關(guān)于國際工程風(fēng)險管理體系建立的研究

劉立穎

摘要： 國家“一路一帶”戰(zhàn)略為“走出去”企業(yè)帶來很多新的機遇，越來越多的工程企業(yè)進入了海外市場，國際工程得到廣泛的重視，但由于政治、經(jīng)濟、文化差異等多方面原因，國際工程也面臨著很大的風(fēng)險。本文主要通過分析當(dāng)前國際工程風(fēng)險管理工作的現(xiàn)狀及實施意義，研究承包商在國際工程中如何做好風(fēng)險管理工作，提出了建立風(fēng)險管理體系的思路和具體實施措施。

Abstract： The strategy of "the Belt and Road Initiative" has brought many new opportunities for the "going out" enterprises， so more and more engineering enterprises have entered the overseas market， and the international project is receiving extensive attention， but because of the political， economic， cultural differences and other reasons， the international project is also facing great risk. This paper mainly through the analysis of the current situation of international project risk management and implementation significance， researches the way for contractors to do a good job of risk management in the international project， and proposes the ideas of establishing risk management system and specific implementation measures.

關(guān)鍵詞： 國際工程；風(fēng)險識別；風(fēng)險評估；風(fēng)險處理

Key words： international engineering；risk identification；risk assessment；risk management

中圖分類號：F416.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）15-0015-02

0 引言

在國際工程中，由于項目存在規(guī)模大、工期緊、技術(shù)高和復(fù)雜化等特點，加之項目所在國的政治、經(jīng)濟、風(fēng)俗文化、法律法規(guī)、文明環(huán)保要求以及與當(dāng)?shù)卣块T的關(guān)系等諸多問題相關(guān)，在項目執(zhí)行的各個階段，難免會發(fā)生這樣或那樣的主客觀風(fēng)險，這就有可能給項目帶來一定程度的損失。如內(nèi)戰(zhàn)、匯率管制、政黨更迭等嚴(yán)重影響了我國從事國際工程業(yè)務(wù)的企業(yè)在這些國家和地區(qū)的發(fā)展，風(fēng)險也常常是項目失敗的主要原因之一，貫穿于項目的始終。

1 國際工程風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

近年來，風(fēng)險管理越來越得到企業(yè)的重視，但大多數(shù)施工企業(yè)的海外項目風(fēng)險管理工作還處于起步階段，缺乏完善的風(fēng)險管理體系和專門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的部門。海外項目在風(fēng)險定義、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價以及風(fēng)險管理體系的完善等方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達到成熟的水平。項目管理者對風(fēng)險管理的重視程度不夠，掌握力度不足，各工作之間也缺乏明晰的責(zé)權(quán)劃分，而且風(fēng)險管理大多數(shù)是事后控制，缺乏整體策略，不能系統(tǒng)、定時地對風(fēng)險進行評估，也沒有制定積極、主動的風(fēng)險管理機制，也就不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來的損失。風(fēng)險具有損失性和影響的多樣性，風(fēng)險發(fā)生后會產(chǎn)生直接的經(jīng)濟損失、人員傷亡甚至項目清場，對工程承包的后續(xù)項目也有很大影響。做好國際工程風(fēng)險管理工作，尤其是對以國際工程承包為主的承包商來說具有重大的意義。風(fēng)險管理工作能減少承包商的風(fēng)險，有效控制成本，提高經(jīng)濟效益，也能提高承包商的能力和聲譽，保證后續(xù)項目的有序進行。

2 建立國際工程風(fēng)險管理體系的思路

國際工程風(fēng)險管理是近幾年來工程項目管理領(lǐng)域研究的熱點問題。下面我們從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)，進一步研究國際工程風(fēng)險管理工作。具體思路如圖1。

2.1 國際工程風(fēng)險管理過程

在承包商風(fēng)險管理工作中，為了簡化風(fēng)險管理過程，加強風(fēng)險的系統(tǒng)化、動態(tài)化管理，本文將風(fēng)險管理過程分為三部分，即風(fēng)險識別，風(fēng)險評估和風(fēng)險處理。

首先，承包商需要搜集多方面資料，確認(rèn)風(fēng)險源，對于項目潛在的及存在的各種風(fēng)險進行全面的分類和識別，找出項目風(fēng)險和引起風(fēng)險的主要因素，制定風(fēng)險清單，對清單進行級別劃分，如一級風(fēng)險、二級風(fēng)險、三級風(fēng)險。可將法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等列為一級風(fēng)險，對一級風(fēng)險進一步細(xì)化為二級風(fēng)險、三級風(fēng)險，如法律風(fēng)險下可進一步細(xì)分合同風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險、法律糾紛風(fēng)險等。每個項目風(fēng)險不一樣，風(fēng)險分類也不是絕對的，要根據(jù)項目實際情況確定風(fēng)險源，將那些可能給項目帶來危害和機遇的風(fēng)險因素識別出來，進行重點防范管理。

然后，對潛在風(fēng)險進行評估，預(yù)估潛在風(fēng)險發(fā)生的可能性以及引起的潛在損失。目前，使用較多的風(fēng)險評估法有層次分析法（AHP）、主觀評分法、決策樹法、風(fēng)險圖評價法、模糊風(fēng)險綜合評價等。國際工程風(fēng)險的分析和評價是主、客觀結(jié)論相結(jié)合的過程，對項目某些過程中潛在的風(fēng)險因素或子因素的評價很難用定量數(shù)字來描述。有效的項目評價方法一般采用定量與定性相結(jié)合的方法，大多數(shù)采用層次分析法與主觀評分法相結(jié)合，在考慮過程中采用專家經(jīng)驗評判（主觀評分法），并用定量原則檢驗評判的正確性，最后合成項目的風(fēng)險評估，為管理者提供決策依據(jù)。

風(fēng)險具有可不可控性，承包商進行風(fēng)險識別和評估，是為了更好地掌控項目的風(fēng)險，做好對潛在風(fēng)險的預(yù)防控制以及風(fēng)險發(fā)生后的及時解決。為此，在進行風(fēng)險評估后，就需要根據(jù)風(fēng)險的等級程度，提出不同的風(fēng)險處理解決辦法。這項工作應(yīng)主要由國際工程項目經(jīng)理部和公司機關(guān)具體職能部門提供對策建議，做好潛在風(fēng)險發(fā)生前的事情控制以及事后解決。一般國際工程中，對于承包商來說，面臨的主要風(fēng)險有匯率風(fēng)險、合同風(fēng)險、工程質(zhì)量風(fēng)險、工程進度風(fēng)險、稅務(wù)籌劃風(fēng)險、資金風(fēng)險、公共安全風(fēng)險、屬地化經(jīng)營風(fēng)險等。

2.2 風(fēng)險管理組織

國外成熟的管理經(jīng)驗表明，在項目管理過程中需要建立專門的風(fēng)險部門，全面負(fù)責(zé)項目風(fēng)險管理工作，對項目的各種風(fēng)險進行識別、分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。為此，承包商企業(yè)可以成立專門的風(fēng)險管理部門，或指定其他部門兼職風(fēng)險部門職責(zé)，在風(fēng)險管理部門的牽頭下，成立風(fēng)險管理組織，以公司總經(jīng)理為總負(fù)責(zé)人，各階段主要負(fù)責(zé)部門具體落實風(fēng)險管理工作，對項目的風(fēng)險有重點地進行階段性控制。

根據(jù)對項目前期、項目中期和項目后期的動態(tài)管理過程，成立項目風(fēng)險管理組織，風(fēng)險管理組織成員從項目各階段主要工作部門進行選擇，建立風(fēng)險管理機制，負(fù)責(zé)組織風(fēng)險管理工作，撰寫風(fēng)險管理報告。對于一般工程項目，項目前期可由項目經(jīng)理部、市場開發(fā)部和工程管理部選擇人員做好項目前期調(diào)查研究、投標(biāo)報價、項目策劃等方面的風(fēng)險管理工作；項目中期可由項目經(jīng)理部、工程管理部、財務(wù)會計部、物資設(shè)備部、經(jīng)營管理部和安全管理部等部門，在項目施工期間定期進行風(fēng)險分析，追蹤項目進展，控制項目風(fēng)險；在項目后期可由項目經(jīng)理部、工程管理部、經(jīng)管管理部和黨群監(jiān)審部進行項目竣工驗收的風(fēng)險分析。如對斯里蘭卡國家項目進行投標(biāo)，項目前期就要先了解當(dāng)?shù)囟愘M政策、匯率波動、政府換屆選舉等信息，當(dāng)前斯里蘭卡國家實行外匯管理，外幣可以自由兌換成斯里蘭卡盧比，但斯里蘭卡盧比不能自由兌換成外幣，在投標(biāo)時候就要考慮盧比兌人民幣的匯率損益，還要考慮利潤匯出需要交10%稅費以及0.1%的借記稅。在項目中期實施過程中，要對項目的工程技術(shù)、分包合同、工程進度、質(zhì)量、安全等方面進行風(fēng)險管控，如要嚴(yán)格審查各類合同，及時處理法律糾紛，有效降低經(jīng)營風(fēng)險等。

2.3 風(fēng)險管理信息共享系統(tǒng)

風(fēng)險管理信息共享有利于整合資源，提高資源的利用效率，避免在信息收集、存貯和管理上重復(fù)浪費，從而加強各部門之間的相互協(xié)調(diào)、合作，增強團隊的凝聚力，節(jié)約企業(yè)資源。承包商需要建立風(fēng)險管理信息共享的平臺，及時提供項目不同階段的風(fēng)險管理分析報告，便于各部門對風(fēng)險管理工作有全面的認(rèn)識，以便在后續(xù)的工作中做好安排，盡可能地降低風(fēng)險的發(fā)生，維護企業(yè)的利益。

3 國際工程風(fēng)險管理體系的實施

完善的國際工程風(fēng)險管理體系是降低承包商損失，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證，在對外工程承包管理有極為重要的作用。如何建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，更好地做好風(fēng)險管控工作，本文建議從以下幾點人手：

3.1 加強制度創(chuàng)新，建立健全風(fēng)險管理制度

健全的風(fēng)險管理制度和合理的組織形式是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。國際工程承包商要建立靈活務(wù)實的風(fēng)險管理制度才能有效應(yīng)對變化多樣的風(fēng)險，要對企業(yè)的風(fēng)險制度進行創(chuàng)新，包括風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對和控制的各個方面。通過制度約束各部門的工作，對于具體項目來說，要制定適合本項目的規(guī)章制度，防范因內(nèi)部制度不健全和管理混亂帶來一系列風(fēng)險問題的發(fā)生。

3.2 加強制度宣貫，構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理文化體系

在建立健全風(fēng)險管理制度后，要通過制度宣貫及時傳遞上級有關(guān)文件，安排相關(guān)人員參加合同、法律事務(wù)及企業(yè)管理等培訓(xùn)，培育全員風(fēng)險管理理念。同時，加強專業(yè)風(fēng)險培訓(xùn)，增加全員的風(fēng)險管理意識，逐步形成企業(yè)特有的風(fēng)險管理文化。

3.3 落實責(zé)任，建立風(fēng)險崗位責(zé)任制

保證國際工程風(fēng)險管理實施行之有效的關(guān)鍵在于確立風(fēng)險責(zé)任的主體以及相關(guān)權(quán)利和義務(wù)。在明確的權(quán)利和義務(wù)下，工作和責(zé)任的范圍和深度一目了然，監(jiān)督和管理就容易得多。我國的國際工程承包企業(yè)需要明確風(fēng)險管理責(zé)任，定責(zé)、定崗，根據(jù)項目不同的階段需要，將目標(biāo)進行有機地分解，化整為零，責(zé)任到具體部門及相關(guān)人員。針對項目不同階段的主要內(nèi)容及控制目標(biāo)，風(fēng)險管理小組可將工作進一步細(xì)化，進一步細(xì)分風(fēng)險管理工作的負(fù)責(zé)部門，由各個部門承擔(dān)具體的風(fēng)險管控工作，采取獎懲方式，鼓勵風(fēng)險管理做得好的部門，對風(fēng)險管理工作做得不到位，風(fēng)險問題處理不及時、不恰當(dāng)?shù)牟块T采取一些處罰措施，使各部門能高度重視，全力以赴地做好風(fēng)險管理工作。

3.4 學(xué)習(xí)先進，做好風(fēng)險管理對標(biāo)工作

根據(jù)美國《工程新聞紀(jì)錄（ENR）》發(fā)布的2016年度全球最大250家國際承包商榜單可以看出，我國已有65家企業(yè)榜上有名，有8家企業(yè)進入了前50強。國際工程承包商可以結(jié)合具體業(yè)務(wù)實際情況，尋找管理標(biāo)桿、對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，向這些單位學(xué)習(xí)其風(fēng)險管控體系，找出與他們的差距，并采取有效措施縮小差距。

4 結(jié)論

國際工程市場變化莫測，在豐厚的利潤背后，潛伏著種種危機。對于國內(nèi)承包商來說，不能僅靠國內(nèi)項目風(fēng)險管理的經(jīng)驗去管理國際工程項目，應(yīng)該有較強的風(fēng)險意識，主動采取預(yù)防措施，建立風(fēng)險管理系統(tǒng)，加強風(fēng)險的系統(tǒng)化、動態(tài)化控制，并將相關(guān)責(zé)任落實到具體部門、具體人員，增強員工的風(fēng)險管理意識，做好潛在風(fēng)險發(fā)生前的事前預(yù)防和控制，積極采取措施，通過風(fēng)險回避、轉(zhuǎn)移和分散等方法，減少風(fēng)險損失，促使項目風(fēng)險轉(zhuǎn)化為項目利潤，提高公司經(jīng)濟效益。

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