淺析HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

叢曉楠

【摘 要】近年來，企業(yè)逐漸意識(shí)到人力資源管理對于企業(yè)運(yùn)營的重要性，紛紛開始探尋新的人力資源管理模式。HRBP的出現(xiàn)，使得不少企業(yè)競相效仿。論文在介紹HRBP基本概念的基礎(chǔ)上，通過對華為和阿里巴巴人力資源轉(zhuǎn)型的分析與總結(jié)，為企業(yè)構(gòu)建HRBP提出建議，具有深刻的實(shí)際意義。

【Abstract】In recent years， enterprises began to realize the importance of human resource management for business， and have begun to explore a new model of human resource management. The appearance of HRBP makes many companies inmitated. Based on the introduction of the basic concept of HRBP， this paper analyzes and summarizes the transformation of human resources in HUAWEI and Alibaba， and makes some suggestions for the construction of HRBP， which is of profound practical significance.

【關(guān)鍵詞】人力資源；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；HRBP

【Keywords】human resources； strategic transformation； HRBP

【中圖分類號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）05-0007-02

1 HRBP的概念

1.1 HRBP的產(chǎn)生及含義

HRBP（HR BUSINESS PARTNER） 即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。最早是由美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇提出來的，他認(rèn)為傳統(tǒng)的人力資源管理并沒有幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，使得人力資源對于企業(yè)的作用甚微?；诖耍肆Y源的轉(zhuǎn)型需要建立和完善三個(gè)方面：人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行?、人力資源共享服務(wù)中心以及人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。尤里奇提出的這一“三支柱模型”顛覆了傳統(tǒng)人力資源管理部門的職能與結(jié)構(gòu)模式，受到了業(yè)界廣泛的關(guān)注與熱議。

HRBP是指由企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部門的人力資源管理者，其職能不僅僅是作為企業(yè)的行政支持部門，也要求能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展戰(zhàn)略需要，提供獨(dú)特的服務(wù)。因此，HRBP不僅要處理部門的日常工作，更協(xié)助業(yè)務(wù)部門有針對性地開展人力資源工作。真正做到將人力資源管理的價(jià)值嵌入到各業(yè)務(wù)部門的價(jià)值模塊中去。

1.2 HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別

①策略性：傳統(tǒng)HR在處理處理部門日常的事務(wù)性工作的同時(shí)，還需要滿足企業(yè)所有部門的共同服務(wù)需求。而HRBP則立足于企業(yè)業(yè)務(wù)部門，把握行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展形式和變化，提供策略性的精準(zhǔn)服務(wù)。

②組織形態(tài)：傳統(tǒng)HR與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門屬于平行狀態(tài)，各自獨(dú)立。HRBP則與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合。

③團(tuán)隊(duì)性：傳統(tǒng)HR習(xí)慣按照專業(yè)模塊進(jìn)行劃分，任務(wù)型工作。HRBP則與業(yè)務(wù)部門緊密相連，以團(tuán)隊(duì)的形式針對性地開展工作。

1.3 HRBP的作用

①戰(zhàn)略伙伴

HRBP終極目標(biāo)是成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴[1]。即從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行分析，診斷人力資源的工作，評估人力工作的影響。其主要表現(xiàn)為能夠根據(jù)外界變化，實(shí)時(shí)調(diào)整人力資源策略；及時(shí)針對部門業(yè)務(wù)的開展需要，確立團(tuán)隊(duì)配備、人員培訓(xùn)戰(zhàn)略；制定業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)計(jì)劃等。

②運(yùn)營經(jīng)理

企業(yè)的經(jīng)營成果與企業(yè)的運(yùn)營息息相關(guān)。每個(gè)HRBP和企業(yè)都期望達(dá)成作為運(yùn)營經(jīng)理這一角色。其主要表現(xiàn)為持續(xù)跟蹤審視重點(diǎn)人力資源相關(guān)活動(dòng)，并收集信息；制定和業(yè)務(wù)相匹配的人力資源計(jì)劃，聯(lián)合所有相關(guān)方提供人力資源問題解決服務(wù)；向員工宣導(dǎo)企業(yè)政策和辦事流程，溝通企業(yè)文化。

③危機(jī)管理者

中國企業(yè)里大部分HR在日常工作中都處于危機(jī)管理者的角色。其主要表現(xiàn)為可以快速地解決來自于業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的訴求、疑問和反饋，并為可以快速響應(yīng)而做好信息、資源、能力等方面的準(zhǔn)備。

④員工仲裁者

員工仲裁者與危機(jī)管理者類似。主要表現(xiàn)為有效的處理好戰(zhàn)略和執(zhí)行，制度和實(shí)施；及時(shí)有效地調(diào)節(jié)管理人員之間、管理者和員工之間、員工工作團(tuán)隊(duì)之間的矛盾和問題，以確保團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)營。

2 HRBP發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

2.1 HRBP定位模糊

現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)開展HRBP工作，但對于HRBP的角色定位常常不夠清晰。部分 HRBP完全沒有同業(yè)務(wù)部門相結(jié)合來開展工作，而是依舊處在傳統(tǒng)人力資源的角度上，制定和完成人力資源計(jì)劃。有些HRBP則完全將工作中心轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)方面，一味聽從業(yè)務(wù)部門安排，只負(fù)責(zé)部門基本的人力管理事務(wù)，而沒有從專業(yè)角度協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略決策。

2.2人員專業(yè)素質(zhì)不足

HRBP在全方位掌握人力資源相關(guān)知識(shí)技能的同時(shí)，也要具備扎實(shí)的業(yè)務(wù)水平，這對于個(gè)人是一個(gè)不小的考驗(yàn)。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)的HRBP有95%以上出自人力資源部門，而其中最突出的問題是不了解業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營及主要業(yè)務(wù)，使得在開展工作的過程中遇到很大阻力。還有一些HRBP，其人力專業(yè)水平不高，對于人力部分的很多模塊不擅長，使得HRBP工作沒有顯著成果。

2.3 企業(yè)環(huán)境缺乏支持

很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時(shí)在企業(yè)中樹立HRBP的威信，缺乏對于工作者的支持。使得很多HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門后，難以受到部門的重視與信任，并沒有真正參與到部門業(yè)務(wù)發(fā)展中去，而是繼續(xù)從事基礎(chǔ)性人力資源工作，其意見往往也被忽視。

3 中國企業(yè)HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索

3.1 中國HRBP開拓者——華為

3.1.1 重視HRBP崗位素質(zhì)

華為將HRBP進(jìn)行劃分，分為HRBP管理者以及HRBP專員。為確保HRBP能順利實(shí)施，華為對于人才來源進(jìn)行了嚴(yán)格把控。①HRBP管理人員，大多從部門中抽調(diào)HR或者從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)一些管理者。②HRBP專業(yè)人員，大多從華為內(nèi)部和外界HR中進(jìn)行選拔，同時(shí)允許業(yè)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任A部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，兼任B部門的HRBP，實(shí)施崗位互換機(jī)制。保證HRBP具備扎實(shí)的業(yè)務(wù)實(shí)力和人力資源專業(yè)能力。

3.1.2 創(chuàng)新HRBP改革

華為在轉(zhuǎn)型過程中，深刻提煉了HRBP的角色模型，創(chuàng)立具有華為特質(zhì)的V-CROSS模型，將“四大角色”拆分成六種：戰(zhàn)略伙伴；HR解決方案集成者；HR流程運(yùn)作者；關(guān)系管理者；變革推動(dòng)者；核心價(jià)值觀傳承驅(qū)動(dòng)者。華為根據(jù)HRBP成熟程度來劃分歸屬關(guān)系。在建設(shè)初期，HRBP隸屬于人力資源部，直接向人力資源部匯報(bào)，間接向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)。隨著發(fā)展日趨成熟，HRBP基本全部歸屬于業(yè)務(wù)部門。

3.2 中國HRBP特色實(shí)踐者——阿里巴巴

3.2.1 特色戰(zhàn)略模式

阿里巴巴的HRBP模式中，最大的特點(diǎn)即“政委體系”，為各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理配備一個(gè)“大政委”。網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)是一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)，從人力資本配置角度來說，機(jī)會(huì)多，崗位多，但員工不足。選用、提拔員工時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理因缺乏專業(yè)知識(shí)和技能而被動(dòng)。因此，配置“政委”可以更好地協(xié)助部門建設(shè)好工作團(tuán)隊(duì)。二者注重的重點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)注季度、年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，而“政委”則關(guān)注整個(gè)部門文化和干部培訓(xùn)發(fā)展問題。

3.2.2 強(qiáng)調(diào)“政委”權(quán)力

50%以上的阿里“政委”是由具有豐富的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、理解業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任的。確切地說，各部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與“政委”一同掌握部門的運(yùn)作。阿里“政委”在選用員工等方面具有一票否決權(quán)。對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，在思想上、方向上進(jìn)行引導(dǎo)和協(xié)助的同時(shí)，對于業(yè)務(wù)方面的決定也有相當(dāng)重要的制衡權(quán)。 “政委”必須參加所有的部門業(yè)務(wù)會(huì)議，幫助業(yè)務(wù)部門從更高的、全局的角度提出建議。

4 中國企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型帶來的啟示

4.1 結(jié)合企業(yè)情況循序漸進(jìn)

華為和阿里巴巴規(guī)模擴(kuò)張快，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，使得原有的結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)未來發(fā)展需要，這為企業(yè)開展HRBP轉(zhuǎn)型提供了動(dòng)因。同時(shí)通訊、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其企業(yè)實(shí)力雄厚，行業(yè)技術(shù)含量高，資源廣泛，也為HRBP順利落地提供了基礎(chǔ)。因此在開展HRBP時(shí)，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，循序漸進(jìn)，切不可照搬其他企業(yè)的成功模式，要制定適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。

4.2 強(qiáng)調(diào)HRBP的綜合素質(zhì)

HRBP要具備專業(yè)的人力資源管理相關(guān)的知識(shí)技能。同時(shí)進(jìn)入業(yè)務(wù)部門后，還要深入客戶、深入市場，深入行業(yè)有意識(shí)地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門的落實(shí)和實(shí)踐，讓人力管理政策在業(yè)務(wù)部門中專業(yè)化銜接，體現(xiàn)合力優(yōu)勢。

【參考文獻(xiàn)】

【1】陳巖，陳雷川.HR新角色——業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）[J].人力資源管理，2013（8）：27-28.