淺談改制企業(yè)生存與發(fā)展之路

周美蘭

摘 要 中石化改制企業(yè)自2002年陸續(xù)成立，十幾年來經(jīng)歷了生存，發(fā)展，獲利能力提升等過程。本文試圖以歷史發(fā)展觀，以南方某煉油企業(yè)8家改制企業(yè)的運營和發(fā)展為線索，從改制企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化著手分析，提出改制企業(yè)生存發(fā)展戰(zhàn)略思路。

關(guān)鍵詞 中石化 改制企業(yè) 生存與發(fā)展 共性問題 發(fā)展思路

2002年始，中石化順應(yīng)國企改革浪潮，利用非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)及關(guān)閉企業(yè)的有效資產(chǎn)（即俗稱的“三類資產(chǎn)”），推行輔業(yè)改制分流。中石化某煉油企業(yè)自2002年至2007年完成了9家企業(yè)改制分流（其中一家改制企業(yè)主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，與該煉油企業(yè)無任務(wù)業(yè)務(wù)往來，此文不作討論），業(yè)務(wù)涉及檢維修、物資運輸、職工通勤、后勤、危廢物處置、固液態(tài)產(chǎn)品裝卸、工程設(shè)計、職工醫(yī)療等，一部分業(yè)務(wù)屬“企業(yè)辦社會”類型，另外部分業(yè)務(wù)與母體主業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)互相依賴和高度關(guān)聯(lián)。十幾年來，8家改制企業(yè)克服了挫折和困難，在深化改革、機構(gòu)調(diào)整、班子平穩(wěn)交接、職工隊伍穩(wěn)定、績效考核等方面均取得了一定的成績；但同時也由于經(jīng)營理念、員工思維及管理制度等方面的故步自封，錯失了一些良機未得到應(yīng)有的發(fā)展，應(yīng)引起改制企業(yè)及母體企業(yè)的反思。

一、中石化集團公司對改制企業(yè)的政策演變

改制之初，中石化集團公司《關(guān)于進一步明確改制分流中同等優(yōu)先政策的通知》（中國石化企〔2005〕308號）明確了規(guī)范支持改制企業(yè)的原則，本著“扶上馬、送一程”的責任心及良好愿望，強調(diào)“同等優(yōu)先、合同化管理、市場化運作”。但集團公司最終目標是助力改制企業(yè)實現(xiàn)自我生存和自我發(fā)展，在競爭的市場環(huán)境中活得了、活得好。隨著時間的推移，各改制企業(yè)得力于政策的優(yōu)惠和扶持，母體企業(yè)的指導和影響，一路摸爬，慢慢步入正常平穩(wěn)發(fā)展的軌道。針對改制企業(yè)階段性發(fā)展狀況，2015年中石化集團公司出臺了《關(guān)于進一步規(guī)范與改制企業(yè)關(guān)系的通知》（中國石化企〔2015〕199號），對改制企業(yè)主體原則隨之變化為“市場化運作、合同化主體、同等優(yōu)先”，“同等優(yōu)先”的弱化，標志“過渡期”逐漸進入尾聲，市場化行為成為主導。

二、改制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀

（一）8家改制企業(yè)所呈現(xiàn)出的經(jīng)營態(tài)勢

改制十幾年來，8家企業(yè)基本能夠保持平穩(wěn)運營，但由于歷史淵源、員工結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)市場等方面的差異，有的企業(yè)實現(xiàn)了壯大，有的企業(yè)卻停滯不前。

1.順應(yīng)業(yè)務(wù)市場的需要尋找戰(zhàn)略合作伙伴。部分改制企業(yè)雖擁有一定的人才、資質(zhì)優(yōu)勢，但在激烈的市場競爭環(huán)境中，資質(zhì)的低檔，管理能力的薄弱，股權(quán)的分散，運營資金的短缺等同時也成為企業(yè)發(fā)展壯大的桎梏，前途的迷惘逼迫企業(yè)另辟蹊徑。

（1）設(shè)計公司基于這種前途的擔憂，不斷尋找解決方案和可能的戰(zhàn)略合作伙伴。經(jīng)過對自身綜合能力的分析及潛在合作對象的篩選，2011年，設(shè)計公司與新加坡某能源有限公司合作成功，最終成為后者的全資子公司。合作的成功給設(shè)計公司帶來豐厚的回報，企業(yè)優(yōu)勢得到全面提升：設(shè)計資質(zhì)跳躍式提級，市場資源空前豐富，管理能力也得到助力。從合作后幾年來的運營情況可看出，設(shè)計公司明顯獲得了更大的發(fā)展空間，企業(yè)快步融入市場，員工精神面貌日趨改善，收入穩(wěn)步提高，成為改制企業(yè)良好發(fā)展的典范。

（2）母體企業(yè)的發(fā)展也給改制企業(yè)提供了生存、發(fā)展的契機，但囿于技術(shù)、資金、人才、管理等方面的局限性，改制企業(yè)獨自承攬母體企業(yè)衍生業(yè)務(wù)的能力明顯不足。多家企業(yè)目光紛紛投向意向合作公司，尋求各方面的支撐。成功尋找到合作對象成立合資公司，實現(xiàn)了“借船出?！钡哪康?。運營至目前，合資公司的成立給幾家改制企業(yè)均帶來了效益增長點，壯大了企業(yè)的運營實力。

2.現(xiàn)代企業(yè)管理輪廓逐步形成。部分企業(yè)改制后能夠利用優(yōu)惠政策抓住發(fā)展機遇，并且堅持以建立現(xiàn)代企業(yè)為目標，以效益為中心，以市場為導向，在經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，在市場開拓、制度建設(shè)、薪酬制度改革、機構(gòu)調(diào)整方面大力推行一系列改革措施，企業(yè)運營可圈可點、效果紛呈，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進。例如，交通公司積極推行薪酬制度改革，股東與非股東運行同一薪酬系列，同一獎懲條例，實現(xiàn)同工同酬，極大調(diào)動了員工的工作積極性及安全意識；檢維修公司為進一步深化改革，結(jié)合實際情況調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，同時對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，實現(xiàn)自有資源的整合，減少業(yè)務(wù)分包，最終提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。

3.積極開拓業(yè)務(wù)市場，企業(yè)生存和發(fā)展的空間逐步擴大。由于區(qū)域規(guī)劃的影響，有的改制企業(yè)失去了較大的業(yè)務(wù)市場。例如，因原有醫(yī)療范圍內(nèi)的居民點拆遷，近兩萬居民搬遷，石化醫(yī)院面對醫(yī)療市場萎縮的實際情況，發(fā)揚鍥而不舍的精神，內(nèi)挖潛力，外拓市場，努力在困境中求生存。在穩(wěn)定現(xiàn)有醫(yī)療市場的同時，抓住國家越來越重視職業(yè)病防治工作的機遇，拓展職業(yè)衛(wèi)生技術(shù)服務(wù)的空間，通過努力，取得了職業(yè)健康體檢、職業(yè)病危害因素檢測和建設(shè)項目職業(yè)病危害評價三個資質(zhì)，職業(yè)衛(wèi)生工作以三個資質(zhì)為紐帶，用專業(yè)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不斷開拓新市場，從改制時無職業(yè)衛(wèi)生技術(shù)服務(wù)實現(xiàn)對外創(chuàng)收。

（二）8家改制企業(yè)運營管理過程中存在的共性問題

8家改制企業(yè)作為民營企業(yè)，十幾年來不可避免遭遇困難和挫折，但均能在摸索中砥礪前行，但由于業(yè)務(wù)范圍、員工組成、技術(shù)等方面的現(xiàn)實差異導致發(fā)展方向及發(fā)展程度參差不齊。分析8家改制企業(yè)，除了設(shè)計公司被整體收購，市場資源得到擴展外，其他7家仍主要依托母體企業(yè)維持存量或母體企業(yè)的發(fā)展來實現(xiàn)增量，市場化程度并不理想。且在運營過程中存在諸多共性問題，站在原母體企業(yè)的角度來觀察、審視，改制企業(yè)自身存在的共性問題主要集中以下方面：

1.市場觸覺不敏銳，應(yīng)對市場變化的能力不夠。首要表現(xiàn)在外部環(huán)境發(fā)生變化時明顯缺乏應(yīng)對能力，企業(yè)前景不容樂觀。外部環(huán)境的變化主要指兩個方面，一是指母體生產(chǎn)經(jīng)營形勢的變化所導致的業(yè)務(wù)變化。如因成品油出廠方式將由直接出廠改由省石油公司承接出廠，那么原由裝卸公司承擔的成品油裝卸業(yè)務(wù)逐步減少直至消失，裝卸公司不得不考慮員工分流問題。后勤公司承擔的原企業(yè)辦社會功能業(yè)務(wù)也將隨“四供一業(yè)”的社會移交而消失，后勤公司不得不考慮員工的去留或分流問題。

2.股權(quán)管理凸現(xiàn)多方面的問題。股權(quán)管理問題一是指股權(quán)管理制度有待完善，包括股權(quán)激勵、轉(zhuǎn)讓程序、分紅、定價機制等內(nèi)容；二是指股權(quán)轉(zhuǎn)讓及股權(quán)后期處置，詳細如下：

（1）股權(quán)流轉(zhuǎn)的合法性問題。一是股東間流轉(zhuǎn)不暢，主要原因是公司發(fā)展較慢，股權(quán)的變現(xiàn)價值及分紅價值不大，股權(quán)的吸引力不強；二是公司回購的政策法律依據(jù)模糊，有限責任公司回購股份在法律上無明確依據(jù)及具體流程，操作性差，還存在抽逃出資損害公司債權(quán)人利益的風險。三是特例企業(yè)石化醫(yī)院為特殊的非企業(yè)法人單位，其股權(quán)（實際上為財產(chǎn)份額）缺少流轉(zhuǎn)機制，且無法分紅難以變現(xiàn)。

（2）股權(quán)分紅與職工薪酬之間的平衡問題。存在于股東、職工之間利益不均衡及在職與非在職股東利益沖突。隨著改制時間的延長，退休員工（原改制員工）持有股份主要依靠分紅，在職員工（包括改制員工）則既有分紅需求又有薪酬增長的需求，矛盾日益突出。

（3）股權(quán)流轉(zhuǎn)歷史遺留問題。有些改制企業(yè)前期已進行了股份回購，并進行了減資登記，后期如果不進行則存在穩(wěn)定風險，但都按期方案進行，改制企業(yè)存在無力為繼的前景，企業(yè)所有股份回購也不可能，由此會產(chǎn)生較大的不公平現(xiàn)象，目前也是股權(quán)管理中較突出的矛盾之一。

3.法律風險防范意識薄弱。改制企業(yè)置身于經(jīng)濟建設(shè)環(huán)境中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，難免與各種法律問題打交道，如何規(guī)避法律風險，確保自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的合法性，減少企業(yè)發(fā)展受到法律因素的干擾，這是每家改制企業(yè)繞不過去必須面對并且應(yīng)該重視的現(xiàn)實問題。而改制企業(yè)在追逐效益的過程中往往因為法律意識的淡薄而疏于防范，從而置自身于不利境地遭受損失，突出表現(xiàn)在財務(wù)管理、勞務(wù)用工等方面。

（1）財務(wù)管理。引起改制企業(yè)財務(wù)管理風險的因素主要有兩個，一是對外部宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境復雜程度認知不足，缺乏控制財務(wù)風險的能力從而導致?lián)p失；二是企業(yè)內(nèi)部因素導致風險的發(fā)生，包括財務(wù)決策失誤，盲目投資等；三是企業(yè)管理層對財務(wù)管理重視程度不夠，財務(wù)人員法律意識淡薄暗藏不必要的風險，如財務(wù)報表準確性不夠等。

（2）勞務(wù)管理。由于業(yè)務(wù)類型的局限性，7家改制企業(yè)均屬于勞動密集型勞務(wù)用工，用工成本占其可運營成本比例較大，加之《勞動合同法》的出臺和實施以及歷史遺留未解決問題的累積，進一步加劇企業(yè)用工成本壓力。如何規(guī)范用工，如何平衡各類員工之間及員工與企業(yè)之間、企業(yè)與派遣機構(gòu)之間的和諧發(fā)展，規(guī)避各類法律糾紛，是企業(yè)管理層必須關(guān)注和思考的問題。

4.人才儲備。對于7家改制企業(yè)來說，由于企業(yè)形成原因及地域限制，既缺乏沒有壯大成規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)，又難以取得相對的技術(shù)優(yōu)勢，要生存、求發(fā)展，必須重視人才的培養(yǎng)。人才是企業(yè)興盛之基、發(fā)展之本，企業(yè)應(yīng)該將人才戰(zhàn)略工作視為企業(yè)改革發(fā)展的重大而緊迫的任務(wù)。7家改制企業(yè)在人才儲備問題上具有共同特征：一是管理層年齡老化，二是技術(shù)人才包括技術(shù)工人短缺，三是缺乏吸納人才、留住人才的條件。

三、改制企業(yè)發(fā)展之路思考

7家改制企業(yè)存在的上述共性問題折射出改制企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)中的不足，突出表現(xiàn)在普遍缺乏創(chuàng)新思維、缺少戰(zhàn)略目光、固守老觀念。而復雜的內(nèi)外部環(huán)境要求企業(yè)管理層轉(zhuǎn)變市場經(jīng)營觀念，在企業(yè)長遠規(guī)劃的基礎(chǔ)上針對上述問題，采取有效應(yīng)對措施，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）內(nèi)外兼修以拓展市場

改制企業(yè)由于歷史形成原因，沿襲了母體企業(yè)附生的業(yè)務(wù)，也由于階段性發(fā)展過程中政策的傾斜和優(yōu)惠，加上改制企業(yè)自身條件與業(yè)務(wù)的吻合，外部企業(yè)因成本高而難以插足改制企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)不得不放棄競爭，改制企業(yè)得以平穩(wěn)運營。但隨著時間的推移，中石化對改制企業(yè)的政策發(fā)生了根本性的變化，市場化運作將成為最終的模式，要求改制企業(yè)內(nèi)外兼修，以具備保存量、尋增量的能力，真正投身市場競爭浪潮而不被湮沒。

1.內(nèi)煉管理內(nèi)功，提升服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量。管理內(nèi)功的修煉可從以下幾個方面著手：一是人才的培養(yǎng)和儲備。包括管理人才、技術(shù)人才、技能工人各層次優(yōu)質(zhì)人力資源的儲備，歸根結(jié)底也就是人才的“選、育、用、留”。企業(yè)可圍繞這四個字做足文章，建立行之有效的人力資源管理機制，形成用人時有人，人才找得到平臺的良好局面，助力企業(yè)長盛不衰。二是管理制度的完善和健全，也就是企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人才、管理方法、管理手段等方法上有科學的安排。完善和健全的管理制度是企業(yè)運作平穩(wěn)、流暢、高效的保障，并可防患于未然，立于市場競爭而不敗。三是資質(zhì)的提升。資質(zhì)提升，可以讓企業(yè)抓住更多的機遇，獲取更多的經(jīng)濟利益。企業(yè)練就了扎實的內(nèi)功，也就具備了提升服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量的能力，良好的品牌形象可為企業(yè)保持良性發(fā)展態(tài)勢提供保障。

2.外拓市場，立身不敗之地。隨著時間的推移，宏觀經(jīng)營環(huán)境及區(qū)域性經(jīng)營環(huán)境逐漸發(fā)生了不利于部分改制企業(yè)做精做強現(xiàn)有業(yè)務(wù)的變化，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。除了因國家政策的變化、行業(yè)或地區(qū)發(fā)展規(guī)劃而引起部分業(yè)務(wù)量的消失，另外中石化集團公司與改制企業(yè)往來原則最終會演變?yōu)橥耆袌龌?，要求改制企業(yè)既要勤練管理內(nèi)功保全現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場，又要積極拓展中石化以外市場，削弱對母體企業(yè)的依賴程度。對于承擔企業(yè)社會化功能明顯的企業(yè)如物業(yè)公司、交通公司，可以利用自身行業(yè)優(yōu)勢，放眼市場，到市場找業(yè)務(wù)。市場競爭既激烈又蘊藏巨大機會，交通公司的各種營運資質(zhì)，物業(yè)公司的物業(yè)管理、綠化管理等各種資質(zhì)均是他們遨游市場的舟楫，石化醫(yī)院取得的成績就是有力的證明。各改制企業(yè)可借鑒兄弟企業(yè)的成功經(jīng)驗，作好企業(yè)長遠運營規(guī)劃，有效利用本企業(yè)積累下的各種資源拓展外部市場。

（二）股權(quán)管理須做到“瞻前顧后”

鑒于改制企業(yè)股權(quán)管理歷史上形成的原因，考慮到改制企業(yè)對此類問題解決的急迫性以及法無禁止皆可為的原則，作為以法治企的內(nèi)容之一，改制企業(yè)股權(quán)管理可從以下幾個方面進行摸索和深化，力求通過股權(quán)運作管理的提升，進一步助力各改制企業(yè)的健康經(jīng)營發(fā)展。

1.股權(quán)運作管理應(yīng)遵循自主自愿原則。股東的股權(quán)從本質(zhì)上講已是受法律保護的私人財產(chǎn)，應(yīng)享有完整的所有權(quán)，無論收益與轉(zhuǎn)讓均應(yīng)以股東自愿為前提，因此股權(quán)公司回購或股東之間轉(zhuǎn)讓應(yīng)注意公司與股東、股東與股東之間關(guān)于回購或轉(zhuǎn)讓的意思自治，即股東轉(zhuǎn)讓股份應(yīng)自愿接受，并且必須在相關(guān)轉(zhuǎn)讓過程中要有充分證據(jù)證明雙方達成書面一致方可。

2.股權(quán)運作管理應(yīng)遵循合理對價原則。特別是在公司回購股份的情況下，股權(quán)合理對價至關(guān)重要，一是可確保轉(zhuǎn)讓時點雙方利益平衡，另一方面可避免由于顯失公平而導致轉(zhuǎn)讓行為發(fā)生爭議而無效。

3.股權(quán)運作管理應(yīng)遵循程序合規(guī)原則。公司回購股份在程序上應(yīng)盡量做到合法合規(guī)，特別是公司章程中規(guī)定的相關(guān)程序更要嚴格遵守，一定要注意此類重大決策經(jīng)歷的決策程序中股東會決議的作用，同時應(yīng)依法保護股東間股權(quán)轉(zhuǎn)讓的優(yōu)先受讓權(quán)。再者就是股權(quán)轉(zhuǎn)讓各類法律文書、證明材料的完整性。

（三）筑牢風險屏障保持續(xù)發(fā)展

針對財務(wù)及用工方面凸現(xiàn)的問題，改制企業(yè)須做到防患于未然。

1.加強風險意識，建立有效的風險防范處理機制。首要是提高管理層人員的財務(wù)及用工風險意識。企業(yè)財務(wù)及人力資源主管領(lǐng)導對單位經(jīng)營風險要負重要責任，要重點把握財務(wù)決策，注重風險管理。其次，財務(wù)部門及人力資源部門必須要建立完善有效的風險防范處理機制，發(fā)揮其監(jiān)控作用。

2.合理投資，合理用工，降低投資風險，降低用工成本。企業(yè)在發(fā)展過程中，既要敢于進行投資，又要科學決策，避免濫投。用工方面，既要滿足企業(yè)的用工要求，又要規(guī)避經(jīng)營及法律風險，例如遵循《勞動法》及地方政策的規(guī)定，對于歷史遺留的用工問題盡早規(guī)范解決，以免日后引起法律糾紛，同時還要考慮人工成本的控制，做到效益最大化。

（四）尋求母體企業(yè)的引導，保健康發(fā)展之路

中石化集團公司要求各分公司規(guī)范支持改制企業(yè)，且在實際操作中既要遵循集團公司對于改制企業(yè)“要求不強求，指導不指令”的原則，同時又要避免大包大攬，不聞不問的情況。

各母體企業(yè)具有得天獨厚的管理優(yōu)勢，而改制企業(yè)與母體企業(yè)有著特殊的歷史關(guān)系，改制企業(yè)主營業(yè)務(wù)與母體企業(yè)高度關(guān)聯(lián)，可利用這些特殊性積極尋求母體企業(yè)的引導，將母體企業(yè)的管理優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自身的競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢和科學發(fā)展優(yōu)勢。

四、結(jié)語

本文以7家改制分流企業(yè)運營管理中存在的主要問題、可能出現(xiàn)的不利于企業(yè)生存和發(fā)展的后果為切入點，詳細論述了7家改制分流企業(yè)運營管理策略多角度入手，提出相應(yīng)的對策，以期促進7家改制分流企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為武漢石化）

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