淺析情景領導模式在財務管理實踐中的應用

張武飛

摘 要：領導力的本質是領導員工群體。領導力的體現是在一定的情景狀態(tài)下，人作為情景狀態(tài)最關鍵的因素，是領導團隊最需要關注的內容。情景領導就是根據員工的準備度不同，采取不同的領導風格，從而實現團隊任務的圓滿完成。

關鍵詞：情景 情景領導 情景因素 準備度

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）01（a）-091-02

1 部門日常財務管理的主要內容

筆者是山東百多安的財務總監(jiān)，負責公司財務管理工作，團隊人員日常業(yè)務如下：（1）負責公司的日常財務核算以及經營管理。（2）根據公司資金概況，合理籌措、調配資金，為公司發(fā)展提供有力的資金支持。（3）匯總公司各類經營活動、資金運行、營業(yè)收支的資料并進行綜合分析、提出合理化建議，定期向管理會議提交報告。（4）嚴格財務管理制度，加強財務監(jiān)督力度，督促從業(yè)人員嚴格執(zhí)行各項公司財務制度和紀律。（5）負責集團及各子公司各項財產管理工作，保障資產的安全；通過集團管理，提高資產利用效率。（6）稅收業(yè)務及稅收法規(guī)的學習和研究，未雨綢繆地稅務籌劃。（7）原物料收發(fā)存管理及成本核算、外協(xié)加工料收發(fā)存業(yè)務處理及外協(xié)加工成本核算、全部產品收發(fā)存管理及成本和損益決算。（8）收入、費用的監(jiān)督和管控，相關票據的審核及處理、往來賬項管理、總分類帳、日記帳等帳簿管理、財務各類報表及會計科目明細表以及分類核算明細表。

2 部門日常財務管理中存在的主要問題

財務部本身業(yè)務內容繁瑣而量大，財務人員年齡和學歷、經歷都不同，有的還相差很大，這些因素綜合表現在日常的財務工作中，就會出現以下一些問題。

2.1 企業(yè)財務管理的組織結構不夠完善

財務管理組織結構的完善程度是財務管理工作的基礎，直接影響到企業(yè)對于經營活動中各項環(huán)節(jié)的控制效果。但是目前這方面在科學的管理和分工上還存在著一定欠缺，沒有科學合理地做到權責分明、多級控制，實施落地的觸手不夠健全。部分工作的安排和人員能力意愿現狀不匹配，導致有些流程有要求無控制，有些崗位有設置無執(zhí)行，有些核算有期限無效率。

2.2 在固定資產管理上不規(guī)范

實物方面：固定資產歸口管理部門和使用部門脫節(jié)，使用部門只使用不維護，管理部門沒有維修計劃，造成設備的超負荷或帶病運轉，存在突然損壞影響生產的風險。

數據管理方面：使用部門不按照正常調撥、領用、報廢手續(xù)處理相關資產，財務管理人員又無法保持更頻繁的盤點頻率，從而導致賬實不符，如存放地點不符、實物領用賬務未領用、實物報廢賬面仍留存等問題。

2.3 工廠工資、銷售工資核算效率低

工資核算依賴相關部門的大量數據，然而相關部門對數據缺乏嚴謹的時間觀念，導致基礎數據報送不及時。財務人員礙于職務高低、熟悉程度，不愿意提高催要數據的頻次，大部分時間依靠“等數”，從而導致的結果是工資核算不及時。最后在時間緊急的情況下，出錯的幾率增加，而錯誤必須到次月核算工資時才能得到糾正。惡性循環(huán)，導致數據可靠性長期降低。

2.4 費用報銷效率低

銷售人員遍布全國各地，費用報銷單在公司內部辦公系統(tǒng)內提交時間隨意，郵寄時間隨意。盡管財務有明確的規(guī)定，要求次月5日之前提交OA并寄出報銷單，但是執(zhí)行的時候，人性化太強，總是考慮銷售人員不容易，每次都網開一面，沒有按照逾期扣罰的規(guī)定進行處理。公司報銷一般是全部人員單據到位后統(tǒng)一支付，等待拖延人員的過程，既是對遵守規(guī)定人員的不公平，也導致了費用報銷的時間延后，顯示為效率低下。

2.5 資金使用效率低，預算執(zhí)行缺乏約束力

預算的資金支出與實際發(fā)生經常存在比較大的差距，詳細分析之后，發(fā)現原因基本存在于三個方面：管理銷售等基本類費用支出控制不嚴；審批手續(xù)滯后；財務部門對資金的管理是事后核算，對資金的使用起不到監(jiān)管作用，對資金使用效率的評價和考核也沒有真正落實。

3 原因分析

財務管理出現諸多問題，盡管沒有給公司帶來重大的危害和損失，但毫無疑問地在一定程度上損傷了業(yè)務人員的積極性，造成了相關部門的誤解，使公司核算效率不夠高效，一定范圍內影響了公司財務決策和整體決策。原因主要在于以下幾個方面。

3.1 崗位設置不合理，職責分工不明確

財務部門從10年前的3個人，逐漸到目前的11個人，年齡資歷有差距，學歷有差距，工作時間有差距。同樣的崗位設置，匹配不同的人員，發(fā)揮的職能也不相同，導致崗位的職責存在交叉，業(yè)務存在交叉，從而形成職責不明確，考核不清晰，任務不合理的情況發(fā)生。

3.2 不相容職務設置不到位

根據《內部會計控制規(guī)范》，不相容職務是指那些如果由一個人擔任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。不相容職務分離的核心是“內部牽制”，它要求每項經濟業(yè)務都要經過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。內部控制制度的建立和實施必須貫徹不相容職務分工的原則，其內容包括：（1）所有業(yè)務不能由一人完全經辦。（2）錢、賬、物分開管理。（3）有健全嚴格的憑證制度。

一般來說，企業(yè)經營活動通?？梢詣澐譃槭跈?、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄五個步驟。如果每一步都由相對獨立的人員或者部門分別實施或執(zhí)行，就能夠保證不相容職務的分離，有利于內部控制作用的發(fā)揮。單位內部的主要不相容職務有： 第一，授權進行某項經濟業(yè)務和執(zhí)行該項業(yè)務的職務要分離，如有權決定或審批材料采購的人員不能同時兼任采購員職務。第二，執(zhí)行某些經濟業(yè)務和審核這些經濟業(yè)務的職務要分離，如填寫銷貨發(fā)票的人員不能兼任審核人員。第三，執(zhí)行某項經濟業(yè)務和記錄該項業(yè)務的職務要分離，如銷貨人員不能同時兼任會計記賬工作。第四，保管某些財產物資和對其進行記錄的職務要分離，如會計部門的出納員與記賬員要分離，不能兼任。第五，保管某些財產物資和核對實存數與賬存數的職務要分離。第六，記錄明細賬和記錄總賬的職務要分離。第七，登記日記賬和登記總賬的職務要分離。

按照《內部會計控制規(guī)范》的要求，單位貨幣資金內控制度應包括：（1）貨幣資金的收付及保管應由被授權批準的專職出納人員負責，其他人員不得接觸；（2）出納人員不能同時負責總分類賬的登記工作；（3）出納人員不能同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作；（4）出納人員應與貨幣資金審批人員相分離，實施嚴格的審批制度；（5）貨幣資金的收付和控制貨幣資金收支的專用印章不得由一個人兼管；（6）出納人員應與貨幣資金的稽核人員、會計檔案保管人員相分離；（7）負責貨幣資金收付的人員應與負責現金的清查盤點人員和負責與銀行對賬的人員相分離。

但是在實際執(zhí)行的過程中，為了簡化手續(xù)，提高效率，存在不相容職務的交叉，這種情況下，內控制度失效，完全依賴的就是對財務人員人品的信任。但是在人品沒有任何問題的情況下，內控的實施可以大大降低出錯的概率。

3.3 重工作要求，忽略人文關懷

作為財務唯一的男同志，同時是部門負責人，言行舉止實際上有很多忌諱。所以日常安排工作的時候，只是注重工作任務的布置和指標、期限要求，沒有與接手任務的財務人員進行適當的溝通。加之，財務人員都是女同事，情緒波動較大，家庭孩子影響程度較高。缺乏溝通就會導致對財務人員某一段家庭、情緒上遇到的問題完全不了解，從而帶來任務安排的不匹配，也影響了業(yè)務本身的開展。

4 情景領導的定義和適用范圍

根據財務管理中出現的問題，以及目前分析得出的原因，通過近一階段的學習和資料搜集，筆者嘗試從情景領導的角度來解決上述問題。針對情景領導的闡述，相關文章有較為詳細的講解，在此筆者只對本次分析相關的要點進行簡單描述。

4.1 情景領導定義

所謂情景領導，就是指領導者依據下屬準備度的不同，采取不同的領導方式或者應用不同的領導風格。這里的準備度是指被領導者在接受并執(zhí)行一項具體任務時，所表現出的能力和意愿的水平。特別需要指出的是，這里的準備度是指員工在“當下的狀態(tài)”，無論是能力還是意愿，都必須是眼見為實的。不是指一個人一貫的表現，也不是指這個人曾經擁有的能力或者具備的潛質。針對員工的準備度的不同，必須應用不同的領導風格。

4.2 情景領導的適用范圍

情景領導適用于大部分非特定業(yè)務，即日常業(yè)務。因為其出發(fā)點是對團隊人員有充分的了解，對任務有清晰而明確的分工，對結果有明確的考核指標。從現狀到分工到結果，均有明確的數量或者質量的數據作為衡量標準。

5 情景領導和財務管理的結合

結合財務部門日常業(yè)務處理過程中遇到的問題，結合情景領導的管理要點，對問題嘗試進行分析和解決。

5.1 財務人員準備度分析

標準的尺度分析是結合意愿高低、能力高低，形成四類，從低到高分別是人裁、人材、人才、人財。按財務人員匹配，分別是1人、3人、2人、3人。為了便于下面環(huán)節(jié)的分析，分別賦予的分數是60分、70分、80分、90分。則得出：人裁1、人材3、人才2、人財3。

在此基礎上，考慮到財務人員都是女士，家庭和孩子的牽絆是避不開的問題，而幾乎所有連續(xù)性較強的任務都需要連續(xù)加班和晚上加班，所以筆者把家庭狀態(tài)加入進去，設置為“時間系數”，范圍為0～1之間。準備度打分×時間系數=調整后的準備度，則得出人裁30分、人材1為56分、人材2為64分、人材3為72分、人材4為80分、人材5為80分、人財1為80分、人財2為50分、人財3為50分。

根據調整后的準備度分數，我們可以發(fā)現，人財可能變成了人才，而人才可能變成了人財。我們根據調整后的得分排序，并重新定義人財。則結果為：人財3、人材5、人裁1。

根據調整后的分類，我們逐一分析其具體情況，然后找出對應的領導者行為。

5.2 領導者行為模式分析

領導者行為主要分為工作行為和關系行為，按照對照關系，一般分為四類“高工作高關系”（指令模式，事無巨細）、“高工作低關系”（教練模式）、“高關系低工作”（激勵模式）、“低關系低工作”（授權模式）。筆者原來財務管理的模式是針對全員采取“高工作低關系”（教練模式），實踐證明這種一刀切的管理方式有一定的積極效果，但是沒有考慮到個人能力、意愿、時間自由度等因素，從而帶來一些負面影響，必須采取改變。

5.3 領導模式與員工準備度的結合

筆者針對員工調整后的準備度以及調整所考慮的因素逐一分析，逐一歸納了不同的領導者行為，即多模式管理。具體的因素牽涉的具體的能力考察、談話、間接了解、出勤分析、家庭狀況等綜合分析，采取不同領導模式。

6 結語

通過對情景領導的學習和對財務管理問題的分析，結合每個人現階段的準備度分析，找出以往管理中問題的根源所在。據此，針對一些需要溝通的環(huán)節(jié)進行充分溝通，對于一些需要授權的環(huán)節(jié)進行了溝通確認之后的放權，對一些緊急任務財務部門采用全員激勵的方式加班加點的完成工作，部門的團結度得到了提高。在以后的工作中，筆者將進一步結合具體的工作任務，了解員工的當時準備度和調整因素，努力尋求更合理更高效的財務解決方案。

參考文獻

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