企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

丁增先

摘 要：我國企業(yè)在20世紀(jì)90年代引入預(yù)算管理后，其在相關(guān)部門推動(dòng)下，很快就在我國得到認(rèn)可并全面進(jìn)入實(shí)施階段。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的合理保證，能夠有效增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，在預(yù)算管理的運(yùn)用中，各企業(yè)還存在著諸多困難需要解決。本文主要對(duì)企業(yè)在全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并且針對(duì)企業(yè)所面臨的困境提出優(yōu)化對(duì)策，對(duì)我國企業(yè)的未來發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 困境 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）09（a）-082-02

新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)想要謀求可持續(xù)發(fā)展，一定要給予全面預(yù)算管理以充分的重視，全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并且為企業(yè)健康發(fā)展提供保障，因此，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想觀念，加大對(duì)全面預(yù)算管理的力度。當(dāng)前，在我國很多企業(yè)中，全面預(yù)算管理工作依然存在一些問題，沒有獲得有效解決，不利于企業(yè)穩(wěn)定以及長(zhǎng)期的發(fā)展，因此，如何做好預(yù)算管理工作，是我國企業(yè)當(dāng)前所面臨的重要問題。

1 全面預(yù)算管理概述

企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定的年度目標(biāo)，以定量的方式對(duì)目標(biāo)期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源需求進(jìn)行全面、合理、充分的預(yù)測(cè)、計(jì)劃和分配，形成預(yù)算目標(biāo)體系，并通過對(duì)執(zhí)行過程中預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際目標(biāo)差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)措施糾正偏離差異，明確預(yù)算目標(biāo)考核責(zé)任，有效推進(jìn)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的一種行之有效的管理方法，包含了企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算、企業(yè)營(yíng)業(yè)額預(yù)算以及企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算等。因此，做好企業(yè)預(yù)算工作對(duì)企業(yè)發(fā)展具有很大的意義。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

2.1 缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)認(rèn)知

在我國很多企業(yè)中，由于企業(yè)治理層重視經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的短期效益而忽視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)認(rèn)知，因而出現(xiàn)很多企業(yè)的全面預(yù)算管理組織不健全?；蛘吖芾斫M織流于形式，在這樣的內(nèi)部環(huán)境中，預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)難以協(xié)調(diào)預(yù)算管理流程，預(yù)算管理工作也就難以發(fā)揮應(yīng)有作用。

2.2 預(yù)算管理與企業(yè)管理脫離

在企業(yè)管理中會(huì)存在一些難以協(xié)調(diào)的問題，很多類似問題都涉及公司資源的內(nèi)部分配，比如：某些部門本位主義意識(shí)強(qiáng)烈而沒有站在公司利益最大化的角度出發(fā)，容易產(chǎn)生預(yù)算松弛的結(jié)果；在瞬息萬變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，有些企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性，對(duì)于超預(yù)算支出、預(yù)算外支出的處理機(jī)制僵化而影響正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開；反之，有些企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)調(diào)整預(yù)算過于隨意而難以發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。

2.3 企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性、不科學(xué)

戰(zhàn)略是企業(yè)靈魂、精神所在，在企業(yè)管理中處于主導(dǎo)地位。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，應(yīng)以市場(chǎng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行及保障作用。目前我國企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)存在分離，工作效率不高，各部門工作不協(xié)調(diào)，未達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求。在預(yù)算編制中，企業(yè)發(fā)展沒有以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，沒有對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出實(shí)際的調(diào)研。我國的很多大型企業(yè)中也沒有對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行嚴(yán)格的分析，預(yù)算編制系統(tǒng)缺乏導(dǎo)向性，所以，導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算沒有前瞻性，只求短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

2.4 全面預(yù)算管理方法過于單一、使用不夠靈活

有的企業(yè)在不同的企業(yè)生命周期階段使用相同的全面預(yù)算管理方法，這樣會(huì)使全面預(yù)算管理的重點(diǎn)不夠突出，預(yù)算管理的效果不夠明顯，通常，我們?cè)趯?shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要綜合分析企業(yè)所處的企業(yè)生命周期而使用不同的預(yù)算管理方法，而不是一成不變的。同時(shí)，要按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任范圍劃分成投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心來確定編制對(duì)象。而在實(shí)際工作中許多企業(yè)在各責(zé)任中心考核時(shí)使用近乎相同的預(yù)算編制方法，使得靈活多樣的預(yù)算編制方法發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

2.5 預(yù)算的執(zhí)行過程管控責(zé)任落實(shí)不到位

由于財(cái)務(wù)的工作職能使其能夠?qū)崟r(shí)掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，一般企業(yè)預(yù)算管理辦公室日常工作機(jī)構(gòu)都設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門很多時(shí)候成為預(yù)算執(zhí)行管控跟進(jìn)的首選機(jī)構(gòu)；對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中的管理，很多企業(yè)僅依賴于財(cái)務(wù)人員定期提交的預(yù)算分析。但財(cái)務(wù)部門因缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解，預(yù)算分析往往僅限于對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)年初預(yù)算和年中實(shí)際執(zhí)行的羅列對(duì)比，停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)表層，難以對(duì)現(xiàn)象原因做出深刻剖析、提出更深層次的見解。預(yù)算執(zhí)行管控過程因缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，難以從企業(yè)管理實(shí)際出發(fā)深挖預(yù)算偏差的原因、從業(yè)務(wù)層面提出解決預(yù)算偏差的措施，使預(yù)算管理能夠真正幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理效率。

2.6 績(jī)效考評(píng)與監(jiān)督機(jī)制落后

在企業(yè)預(yù)算管理過程中，需要定期對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，以找到工作當(dāng)中的漏洞，從而采取有效途徑進(jìn)行解決。一方面，有效的考核管理制度對(duì)提高員工工作積極性具有很大的作用，企業(yè)通過考核對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)較差的員工也可以起到激勵(lì)作用，促使他們更加努力、認(rèn)真工作。另一方面，企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，所以，在企業(yè)的預(yù)算管理中也要進(jìn)行監(jiān)督考評(píng)，提前化解風(fēng)險(xiǎn)。在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，加強(qiáng)對(duì)信息的反饋途徑建設(shè)，體現(xiàn)監(jiān)督職能的嚴(yán)肅性和規(guī)范性，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度建立跟蹤報(bào)告制度，各部門之間對(duì)報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行不記名審查。

3 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

3.1 公司治理層需要提升對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

我國企業(yè)應(yīng)該建立健全全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立由預(yù)算管理委員會(huì)，作為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。為保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性，其主要成員應(yīng)由企業(yè)最高管理層組成，預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)。其次，企業(yè)應(yīng)成立全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)組織全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋、協(xié)調(diào)和考評(píng)等工作。預(yù)算管理辦公室成員應(yīng)由財(cái)務(wù)部門、各業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人共同組成，從而保證各部門共同參與全面預(yù)算管理。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)權(quán)責(zé)范圍的大小將企業(yè)內(nèi)部各職能部門劃分為若干個(gè)預(yù)算執(zhí)行組織，負(fù)責(zé)部門預(yù)算的具體實(shí)施。

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算管理相協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)制約企業(yè)預(yù)算管理；企業(yè)預(yù)算管理支持企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)目標(biāo)修正企業(yè)戰(zhàn)略；這是企業(yè)預(yù)算管理、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，只有企業(yè)明白了這樣的關(guān)系，才能使它們之間相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。而企業(yè)只有有了自己的企業(yè)戰(zhàn)略之后，才能明確企業(yè)目標(biāo)，才有積極落實(shí)預(yù)算管理的積極性。

3.3 企業(yè)預(yù)算管理與信息化建設(shè)相結(jié)合

全面預(yù)算管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的速度與效率。在信息不能準(zhǔn)確、全面、快速傳遞的情況下，由于管理層與預(yù)算執(zhí)行單位的信息不對(duì)稱，會(huì)影響到全面預(yù)算管理的效果。但是，大多數(shù)企業(yè)對(duì)信息化建設(shè)不夠重視，造成企業(yè)內(nèi)部存在大量的“信息孤島”，阻礙了全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。很多企業(yè)仍然通過手工、office 辦公軟件等輔助工具收集、傳遞預(yù)算信息，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，完成預(yù)算編報(bào)，這些傳統(tǒng)手段編制效率低、準(zhǔn)確性差、編制周期長(zhǎng)，數(shù)據(jù)分析難度大，信息化的缺失嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。

3.4 建立預(yù)算考核相關(guān)的配套措施

評(píng)價(jià)結(jié)果出來后，企業(yè)應(yīng)建立與考核相關(guān)的獎(jiǎng)懲配套措施。一般應(yīng)在對(duì)差異形成的原因和責(zé)任具體分析的基礎(chǔ)上，對(duì)高級(jí)管理人員、各責(zé)任中心、基層員工設(shè)置不同的考評(píng)激勵(lì)方案，如對(duì)成本費(fèi)用中心的考評(píng)主要針對(duì)其預(yù)算期內(nèi)成本費(fèi)用完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，對(duì)利潤(rùn)中心主要通過對(duì)其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而高級(jí)管理人員的考評(píng)一般結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理水平選取合適的權(quán)重進(jìn)行考核，以此對(duì)管理層經(jīng)營(yíng)上的得失和有關(guān)人員功過做出全面評(píng)價(jià)，分別不同情況給予短期獎(jiǎng)金，職級(jí)崗位調(diào)整、股票期權(quán)等長(zhǎng)短期激勵(lì)措施。

3.5 根據(jù)企業(yè)不同責(zé)任中心考核的側(cè)重點(diǎn)來確定采用何種預(yù)算編制方法

利潤(rùn)中心預(yù)算的編制大多采用增量預(yù)算法，增量預(yù)算法是編制銷售預(yù)算的最好選擇，銷售預(yù)算是利潤(rùn)中心編制預(yù)算的起點(diǎn)，其中一種是市場(chǎng)增量法（也叫宏觀預(yù)算法），是指預(yù)算單位基于宏觀經(jīng)濟(jì)帶來的市場(chǎng)空間以及所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，進(jìn)而設(shè)定銷售額期望值的一種預(yù)算方法，另一種是客戶增量法（也叫微觀增量法），是按照企業(yè)所面向的客戶群體而設(shè)定增量期望值的一種預(yù)算方法，是把銷售量預(yù)算編制到客戶的一種方法。

成本中心預(yù)算的編制大多采用杠桿預(yù)算法，杠桿預(yù)算法關(guān)注的是成本分類，把成本分為已售產(chǎn)品成本和完工產(chǎn)品成本，變動(dòng)成本和固定成本、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本和采購環(huán)節(jié)成本等。

費(fèi)用中心預(yù)算的編制大多采用零基預(yù)算法，費(fèi)用中心預(yù)算的編制中一直存在目標(biāo)第一還是資源第一的爭(zhēng)論，其實(shí)不管是目標(biāo)第一還是資源第一，如果將費(fèi)用和目標(biāo)的完成程度相關(guān)聯(lián)，就要針對(duì)企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)階段和產(chǎn)品的不同時(shí)期進(jìn)行資源配置，使有限的資源得到最大的利用，根據(jù)費(fèi)用的不同形態(tài)，采用不同的預(yù)算方法就可以。投資中心的預(yù)算編制大多采用權(quán)益增量法，分為技術(shù)創(chuàng)新投入預(yù)算、固定資產(chǎn)投入預(yù)算、對(duì)外投資預(yù)算（存量資產(chǎn)收購和未來收益收購）。

總之，企業(yè)預(yù)算管理作為企業(yè)管理中一種有效方法，不僅僅是提升企業(yè)管理中企業(yè)資源的配置效率，更是有利于促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)而支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況制定合理的、科學(xué)的預(yù)算管理機(jī)制，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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