孫陶然 跋涉

盧華磊

在創(chuàng)立拉卡拉之前，孫陶然保持著平均三年創(chuàng)立一家公司的節(jié)奏，快速切換創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。但從2005年創(chuàng)立北京拉卡拉網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（以下簡稱拉卡拉）至今，他還未曾改變過身份。

創(chuàng)立拉卡拉之前，孫陶然被稱為“中國最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之一”。他曾創(chuàng)辦了數(shù)家業(yè)務(wù)迥異的公司，橫跨了媒體、廣告、公關(guān)、電子產(chǎn)品等多個行業(yè)。商業(yè)之外，他還是暢銷書作者。他的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》一書銷量超過百萬冊，出版第一年加印30多次。

但拉卡拉成了一份“慢生意”。

這家公司起家于便民支付服務(wù)，最早以幫助用戶信用卡還款、繳納水電煤費(fèi)用為人熟知，后推出自己的POS機(jī)和App。隨后像支付寶變身螞蟻金服一樣，拉卡拉在支付業(yè)務(wù)上也衍生出金融服務(wù)，增設(shè)理財、信貸等業(yè)務(wù)。

3月3日，證監(jiān)會公布拉卡拉支付招股說明書，拉卡拉準(zhǔn)備登陸深交所創(chuàng)業(yè)板。

這并不是拉卡拉首次沖擊IPO。2016年2月，拉卡拉嘗試用資產(chǎn)注入的方式，重組上市公司“西藏旅游”。但4個月后，西藏旅游宣布終止了此次重組。隨后在2016年10月，拉卡拉拆分成支付和金融服務(wù)兩個公司，前者是拉卡拉支付——也就是3月3日公布招股說明書準(zhǔn)備登陸創(chuàng)業(yè)板的公司，主營收單、征信、證券等業(yè)務(wù)；后者是考拉金服，主營小額貸款、理財產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。

此次拆分被認(rèn)為是孫陶然為了上市而做出的變通。我們在去年的11月底采訪了孫陶然。相比他的前幾次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)績：《北京青年報電腦時代周刊》開創(chuàng)了大眾媒體電腦?？群?；以“商務(wù)通”聞名全國的恒基偉業(yè)在2000年前后迅速崛起——相比之下，拉卡拉更像是走在一條漫長的道路上，直到今天，孫陶然還在這條路上跋涉。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)

孫陶然48歲，喜歡穿POLO衫或并不修身的西服。講話時瞇著眼睛并佐以手勢，他用閱歷和直覺下判斷——“問兩三個問題，交鋒一下，就基本摸清了?！?/p>

1987年，孫陶然離開吉林長春的一個知識分子家庭，坐綠皮火車穿山海關(guān)入京求學(xué)。他以吉林省高考第四名的成績被北京大學(xué)國民經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)錄取。

那是改革開放的第十年，當(dāng)年召開的第十三次全國代表大會上，執(zhí)政者再次審視了這個國家的發(fā)展形式，在會后報告中強(qiáng)調(diào)，要堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，堅持改革開放。同一時期各大媒體都在發(fā)表宣揚(yáng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)成就的文章，空氣中活泛著雀躍的氣息。也是在那一年，創(chuàng)業(yè)三年的柳傳志在深圳被人騙了300萬元，這讓他一度“想找板磚拍人”；潘石屹則第一次從冰天雪地的北方來到深圳，覺得經(jīng)濟(jì)特區(qū)“每個人都過得那么開心”。

孫陶然少時的理想是做將軍，但改革開放讓他改變了這個愿望——這是一個需要經(jīng)濟(jì)建設(shè)人才的時代。1991年，大學(xué)畢業(yè)的孫陶然被分配回吉林的建筑公司，但他去新單位報到的當(dāng)天就辦理了停薪留職，回京“下?！绷?。

他入職了民政部旗下的四達(dá)集團(tuán)，兩年后成為四達(dá)廣告公司的總經(jīng)理。此時一份報紙的改革拉開了孫陶然創(chuàng)業(yè)路的序幕。

1994年年底，北京青年報社長崔恩卿提出報紙不應(yīng)僅是newspaper，更應(yīng)是usepaper，并推出兩項變革，一是報紙變厚，將此前最多8個版的報紙加厚到16甚至更多版；二是創(chuàng)辦大眾媒體的產(chǎn)經(jīng)周刊，在傳統(tǒng)的時政內(nèi)容之外引入產(chǎn)經(jīng)信息，并推出北青報電腦和汽車兩個副刊。

孫陶然承接了電腦副刊，就是后來的《北京青年報電腦時代周刊》。“每周四個版，其中兩個可以賣廣告”——代價是一年需要向北青報交納428萬元買斷費(fèi)，而當(dāng)時四達(dá)廣告賬面上的資金只有3萬元，與需要預(yù)付的第一季度107萬定金相去甚遠(yuǎn)。

這個缺口最終被集團(tuán)借款和員工集資款填平，但孫陶然欠了集團(tuán)60萬的借款和員工40余萬的債。

當(dāng)時電腦是稀缺物品，大部分電腦企業(yè)也只在《計算機(jī)報》或《計算機(jī)世界》之類的專業(yè)媒體上做廣告，大家認(rèn)為電腦這種“專業(yè)化商品”不必向大眾做廣告。

孫陶然要改變這些看法，將電腦行業(yè)的內(nèi)容引入大眾視野。但當(dāng)時北青報內(nèi)無人懂電腦產(chǎn)業(yè)，于是他“自封”首席記者，親自上陣，開設(shè)《與老板對話》專欄，采訪了包括柳傳志、王志東、雷軍在內(nèi)的多位IT企業(yè)高管。但直到6月份四達(dá)廣告都沒有拉到一單廣告——“每出版一期，我就知道十幾萬又沒了?！睂O陶然對《財經(jīng)天下》周刊回憶。

第二季度收款時，北青報征詢他意見“是否退掉一半版面，以減少成本”，孫陶然斷然拒絕，“四個版賠的錢，兩個版怎么賺回來？”

隨后他做了一個可以用孤注一擲來形容的決定——將公司僅有的十幾萬元全部用于營銷，這筆錢被用來承包北京大興區(qū)的一個度假酒店。四達(dá)廣告在這里開辦了一場當(dāng)時“高規(guī)格客戶研討會”——兩天時間內(nèi)，他們請來了近30個廣告主，“吃住在度假村，搞座談搞聯(lián)歡”，并為每個客戶配備一個“自己人”為其“洗腦”。

那是1995年的7月1日，“玩兒的很嗨”的客戶們盡興而歸，但依舊沒有下訂單。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在8月，佳能首先表達(dá)了合作意向，購買年度廣告，隨后半月內(nèi)《北京青年報電腦時代周刊》的年度廣告被一眾IT企業(yè)搶空，此后每年招標(biāo)時，第二年的廣告版面就被定完。

“第一年賺了一兩百萬，第二年賺了一千多萬?！睂O陶然說。

這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷不僅讓孫陶然收獲財富，還讓他收獲了額外的資源——如果將他和柳傳志、王志東、雷軍的良好關(guān)系稱作資源的話。為了編輯周刊內(nèi)容，孫陶然經(jīng)常組織軟件行業(yè)研討會，在中關(guān)村的一個小屋子里，他拉著方興東、潘建新、雷軍等一批互聯(lián)網(wǎng)人討論中國軟件業(yè)的未來。方興東首先發(fā)言，表示中國軟件行業(yè)要反抗微軟霸權(quán)，那時微軟正憑借市場優(yōu)勢高價向中國售賣軟件。

這激起了雷軍的共鳴，作為金山軟件高管的他義憤填膺地表示，這樣下去“中國軟件業(yè)不會有出路的，我們必須站起來……”后來其他人都走了，房間里只剩雷、孫二人，雷軍還在“慷慨激昂地演講”。孫陶然看著他，覺得“這哥們真執(zhí)著”。

這些商界友人在以后的日子中給拉卡拉時期的孫陶然帶來幫助——聯(lián)想和雷軍都是拉卡拉的投資方。

2004年底，聯(lián)想投資總裁朱立南問雷軍是否認(rèn)識孫陶然，希望他為孫陶然的一筆融資背書。雷軍曾回憶當(dāng)時的情況說，“這個人（孫陶然）很牛，很厲害，他一定能做得成，我講了兩個小時以后，人家問了我一個問題，你能夠一起投資嗎？……這是我的第一次投資?！?/p>

最終聯(lián)想出資100萬美元，雷軍和孫陶然各出50萬美元，拉卡拉成立。

營銷高手

創(chuàng)立拉卡拉之前，除了《北京青年報電腦時代周刊》的成功盈利，孫陶然還接連創(chuàng)立過數(shù)家公司。公關(guān)公司藍(lán)色光標(biāo)、直投雜志《生活速遞》都是在這一時期誕生，但當(dāng)時他投入最大精力經(jīng)營的企業(yè)是恒基偉業(yè)。

1998年，深受集體所有制模式掣肘，四達(dá)集團(tuán)總裁張征宇，也是孫陶然的老上司，希望成立新的有限責(zé)任公司來經(jīng)營電子產(chǎn)品。張征宇邀請孫陶然共事，孫最初婉拒，但一個師弟的建言打動了他，“廣告只能做到千萬級利潤，要想有上億利潤就需要做產(chǎn)品”。于是張征宇和孫陶然成立恒基偉業(yè)。張任董事長主管產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和財務(wù)，孫任常務(wù)副總負(fù)責(zé)市場銷售、公司經(jīng)營、品牌建設(shè)。

恒基偉業(yè)以銷售PDA聞名全國，PDA即掌上電腦：嚴(yán)格來看恒基偉業(yè)當(dāng)時的電子產(chǎn)品并不是真正的掌上電腦，它們不具有擴(kuò)展功能，無法像現(xiàn)在的智能手機(jī)一樣安裝應(yīng)用。

“商務(wù)通”是孫陶然起的名字，想借此撬動“商務(wù)”市場。孫陶然在營銷方面投入大量費(fèi)用，將商務(wù)通打造成一個區(qū)別于普通手機(jī)的高端產(chǎn)品。一時間，以李湘和濮存昕為代言人的商務(wù)通廣告出現(xiàn)在各個電視頻道。

他們采用了異于常人的廣告投放策略——不去爭搶黃金時段的短廣告，而是選擇在“更經(jīng)濟(jì)”的深夜檔輪番播放5分鐘的長廣告。2000年前后，如果在午夜時段觀看電視，無論換到哪個臺都能看到濮存昕拿著商務(wù)通侃侃而談。

這種“造概念”的宣傳策略，讓很多人直到今天還認(rèn)為“PDA即商務(wù)通，商務(wù)通即PDA?！?/p>

憑借強(qiáng)勢營銷，商務(wù)通上市第一年就賣掉64萬臺，銷售額達(dá)7億，成為行業(yè)第一；2000年，也就是其成立后的第二年，營業(yè)額超過10億，市場占有率達(dá)到70%，創(chuàng)造了電子產(chǎn)品銷售的奇跡。

在今天看來，商務(wù)通更像是販賣了一種概念——商務(wù)人士持有該手機(jī)會顯得更有面子，而產(chǎn)品本身和普通功能性手機(jī)差別并不大。

但在習(xí)慣用成敗衡量人生價值的中國，孫陶然是成功的。他被譽(yù)為“營銷天才”，“商務(wù)通”一役也入選北大光華和中歐商學(xué)院教材，成為營銷案例。

不過孫陶然認(rèn)為，僅將他看做“營銷高手”還是低估了他的價值，他認(rèn)為恒基偉業(yè)能快速崛起，最主要的原因是“公司體系和內(nèi)部管理做得好”。但孫陶然仍給人留下強(qiáng)勢甚至自負(fù)的印象。他說自己做事遵循的原則是“要么不做，要做就做最好”?！熬拖耖_車一樣，比我差的車一定要開在我后面；跟我一樣的車，因為我技術(shù)好，所以也要開在我后面；而那些比我好的車，我依舊要憑好技術(shù)超過去。大家都是一個鼻子兩個眼，既然我做這個事，我就應(yīng)該做到前面去?！?/p>

也許個性里的強(qiáng)勢為他離開恒基偉業(yè)埋下伏筆，2001年6月，恒基偉業(yè)突然發(fā)布消息稱“恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁孫陶然由于個人原因?qū)ⅰL期休假，他所負(fù)責(zé)的商務(wù)市場推廣工作由總裁張征宇接手”。

人們猜測孫陶然的離開是因為和張征宇有利益沖突。15年后，孫陶然對《財經(jīng)天下》周刊否認(rèn)了該猜測，他說自己和張征宇私交不錯，張很賞識自己，雙方?jīng)]有利益沖突，離開只是因為自己對恒基偉業(yè)失去控制權(quán)。

“他（張征宇）邀請我加入恒基偉業(yè)時我猶豫了半年，最終提了一個條件——公司的管理必須由我說了算……當(dāng)時他同意了，但后來他又想親自管理，于是我退出?！?/p>

盛極一時的恒基偉業(yè)在之后幾年迅速衰落。2001年恒基偉業(yè)營業(yè)額降到5億；2002年2億；2003年該數(shù)字只能以千萬計算；至2004年年中，恒基偉業(yè)的員工數(shù)不足巔峰時期的二十分之一。其后該品牌淡出手機(jī)市場。

這個2000年中國企業(yè)聯(lián)合會評選的“中國最具影響力企業(yè)”、2002年國際數(shù)據(jù)集團(tuán)統(tǒng)計的全球五大掌上電腦供應(yīng)商，就像龍卷風(fēng)一樣，興也勃，敗也忽。

“慢”公司

2001年，離開恒基偉業(yè)后，孫陶然給自己放了四年長假，期間里他打高爾夫、旅游、爬山，“一直玩”。2004年底他組車隊去珠峰大本營，同行的伙伴說市場上新出現(xiàn)一種電話POS，性價比高，但未曾推廣，朋友勸孫陶然再度出山，將電話POS打造成第二個商務(wù)通。

車子在崇山峻嶺間行進(jìn)，孫陶然一邊開車一邊和同伴討論，直覺告訴他，這是一個可行的方向?！爸庇X是上天對創(chuàng)業(yè)者的恩賜。”他在《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中這樣寫道。

當(dāng)時的中國銀聯(lián)控股子公司——上?？ㄓ研畔⒎?wù)有限公司推出了一種新型電話POS，這是一個高性價比刷卡機(jī)器——其售價在400到500元，不到舊POS售價的十分之一。但該產(chǎn)品未能得到銀聯(lián)的支持——銀聯(lián)希望繼續(xù)售賣8000元的老機(jī)器，并且銀聯(lián)商務(wù)的客戶大都是大型企業(yè)。而當(dāng)時中國的POS機(jī)市場仍有很大缺口，眾多中小企業(yè)、商戶都需要POS機(jī)來進(jìn)行刷卡交易。

孫陶然了解了這個市場后，更改了推出電話POS的想法，他決定圍繞電話POS推出電子賬單服務(wù)，準(zhǔn)備進(jìn)軍支付領(lǐng)域。

拉卡拉副總裁戴啟軍回憶，2006年，他和孫陶然約見華興包凡，聊到未來，大家皆認(rèn)為“金融開放是大勢所趨，中國金融行業(yè)存在巨大的創(chuàng)業(yè)機(jī)會”。

電子賬單支付成了拉卡拉的第一項業(yè)務(wù)，可以為商戶提供電子賬單匯聚、生成、分發(fā)及支付服務(wù)。當(dāng)時淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚叹W(wǎng)站雖已成立，但是支付方式卻并不通暢，很多用戶依舊通過郵政匯款來購買產(chǎn)品。戴啟軍回憶說，直到2009年，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上，郵局匯款的支付方式依舊占比10%。而電子賬單支付平臺試圖簡化這種購物方式：如用戶在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購圖書，選擇付款時點(diǎn)擊網(wǎng)頁上的拉卡拉選項，會出現(xiàn)拉卡拉支付賬單號，憑此單號到電話POS機(jī)上刷卡即完成支付。

現(xiàn)在看來，這是一個繁瑣的操作流程，但在支付寶概念還未普及，人們依舊習(xí)慣于刷卡消費(fèi)的2005年，這套系統(tǒng)是進(jìn)步的。拉卡拉還提出了“網(wǎng)上購物線下刷卡”的宣傳口號。

但最終這項業(yè)務(wù)沒有給拉卡拉帶來快速發(fā)展，雖然很多電商公司和拉卡拉合作，支付寶一度還參股拉卡拉，但對于電商而言，這種“線上購物線下刷卡”是一種場景的斷裂，他們更希望用戶直接在線付款而不是找POS機(jī)刷卡。

真正讓拉卡拉走入人們視線的是便民繳費(fèi)業(yè)務(wù)。2007年，感覺到“電子賬單沒有前景”，孫陶然利用卡友的技術(shù)制作了“多功能繳費(fèi)機(jī)”，在北京和上海的便利店投放，這個帶有電子屏的機(jī)器可以用來繳納水電煤氣費(fèi)、手機(jī)話費(fèi)和信用卡賬單。

2008年前后，股份制銀行發(fā)行了大量信用卡片，但配套的銀行網(wǎng)點(diǎn)一時卻難以跟進(jìn)。因此很多銀行在發(fā)放卡片時會提示用戶到就近的便利店拉卡拉終端機(jī)上償還賬單。

這項服務(wù)給拉卡拉帶來了更多人氣。2009年，拉卡拉設(shè)立了3萬多便利支付點(diǎn)，和99%的品牌便利店達(dá)成戰(zhàn)略合作。而在2011年獲得支付牌照后，拉卡拉將繳費(fèi)和收單結(jié)合，推出多功能POS機(jī)，到2015年其個人用戶突破1億，POS機(jī)器覆蓋超過300萬商戶。

但無論是信用卡還款還是綜合性繳費(fèi)，拉卡拉的利潤都很微薄。即使2011年拉卡拉拿到支付牌照后拓展的收單業(yè)務(wù)，其收益也不高。

收單業(yè)務(wù)是幫助用戶和商家去銀行進(jìn)行資金結(jié)算，從而賺取一定比例的傭金。以刷取信用卡為例，用戶在商家消費(fèi)100元，其中的0.6元為刷卡手續(xù)費(fèi)，這部分手續(xù)費(fèi)由發(fā)卡行、收單機(jī)構(gòu)（拉卡拉）和銀聯(lián)按比例分配。

而去年9月6日實(shí)施的刷卡手續(xù)費(fèi)政策規(guī)定，銀行和銀聯(lián)按一定比例分成，第三方收單機(jī)構(gòu)則“實(shí)行市場調(diào)節(jié)價”——這意味著第三方收單機(jī)構(gòu)會競爭壓價，甚至可能為擴(kuò)大市場份額而免費(fèi)收單?？梢韵胂筮@是一份薄利且耗神的生意。

從過往資料來看，在很長時間內(nèi)拉卡拉都不賺錢，這“歸功于”線下成本昂貴，除了“多媒體終端”的固定成本和與之配套的人工成本外，使用便利店空間也需要給對方租金。實(shí)際上直到2015年，成立十年后拉卡拉才扭虧為盈，當(dāng)年盈利超過1.26億元。

然而，即便盈利也不意味著拉卡拉踏上坦途。

就在2012年——拿到支付牌照的第二年，拉卡拉全面進(jìn)入收單領(lǐng)域，并針對大、中、小商戶和個人推出多種POS產(chǎn)品和服務(wù)，以個人為例，其研發(fā)了可以插在手機(jī)耳機(jī)孔中的“拉卡拉手機(jī)刷卡器”，該刷卡器標(biāo)價199元，插入手機(jī)安裝拉卡拉App后，用戶可以在該機(jī)器上刷卡消費(fèi)，每筆轉(zhuǎn)賬交易需支付0.5%手續(xù)費(fèi)。

那時拉卡拉仍將“便捷刷卡”作為公司前進(jìn)的方向，在拉卡拉看來，POS機(jī)從最早的對公產(chǎn)品演變到家用的電話POS是一種進(jìn)步，而從家用POS再轉(zhuǎn)到個人“刷卡器”也是一種進(jìn)步。

孫陶然在2013年接受媒體采訪時曾說，這個產(chǎn)品將滿足那些網(wǎng)購數(shù)額大，又覺得線上支付手續(xù)繁瑣的人使用，他認(rèn)為中國有3000萬的基數(shù)。

但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，這一切都發(fā)生了變化。

支付寶和財付通采用了“綁卡”模式——直接通過手機(jī)軟件支付、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了“無卡支付”?，F(xiàn)在拉卡拉App的月活保持在400萬左右，而支付寶的月活則以億計。

根據(jù)易觀今年1月份發(fā)布的《中國第三方支付移動支付市場季度監(jiān)測報告2016年第3季度》數(shù)據(jù)顯示，在移動支付市場交易份額中，支付寶占比50.42%，財付通為38.12%，拉卡拉為3.32%——做了十余年支付，市場份額一度高達(dá)20%的拉卡拉在不長的時間內(nèi)被支付寶和財付通接連超越。

但孫陶然認(rèn)為在整個支付領(lǐng)域，拉卡拉依舊處于第一陣營。首先拉卡拉是全牌照的金融服務(wù)公司，擁有20多張金融牌照，是市場上除平安集團(tuán)和螞蟻金服之外，支付牌照最多的公司；其次在收單領(lǐng)域他們“坐三望二”，僅次于銀聯(lián)商務(wù)和通聯(lián)支付；雖然他們在移動支付端落后于支付寶和財付通，但在手機(jī)刷卡器、拉卡拉支付手環(huán)等其他支付方式上仍有一定的市場。

實(shí)際上，在用戶端落后于支付寶和財付通之后，拉卡拉的重心就轉(zhuǎn)移到受理端，智能POS成為他們現(xiàn)在的新方向。智能POS機(jī)在受理刷卡消費(fèi)的基礎(chǔ)上增加了受理掃碼等支付方式，還對接了商戶的ERP等管理系統(tǒng)，成為“零售行業(yè)的服務(wù)平臺”。

這個轉(zhuǎn)變讓拉卡拉避免了和支付寶的正面沖突，而成為合作者——用拉卡拉的POS機(jī)來掃描支付寶的付款碼。孫陶然將此形容為“螺絲和螺母的關(guān)系”。

易觀3月中旬發(fā)布的《中國智能POS行業(yè)專題分析2017》稱，根據(jù)國內(nèi)主流POS機(jī)具制造商的智能POS出貨數(shù)據(jù)來看，截至2016年底，拉卡拉智能POS市場規(guī)模處于領(lǐng)先位置，市場覆蓋率第一。

此外，像螞蟻金服一樣，拉卡拉在支付體系上嫁接了其他金融服務(wù)。拉卡拉的“替你還”產(chǎn)品用來幫助用戶償還信用卡，以解燃眉之急，還款時會收取一定比例的傭金，是一種短期貸款?！爸Ц秾殞⒅Ц蹲龊弥笞隽死碡旑悺囝~寶，而我們將支付做完之后做了‘替你還。”孫陶然說。之所以第一款延伸出來的產(chǎn)品是“信貸產(chǎn)品”，是因為拉卡拉擁有大量“信用卡還款數(shù)據(jù)”，利用這些數(shù)據(jù)他們更容易開拓信貸業(yè)務(wù)。

根據(jù)拉卡拉支付此次遞交的招股書顯示，2016年1月至9月，拉卡拉營業(yè)收入為19.93億元，營業(yè)利潤3.1億元，凈利潤為2.1億元。

而從拉卡拉的發(fā)展歷程看，這可能是孫陶然最“坎坷”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。期間公司數(shù)次轉(zhuǎn)變方向，從電子賬單到便民服務(wù)，從手機(jī)刷卡器到拉卡拉支付手環(huán)，每一個項目都曾被視為主營業(yè)務(wù)。

戴啟軍回憶說，創(chuàng)立拉卡拉經(jīng)歷過數(shù)次生死考驗，“一次融資不到位，不知道要死多少回；或業(yè)務(wù)在某一年沒達(dá)到最低限的成長，那也會因市場不認(rèn)可而死掉?！睂O陶然曾向戴啟軍復(fù)盤“刷卡器幫助他們向手機(jī)端引流，如果2012年不出手機(jī)刷卡器，我們現(xiàn)在是什么樣？不敢想象……”

未來，“拉卡拉希望建立的是一個共生系統(tǒng)。”孫陶然說。在這個系統(tǒng)中，有支付公司、手環(huán)公司、金融公司，站在孫陶然的角度，哪一個公司發(fā)展得好，就能得到更多的資金和資源，至于哪個公司能跑得快跑得好，在他看來，只能交給市場來決定。