阿米巴管理模式在企業(yè)成本管理中的運用探討

趙莉

摘 要：阿米巴管理模式是一種管理會計的邏輯，其科學(xué)核算方法和成本控制理念為企業(yè)的成本管控提供了新的思路和方法。本文闡述了阿米巴經(jīng)營模式中以獨立核算的阿米巴單元和單位時間核算制度為核心的管理會計體系，探討了阿米巴管理模式在企業(yè)成本管理中運用的可行性，分析了影響阿米巴經(jīng)營管理模式在成本管理中應(yīng)用的因素和運用阿米巴管理模式加強企業(yè)成本管控的關(guān)鍵點，希望能為我國企業(yè)在財務(wù)成本管控的實踐工作中提供參考和幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 阿米巴管理模式 成本管理

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（c）-083-02

隨著國內(nèi)外市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益激烈，面臨著諸多的挑戰(zhàn)，就目前的經(jīng)濟環(huán)境來看，一些缺乏核心優(yōu)勢競爭力的企業(yè)陷入產(chǎn)銷萎縮、效益不斷下降的困境，經(jīng)濟制度環(huán)境的發(fā)展和變化迫切需要企業(yè)不斷改善、建立適合企業(yè)發(fā)展目標的企業(yè)經(jīng)營管理模式。阿米巴經(jīng)營管理模式運用獨特的最小化核算單元和時間成本意識，真正實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營過程中全員、全程的全面成本管控，是一種創(chuàng)新的成本管理模式，受到企業(yè)和經(jīng)營者的廣泛關(guān)注。

1 阿米巴管理模式簡介

阿米巴經(jīng)營模式是由被譽為“日本經(jīng)營四圣”之一的稻盛和夫先生獨創(chuàng)的企業(yè)經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，自行制訂計劃，用“單位時間核算制度”進行獨立核算、獨立經(jīng)營、自負盈虧。通過考核每個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者和單位時間附加價值，讓每位員工都成為生產(chǎn)經(jīng)營中的主角，主動參與經(jīng)營活動，進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，依靠全體員工的智慧實現(xiàn)企業(yè)目標的管理模式。

2 阿米巴經(jīng)營管理模式在成本管理中應(yīng)用的可行性分析

2.1 成本控制理念——售價還原成本法

阿米巴的成本管理運用的是與市場掛鉤的售價還原成本法，即先計算出一個適合于產(chǎn)品的成本率，然后乘上該產(chǎn)品的售價作為成本。在這種方法下，企業(yè)是在由市場售價倒推出來的產(chǎn)品成本基礎(chǔ)上考慮符合產(chǎn)品成本要求的設(shè)計、制造和材料采購等生產(chǎn)經(jīng)營行為，使企業(yè)的成本管理工作能夠滲透到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個階段中。這種成本管理方法與管理會計中的目標成本法有著相同的成本控制理念，我國現(xiàn)行很多企業(yè)就是采用的目標成本法，因此在我國企業(yè)中推行阿米巴經(jīng)營管理模式具有一定的理論實施基礎(chǔ)。

2.2 以“單位時間效益核算制度”為核心的財務(wù)管理體系

（1）將企業(yè)的財務(wù)核算工作由現(xiàn)行的財務(wù)部門集中統(tǒng)一核算分解到每個阿米巴組織自行核算?！皢挝粫r間效益核算制度”采用的核算報表是由每個獨立核算的阿米巴組織成員自行填報的“單位時間效益核算表”，月末，由企業(yè)財務(wù)部門將每個阿米巴組織填報的“單位時間效益核算表”進行匯總，以此作為編制財務(wù)核算報表的依據(jù)，再加上企業(yè)的人力資源費用，就形成了企業(yè)的利潤表。單位效益核算制度下，每個阿米巴組織不設(shè)半成品、產(chǎn)成品等庫存科目，一旦購入物資，即視為費用發(fā)生，期末，由企業(yè)財務(wù)部門按照“售價還原成本法”來評估計算庫存的價值，從而形成企業(yè)的資產(chǎn)負債表。

（2）將“單位時間效益”指標作為績效評估指標。阿米巴經(jīng)營管理模式強調(diào)時間意識，它將每個阿米巴組織的“附加價值”以每小時為單位來計算，稱為“單位時間效益”。

（3）形成每日核算、及時公布阿米巴組織核算數(shù)據(jù)的制度。單位時間核算制度在時效上是以天為單位，每日公布阿米巴組織核算表的制度，讓管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計核算數(shù)據(jù)，從而能夠及時地了解市場動向，迅速采取措施調(diào)整經(jīng)營計劃。

2.3 將制造部門作為“利潤中心”，承擔起實現(xiàn)“成本最小化”的責任

在企業(yè)實施阿米巴經(jīng)營管理模式，首先要改變現(xiàn)有的企業(yè)責任中心的劃分思想，將制造部門由“成本中心”變更為企業(yè)的“利潤中心”；其次是將制造部門劃分為若干個以單位時間效益核算制度為核心的獨立核算的阿米巴組織；最后是將這些獨立核算的阿米巴組織按照獨立經(jīng)營、自負盈虧的原則自主經(jīng)營，使其成為企業(yè)利潤的創(chuàng)造者和提供者。

2.4 合理管控生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的資金占用

實施阿米巴經(jīng)營管理模式，首先要將企業(yè)所擁有的資產(chǎn)進行合理劃分，如產(chǎn)品庫存由銷售部門的阿米巴負責管理，原材料、廢品等存貨由制造部門的阿米巴負責管理；然后在核算銷售部門和制造部門的阿米巴組織的單位時間效益時將占用的庫存產(chǎn)品和存貨的資金乘以一定的資金成本率作為阿米巴的費用予以扣除。

3 影響阿米巴經(jīng)營管理模式在成本管理中應(yīng)用的因素分析

3.1 企業(yè)特點

企業(yè)文化和企業(yè)管理理念是影響阿米巴經(jīng)營管理模式的根本因素。充分發(fā)揮阿米巴經(jīng)營管理模式在成本管理中的作用，就要建立起公平公正、透明經(jīng)營、團結(jié)協(xié)作、互相信任、全員參與的企業(yè)文化，打造一個關(guān)心企業(yè)整體發(fā)展、具有協(xié)作配合精神的企業(yè)組織。在企業(yè)組織體系上要建立以“阿米巴”為核心的組織結(jié)構(gòu)，合理劃分阿米巴組織單元，要將企業(yè)目標、每個阿米巴的目標和每位成員的目標有機結(jié)合起來，讓企業(yè)的每位員工圍繞著共同目標而不懈努力。

3.2 管理制度方面

企業(yè)管理制度是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，建立與企業(yè)文化和企業(yè)管理理念相適應(yīng)的管理制度是保證阿米巴經(jīng)營管理模式順利運行的根本，也是企業(yè)實施成本管控的有效保證。實施阿米巴經(jīng)營管理模式需要圍繞以下三個方面建立企業(yè)管理制度：第一，圍繞全員參與經(jīng)營、高度透明的經(jīng)營理念建立企業(yè)管理制度，并通過授權(quán)實現(xiàn)員工參與經(jīng)營活動。第二，建立以“單位時間核算制度”為核心的精細的管理會計體系，讓員工及時、清楚地了解組織經(jīng)營情況，促使阿米巴之間建立起競爭意識，利用某個阿米巴組織的提速來引發(fā)其他阿米巴組織的連鎖提速效應(yīng)。第三，構(gòu)建以“單位時間效益”為主要指標的績效評估體系，公正地評價各阿米巴組織的經(jīng)營效益，避免各阿米巴組織之間因規(guī)模、產(chǎn)能大小不同或者產(chǎn)品、規(guī)格不同而產(chǎn)生的各阿米巴生產(chǎn)內(nèi)容不同帶來的影響，保證阿米巴之間的公平競爭。

3.3 人員素質(zhì)

企業(yè)經(jīng)營管理中最難解決的就是“人”的問題，而成功實施阿米巴經(jīng)營管理模式最關(guān)鍵的是經(jīng)營“人心”。然而企業(yè)中的員工素質(zhì)參差不齊，要培養(yǎng)具有全員參與經(jīng)營、全員管控成本意識的員工，首先必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式以及思維方式。企業(yè)負責人要采取不同的形式，在不同的場合隨時隨處向員工滲透阿米巴經(jīng)營理念，讓員工形成統(tǒng)一的思想認知，這是阿米巴經(jīng)營能否成功的根基和土壤。如果員工對阿米巴經(jīng)營沒有形成正確的理解，就不能激發(fā)全體員工的熱情和積極性。其次，通過建立阿米巴組織的獨立核算體系和單位時間核算制度讓企業(yè)中的每一位員工作為經(jīng)營活動的主角主動投入到阿米巴經(jīng)營中去，主動參與生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本管控工作，從而培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識和成本管控意識，提高員工隊伍的整體素質(zhì)，提高企業(yè)經(jīng)營效益，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

3.4 管理方法

阿米巴管理模式的主要管理方法是將核算單元盡可能地最小化，劃分成獨立核算的阿米巴單元，運用管理會計的邏輯，每個阿米巴單元獨立制作單位時間效益核算表，以阿米巴單元的生產(chǎn)量和單位時間附加價值為考核評估指標，創(chuàng)新地將人力資本作為組織價值創(chuàng)造的主導(dǎo)，從單位時間效益的角度分析成本核算和成本管控問題。

4 在成本管理中應(yīng)用阿米巴管理模式需要注意的關(guān)鍵點

（1）企業(yè)負責人高度重視，親自負責阿米巴經(jīng)營管理模式的推進實施工作。企業(yè)要實施阿米巴經(jīng)營模式，就需要以阿米巴經(jīng)營理念為核心，結(jié)合企業(yè)實際，建立企業(yè)的組織架構(gòu)、制度流程、會計核算體系、績效管理體系等。只有企業(yè)負責人親自統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，在企業(yè)員工中持續(xù)傳遞阿米巴經(jīng)營思想，在實際工作中不斷探索、改進，才能建立起適合企業(yè)自身成本管理需要的阿米巴經(jīng)營管理模式。

（2）合理劃分阿米巴單元。阿米巴是企業(yè)負責人根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分的，劃分的目的是為了幫助企業(yè)負責人和阿米巴組織成員清晰地掌控企業(yè)和各阿米巴單元的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及時采取改善措施，降低成本費用，提高產(chǎn)品附加價值。阿米巴單元不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展和各阿米巴單元的經(jīng)營業(yè)績，出現(xiàn)阿米巴單元的劃分已不再合適時，就要及時進行阿米巴單元的分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人，這是保證阿米巴經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

（3）上級領(lǐng)導(dǎo)必須具有公正的品質(zhì)。在阿米巴經(jīng)營模式下，各阿米巴組織間的內(nèi)部交易價格由各阿米巴長協(xié)商確定。但在實際經(jīng)營中，有些物品特別是半成品，在公開的市場交易中找不到相似品或替代品，導(dǎo)致其交易的價格難以確定，交易的阿米巴雙方都想從有利于自身阿米巴的角度考慮交易價格，這就需要企業(yè)負責人制定價格確定的方法：由更高一級的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)負責人從公司整體大局出發(fā)，公正地確定雙方交易價格。這是一項非常慎重的工作，如果稍有偏差，不但不利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，也會挫傷員工的積極性，使阿米巴經(jīng)營管理模式流于形式。

（4）加強員工培訓(xùn)，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵機制。阿米巴經(jīng)營理念是建立在企業(yè)員工之間相互信任、團結(jié)協(xié)作、全員經(jīng)營的企業(yè)文化上的，是將員工作為經(jīng)營者而不是企業(yè)費用支出項，在這種思想指導(dǎo)下，認為員工工資費用的高低與組織創(chuàng)造的效益無關(guān)，重要的是員工本身能為組織創(chuàng)造多大的效益。這與我國很多企業(yè)和員工的觀念不一樣，在中國，員工和老板大多處于“老板”和“打工者”的關(guān)系，員工更多地關(guān)心的是自身的收入，認為公司的利益和發(fā)展與自己關(guān)系不大。如果完全按照阿米巴經(jīng)營的精神激勵模式，不但無法有效地激發(fā)員工的主動性和積極性，甚至還會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。因此，企業(yè)負責人不但要重視阿米巴經(jīng)營思想的宣傳導(dǎo)入，同時，要結(jié)合我國文化特點和企業(yè)現(xiàn)狀，建立起包括工資增長、職位晉升和精神鼓勵相結(jié)合的激勵機制，以激勵員工主動參與經(jīng)營，參與成本管控。

5 結(jié)語

阿米巴經(jīng)營管理模式是一種全員參與型的經(jīng)營模式，是基于對員工的信任而把每個阿米巴的經(jīng)營交給員工，在員工之間建立起一種朝著企業(yè)共同的戰(zhàn)略目標而努力的合作關(guān)系。阿米巴經(jīng)營管理模式通過獨立核算的阿米巴組織和單位時間效益核算制度，使公司運營高度透明，員工的核算意識和成本意識得到提高，激發(fā)了員工主動參與經(jīng)營的積極性，最大限度地發(fā)揮了員工降低成本的潛能，從而實現(xiàn)全員、全面、全過程的企業(yè)成本管控。我國企業(yè)可以借鑒阿米巴的經(jīng)營管理模式，將它與我國文化特點和企業(yè)自身的境況相結(jié)合，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的經(jīng)營模式和管理會計體系，在企業(yè)成本管理實踐中發(fā)揮積極的作用。

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