淺析降本增效和供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的關(guān)系

劉秀梅

【摘要】企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造財富，回饋社會及其利益相關(guān)者，利潤是企業(yè)最基本的追求。隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展，整體經(jīng)濟進一步成熟、放緩，企業(yè)利潤的增長進入瓶頸期，降本增效壓力加劇。面對全球性市場競爭環(huán)境，企業(yè)管理者已經(jīng)認識到，單打獨斗已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)新的競爭環(huán)境。于是，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為決策者關(guān)注的提高企業(yè)競爭力的新模式。企業(yè)紛紛把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)到了占據(jù)自身產(chǎn)品成本70%左右的采購成本上，因此供應(yīng)商的管理也成為供應(yīng)鏈條上的重中之重。

【關(guān)鍵詞】降本增效；供應(yīng)鏈；供應(yīng)商

一、供應(yīng)商在成本鏈中的重要地位

降本增效，是企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措；是企業(yè)應(yīng)對困難與挑戰(zhàn)，提高應(yīng)對潛力的有效途徑；是提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力的迫切需要。提質(zhì)增效，規(guī)模增效，降耗增效等，無論是提高質(zhì)量，還是改進工藝，降低單耗以及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)都離不開供應(yīng)鏈條，更離不開有供應(yīng)鏈條血液之稱的“供應(yīng)商”！

供應(yīng)鏈管理，簡言之，就是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現(xiàn)的是如何加強企業(yè)間的合作，加強對資源的協(xié)調(diào)運作和管理水平，目的是實現(xiàn)成員企業(yè)的戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。

據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品的成本構(gòu)成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發(fā)，采購這個發(fā)生成本的最大領(lǐng)域，必須給予足夠的重視。因此作為企業(yè)的管理者，應(yīng)高度關(guān)注采購這一過程，更應(yīng)高度關(guān)注這一環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商。供應(yīng)商己經(jīng)成為一種重要的戰(zhàn)略砝碼。

供應(yīng)商在降本增效中，尤其是對制造企業(yè)的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳?shù)囊饬x，比如：

（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產(chǎn)品交貨期是由供應(yīng)商引起的，縮短交貨時間，可節(jié)約資金，從而加快資本周轉(zhuǎn)速度。

（2）降低庫存，節(jié)約資金。協(xié)調(diào)庫存管理，降低安全庫存，甚至實現(xiàn)零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應(yīng)，不單會大量資流動金，相應(yīng)的還會大量減少存儲及保管費用。

（3）提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經(jīng)顯示，大約30%的質(zhì)量問題是由供應(yīng)商引發(fā)的，加強供應(yīng)商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質(zhì)量，從而保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

以上幾點，都是降本增效，增加企業(yè)效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰(zhàn)略層面，供應(yīng)商的意義就更加重大了。

比如：新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)、信息和數(shù)據(jù)的交換、機會共享和風險共擔，和供應(yīng)商建立生死相依，互助雙贏的穩(wěn)固關(guān)系等等。

在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，企業(yè)選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面能力。

據(jù)統(tǒng)計，70%左右的產(chǎn)品成本由設(shè)計階段決定，70%左右的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商。前者是產(chǎn)品設(shè)計的結(jié)果，后者是生產(chǎn)工藝設(shè)計的結(jié)果，而這兩個方面歷來就分不開，應(yīng)緊密配合，協(xié)同優(yōu)化。能否處理好這兩個70%的關(guān)系，決定了企業(yè)的命運。

這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應(yīng)商早期介入，在目標成本的驅(qū)動下，整車廠和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計和工藝上緊密配合，互相優(yōu)化，最后成就了車廠在成本控制和質(zhì)量上的優(yōu)勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優(yōu)勢。

二、企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系

傳統(tǒng)概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業(yè)和供應(yīng)商是短暫的合作關(guān)系，質(zhì)量控制不及時，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業(yè)管理者一般都把市場營銷放在首位，供應(yīng)一般可有可無，一些大型企業(yè)，通常從部門設(shè)置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。

新形勢下供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商，已經(jīng)完全顛覆了傳統(tǒng)形象，成為企業(yè)降本增效的先鋒，是企業(yè)利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)之間運作的典范。

最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應(yīng)鏈管理。

蘋果公司最新的供應(yīng)商名錄上，有156家公司，然而，這些供應(yīng)商的背后還有向這些供應(yīng)商供貨的數(shù)百家二級和三級供應(yīng)商。

如此龐大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產(chǎn)品。而且，蘋果還通過觀察供應(yīng)商制造難以生產(chǎn)的樣品考驗每一家工廠——并且此階段的技術(shù)投資由供應(yīng)商負責。

能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應(yīng)商建立的強大新型的合作關(guān)系：比如：蘋果公司投資于特殊技術(shù)，并派駐600名自己的工程師幫助供應(yīng)商解決生產(chǎn)問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應(yīng)商隊伍并提高議價能力。

三、供應(yīng)鏈中供應(yīng)商的管理

談到供應(yīng)商管理，肯定離不開供應(yīng)鏈管理，沒有供應(yīng)商就沒有供應(yīng)鏈，供應(yīng)商的績效決定了公司和供應(yīng)鏈的績效。因此，企業(yè)在降本增效中，供應(yīng)商的管理不言而喻，是能決定企業(yè)命運的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

供應(yīng)商管理的主要任務(wù)，就如劉寶紅老師形象的比喻：

（1）選擇供應(yīng)商，相當于我們要生一個健康的孩子；

（2）管理供應(yīng)商，相當于對孩子的后天教育；

（3） 幫助督促供應(yīng)商，即供應(yīng)商的開發(fā)，也就是讓孩子成才的過程。

這三項任務(wù)完成了，那么我們的企業(yè)就成功了！

為了完成這幾項任務(wù)，我們的企業(yè)又應(yīng)如何著手呢？

（一）首先，我們要從對供應(yīng)商的分類管理開始。

先摸清家底，掌握企業(yè)供應(yīng)群體，對供應(yīng)商要有系統(tǒng)了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎(chǔ)上，就需要取舍了！數(shù)量多則舍，要整合。不足則需開發(fā)新的，區(qū)別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。

供應(yīng)商分類中注意的是，分類標準要客觀，統(tǒng)一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量等。

好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業(yè)對供應(yīng)商戰(zhàn)略以及合作中注意的事項。

一般供應(yīng)商可分為如下幾類：

A.戰(zhàn)略級供應(yīng)商

顧名思義，對公司有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商：采購額高，風險

高，替代困難的供應(yīng)商。比如提供生產(chǎn)周期長、工藝復雜的產(chǎn)品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應(yīng)培養(yǎng)長期關(guān)系，榮辱與共，互利雙贏。

B.優(yōu)選級供應(yīng)商

其提供的產(chǎn)品及服務(wù)雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業(yè)樂意優(yōu)選跟其做生意。此類供應(yīng)商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰(zhàn)略供應(yīng)商的主要區(qū)別。

C.資格未定供應(yīng)商

一般是新入圍的，剛開始打交道，企業(yè)對其表現(xiàn)還不夠了解?；蛘呤潜唤导壍膬?yōu)選和戰(zhàn)略供應(yīng)商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優(yōu)選，或被淘汰。

D.淘汰的供應(yīng)商

風險小，采購額小，可替代者多。

（二）其次，就是對供應(yīng)商的評估。

分門別類后，就需要評判供應(yīng)商了。判斷其潛力，區(qū)別其優(yōu)劣。一般需要從三個方面評估：

第一.對其進行財務(wù)分析，判斷其財務(wù)能力及持續(xù)經(jīng)營能力；財務(wù)能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉(zhuǎn)能力、資本結(jié)構(gòu)四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商。

第二.績效分析，評估供應(yīng)商歷史績效。

適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應(yīng)商。公司有相當多的歷史績效數(shù)據(jù)可供使用。公司應(yīng)多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權(quán)重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。

最后，則要進行系統(tǒng)分析，從生產(chǎn)、質(zhì)量、物料管控三大體系進行全方位考慮。

這三大體系是確保供應(yīng)商運營繼續(xù)的保證，也是供應(yīng)商財務(wù)能力的源泉。歐美的供應(yīng)商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應(yīng)領(lǐng)域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應(yīng)商引入，重大決策，重要問題（例如重大質(zhì)量事故）發(fā)生時進行，能全面評估供應(yīng)商的關(guān)鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供應(yīng)商的選擇和管理。

很多時候，選擇供應(yīng)商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！

1.從戰(zhàn)略角度選擇，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期關(guān)系。

從長遠大局來看，培育本土企業(yè)，是驅(qū)動企業(yè)降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環(huán)節(jié)。長期關(guān)系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調(diào)的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎(chǔ)，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰(zhàn)略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應(yīng)商逐一制定簽約戰(zhàn)略，高層協(xié)調(diào)，議定綜合框架協(xié)議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結(jié)果是大家心理能承受的結(jié)果。簽約的過程就是不停調(diào)整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發(fā)揮多部門的組織協(xié)調(diào)能力。

長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關(guān)系等同于宋襄公之仁：供應(yīng)商還需要借助市場規(guī)律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應(yīng)的回報，比方未來合作期內(nèi)的整體績效的提高，新產(chǎn)品開發(fā)的介入，年度降本增效的支持等。如果供應(yīng)商沒有這些實質(zhì)性承諾，我們采購方就成冤大頭了。

2.對優(yōu)選供應(yīng)商，維持績效，持續(xù)提高改進。

首先，確保供應(yīng)商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應(yīng)商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。

這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應(yīng)商的管理是同樣的道理。

績效管理的主要指標一般有七個方面：質(zhì)量、成本、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程。行業(yè)不同，側(cè)重點會不同，在此基礎(chǔ)取舍即可。

供應(yīng)商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關(guān)注指標，發(fā)現(xiàn)偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應(yīng)商績效一再下降，就應(yīng)啟動改進計劃，根據(jù)合同條款，責令限期改正，若為非重點供應(yīng)商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應(yīng)商組建行動小組，幫助供應(yīng)商改進提高，達到績效要求。

3.供應(yīng)商最高層次的管理：供應(yīng)商的集成管理。

供應(yīng)商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應(yīng)商成為企業(yè)的有機延伸，把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到企業(yè)的供應(yīng)鏈里。具體過程是：在設(shè)計階段，供應(yīng)商早期介入；在生產(chǎn)階段，通過JIT，VMI等簡化與供應(yīng)商的產(chǎn)品流，信息流和資金流；其次是電子商務(wù)實現(xiàn)無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。

供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關(guān)系，通過談判、協(xié)商、協(xié)作完成。

供應(yīng)商集成管理需要注意的幾點：

首先，正確理解"長期關(guān)系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應(yīng)商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協(xié)作，要求往往會更高，是雙方通過協(xié)同作戰(zhàn)，來共同解決問題，從而實現(xiàn)雙贏模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，對供應(yīng)商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應(yīng)商工廠派駐具備業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能的團隊，對供應(yīng)商進行定期拜訪，而不是當出現(xiàn)問題時才去拜訪。如此幫助供應(yīng)商提高管理水平及生產(chǎn)效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎(chǔ)。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。

結(jié)束語：企業(yè)和供應(yīng)商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰(zhàn)略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經(jīng)濟騰飛，造就企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，一定要重視供應(yīng)鏈管理，重視與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，完善供應(yīng)商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！

參考文獻：

[1] 劉寶紅. 采購與供應(yīng)鏈管理.（一個實踐者的角度）第二版2015.2

[2] 搜狐公眾平臺.從蘋果公司我們能學到的五大供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗.2016.10