)部融資還是外部融資，都要靠結(jié)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)作為資金監(jiān)控中心、調(diào)劑中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心，結(jié)算功能是否強(qiáng)大直接影響這些功能的發(fā)揮。

第二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化。從賬戶(hù)管理、預(yù)算管理和結(jié)算管理三個(gè)方面建立手段和完善制度，而這些功能的發(fā)揮還得依賴(lài)于硬件設(shè)施的完善，即財(cái)務(wù)工具。在強(qiáng)化資金管理手段的同時(shí)，輔之以財(cái)務(wù)信息化工具是必須的，建立高效的財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)，是企業(yè)加強(qiáng)資金監(jiān)控，提高資金使用效率和實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理的關(guān)鍵。形成制度、手段和工具相輔相成，制度解決“應(yīng)該怎么做”，手段解決“必須怎么做”，工具解決“可以怎么做”。

（二）優(yōu)化對(duì)策

依據(jù)上節(jié)提出的“NF集團(tuán)資金管理優(yōu)化思路”，筆者提出以下具體優(yōu)化對(duì)策。

1.加強(qiáng)銀企關(guān)系和賬戶(hù)管理。NF集團(tuán)現(xiàn)有下屬成員企業(yè)眾多，且分布區(qū)域廣泛，形成的銀行賬戶(hù)眾多和銀企關(guān)系復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)賬戶(hù)管理，可以從以下兩個(gè)方面著手：一是鎖定合作銀行。選擇硬件設(shè)施完善、布局網(wǎng)點(diǎn)廣泛、信息化水平高的全國(guó)性銀行，如四大國(guó)有銀行、中信招商銀行等，通過(guò)縮減合作銀行，加強(qiáng)單一銀行的資金往來(lái)，既可以降低結(jié)算的復(fù)雜成本，同時(shí)可以使銀行能夠提供更好的服務(wù)及提高銀行的授信額度。二是建立分級(jí)賬戶(hù)體系。NF目前集團(tuán)賬戶(hù)與下屬成員的賬戶(hù)是完全無(wú)關(guān)聯(lián)的，集團(tuán)對(duì)下屬成員閑置資金的調(diào)配通過(guò)傳統(tǒng)借款、轉(zhuǎn)賬的方式進(jìn)行，要經(jīng)過(guò)“填寫(xiě)借款通知單——集團(tuán)審批——簽訂協(xié)議——下屬成員轉(zhuǎn)賬”四個(gè)流程，集團(tuán)既無(wú)法知曉下屬成員具有閑置資金的真實(shí)性，下屬成員可以推脫，又使程序變得復(fù)雜。在賬戶(hù)設(shè)置和關(guān)聯(lián)上，建立集團(tuán)賬戶(hù)——結(jié)算中心賬戶(hù)——下屬成員賬戶(hù)的分級(jí)賬戶(hù)體系。集團(tuán)賬戶(hù)作為集團(tuán)集中管理的主賬戶(hù)，通過(guò)歸集集團(tuán)所有資金，實(shí)現(xiàn)貨幣資金總額控制，相當(dāng)于NF集團(tuán)的“現(xiàn)金池”；結(jié)算中心賬戶(hù)作為集團(tuán)統(tǒng)籌管理資金結(jié)算的主賬戶(hù)，實(shí)現(xiàn)貨幣資金頭寸控制，相當(dāng)于“現(xiàn)金池”到下屬成員資金中間的管道，調(diào)節(jié)資金流的大??；虛擬賬戶(hù)是所有下屬成員在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)立的虛擬賬戶(hù)，只是作為內(nèi)部資金核算、統(tǒng)籌資金頭寸使用；成員賬戶(hù)是允許企業(yè)根據(jù)需要以各企業(yè)的名義向指定的合作銀行開(kāi)立“經(jīng)營(yíng)性收支基本賬戶(hù)”、“用于融資用的資本收支一般賬戶(hù)”及“專(zhuān)用賬戶(hù)”，集團(tuán)、企業(yè)與銀行簽訂協(xié)議，實(shí)現(xiàn)下屬成員自動(dòng)歸集，其中經(jīng)營(yíng)性收支實(shí)行零余額管理，所有收入歸集到集團(tuán)賬戶(hù)，所有支出通過(guò)“集團(tuán)賬戶(hù)”劃撥；“資本性收支一般賬戶(hù)”和“專(zhuān)用賬戶(hù)”根據(jù)預(yù)算和實(shí)際情況實(shí)行限額管理，超出部分自動(dòng)歸集到集團(tuán)賬戶(hù)，保障集團(tuán)的債務(wù)水平。

2.加強(qiáng)資金預(yù)算管理。在實(shí)現(xiàn)賬戶(hù)集中管理的基礎(chǔ)上，對(duì)資金來(lái)源和使用的控制所考慮的問(wèn)題不在于“如何來(lái)和如何使用”，而在于如何保證“資金是預(yù)算內(nèi)的流入和流出”，非預(yù)算內(nèi)的資金流入和流出，只會(huì)使得集團(tuán)難以掌控資金存量，難以合理調(diào)劑資金流動(dòng)。有效的資金預(yù)算不僅要做到資金預(yù)算是合理、科學(xué)的，還應(yīng)保證是能夠執(zhí)行的，這需要硬件和軟件兩方面的支持。特別需要強(qiáng)調(diào)：一是提高集團(tuán)研究分析能力，加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合。資金預(yù)算不僅僅要考驗(yàn)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，更是考慮集團(tuán)全面管理的水平和對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的了解程度，包括未來(lái)生產(chǎn)成本會(huì)怎么變、市場(chǎng)景氣程度等，因此有必要提高集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)研究能力，加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合。二是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行力度納入下屬單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，對(duì)資金預(yù)算完全不合理（特別是支出高于預(yù)期，流入低于預(yù)期）的企業(yè)實(shí)行懲罰制度。三是建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)操作系統(tǒng)，加強(qiáng)ERP與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的精細(xì)化管理，將成本、收入、稅費(fèi)、債權(quán)債務(wù)等以貨幣價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)融入到人力、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售、存儲(chǔ)及投融資等環(huán)節(jié)，從細(xì)節(jié)上做好資源的優(yōu)化配置。四是明確“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為主、行政決策為輔”的資金操作與決策流程，突出“財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不僅僅是業(yè)務(wù)工具，更是資金信息匯總、分析、決策及預(yù)警的手段”，做到資金流動(dòng)的所有環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)中能追本溯源，一方面是為了避免資金違規(guī)操作，通過(guò)內(nèi)部關(guān)系，繞開(kāi)部分審批與決策程序，損害部分股東權(quán)益；另一方面為了避免資金不入系統(tǒng)導(dǎo)致的信息不全、分析不徹底帶來(lái)的決策失誤。五是資金結(jié)算環(huán)節(jié)，建立對(duì)預(yù)算外資金的分析與決策機(jī)制。一方面要結(jié)合集團(tuán)的總量控制，根據(jù)集團(tuán)規(guī)定的總的償債率、負(fù)債率、利潤(rùn)目標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，將預(yù)算外資金控制在總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)；一方面結(jié)合預(yù)算外資金下屬成員的實(shí)際情況，在保證實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，對(duì)季度、月度資金預(yù)算實(shí)行“具體情況、具體分析”的方式，進(jìn)行分析決策。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，涉及集團(tuán)內(nèi)職能部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)與資金管理部門(mén)的三方配合，而不是由某一個(gè)軟件就能實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)應(yīng)做到：

一是加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)局域網(wǎng)建設(shè)，形成統(tǒng)一操作平臺(tái)。目前，集團(tuán)的財(cái)務(wù)操作都是單獨(dú)的，沒(méi)有形成統(tǒng)一平臺(tái)，集團(tuán)內(nèi)部之間的信息報(bào)送還是以人工跑票和通過(guò)內(nèi)部即時(shí)通訊軟件完成，形成大量的非統(tǒng)一票據(jù)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且容易導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)?？梢酝ㄟ^(guò)引入平臺(tái)化的財(cái)務(wù)操作軟件和建立局域網(wǎng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享往來(lái)信息，傳遞票據(jù)，即減少容錯(cuò)率又提高效率。

二是加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，除了簡(jiǎn)化職能部門(mén)收支到財(cái)務(wù)部門(mén)操作的流程外，同時(shí)可以對(duì)收支的具體情況進(jìn)行監(jiān)控，避免實(shí)際與上報(bào)的數(shù)額不一致。

三是通過(guò)銀企直連，強(qiáng)化資金監(jiān)控和調(diào)配。完善賬戶(hù)體系的基礎(chǔ)上，建立“銀企直連”系統(tǒng)，并與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，提高賬戶(hù)管理、資金調(diào)動(dòng)及資金結(jié)算的效率。

四是以資金管理平臺(tái)為核心，外接財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)。通過(guò)建立信息化、程序化的資金結(jié)算平臺(tái)，如用友的NC系統(tǒng)、專(zhuān)門(mén)針對(duì)資金集中管理的深圳拜特資金管理系統(tǒng)等，并與集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資金的網(wǎng)上核算、審批、結(jié)算、預(yù)測(cè)與決策分析、報(bào)表傳遞等工作，提高資金管理的效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張慧.企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究.北京交通大學(xué)碩士論文，2009

（作者單位：浙江潤(rùn)和房產(chǎn)集團(tuán)有限公司 浙江杭州 310000）

（作者簡(jiǎn)介：黃慧敏，高級(jí)會(huì)計(jì)師，浙江潤(rùn)和房產(chǎn)集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理。）

（責(zé)編：賈偉）