全面預(yù)算在SR公司的應(yīng)用成效及優(yōu)化設(shè)計

張琳琳

摘要：本文以近年來SR公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀為背景，深入研究企業(yè)在運用預(yù)算管理過程中面臨的主要問題和困境，在借鑒國內(nèi)外先進理論和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際對預(yù)算管理體系進行了優(yōu)化設(shè)計，以期能為公司預(yù)算管理效率和效果的提升提供思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀困境；優(yōu)化措施

中圖分類號：F275

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000257-01

一、研究背景

SR公司自成立以來就非常重視預(yù)算管理，近年來隨著企業(yè)改革的深化，預(yù)算管理同時也在不斷改進：從最初的計劃經(jīng)濟管理到年度全面預(yù)算管理；從最初的直接下達預(yù)算方式到現(xiàn)階段的“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的預(yù)算管理模式；從最初的單純財務(wù)預(yù)算管控到現(xiàn)階段深入業(yè)務(wù)層面引入各項業(yè)務(wù)預(yù)算指標的多層級管控體系。本文重點通過全面預(yù)算管理在SR公司的應(yīng)用現(xiàn)狀深入分析，總結(jié)預(yù)算管理現(xiàn)階段存在的問題，并提出相關(guān)的對策。

二、具體實施現(xiàn)狀

（一）構(gòu)建了全面的預(yù)算管理組織架構(gòu)

SR公司預(yù)算管理組織架構(gòu)由預(yù)算決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、考評機構(gòu)四部分構(gòu)成。董事會為預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，公司總經(jīng)理對全面預(yù)算直接負責(zé)，各級部門和員工共同參與。這種責(zé)任明晰的組織架構(gòu)設(shè)計為推行、實施全面預(yù)算管理提供了最有力、最基本的保證。

（二）建立了全面預(yù)算管理的作業(yè)流程

SR公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化預(yù)算管理的作業(yè)流程，初步形成了“戰(zhàn)略規(guī)劃一年度目標一年度計劃一預(yù)算編制一下達執(zhí)行一過程控制——分析反饋——考核評價”的閉環(huán)管理。

（三）建立了覆蓋整個業(yè)務(wù)流程的預(yù)算指標和報表體系

SR公司的全面預(yù)算報表主要分為銷售、生產(chǎn)、科研、投資、薪酬、財務(wù)、綜合七個部分，共有46張報表，涉及新簽、完成、發(fā)貨、回款、研發(fā)費用、成果轉(zhuǎn)化、人均工效、收入、利潤、營業(yè)周期、經(jīng)濟增加值等多項指標，基本覆蓋了公司的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）建立了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算體系

SR公司近些年大力推進信息化建設(shè)，目前信息系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋到公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，基于ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程上的會計核算體系搭建完成，會計核算作為各項業(yè)務(wù)流程的一個環(huán)節(jié)，完全融入到各項業(yè)務(wù)流程之中，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化應(yīng)用。

三、困境及問題

SR公司經(jīng)過這些年對全面預(yù)算管理的推進，雖然取得了一定的實效，但仍處于“探索完善階段”，目前影響預(yù)算管理實施效果的主要問題存在于以下幾個方面：

（一）預(yù)算尚未有效發(fā)揮資源配置和對戰(zhàn)略反饋調(diào)整的功能

首先，企業(yè)的預(yù)算管理偏重于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的過程控制和成本費用降低，包括銷售環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、倉存環(huán)節(jié)的預(yù)算，缺乏對人、財、物等的戰(zhàn)略性資源配置；

其次，目前的預(yù)算管理在實現(xiàn)事后評估后就終止，缺乏對戰(zhàn)略的動態(tài)反饋調(diào)整，無法體現(xiàn)預(yù)算管理工作對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障作用。

（二）預(yù)算缺乏健全有效的預(yù)警機制

SR公司目前的預(yù)算實踐中，尚沒有構(gòu)建起高效、動態(tài)的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，對于超支和異常項目，很多時候企業(yè)都是在每個月的預(yù)算會議上或編寫預(yù)算分析報告時才予以關(guān)注，而此時超支或異常已經(jīng)發(fā)生，不利影響已經(jīng)造成，這種滯后性導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作喪失了其應(yīng)有的監(jiān)控力。

（三）預(yù)算分析深度不夠、缺乏糾偏措施的跟蹤反饋

企業(yè)目前的預(yù)算管理更多是側(cè)重于影響年度績效指標的監(jiān)控，而對于戰(zhàn)略規(guī)劃中市場開發(fā)、研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化等非財務(wù)指標的方面關(guān)注不足，沒有與財務(wù)指標的執(zhí)行結(jié)果有效聯(lián)系，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行分析時深度不夠、問題定位不準、改進目標不清晰、措施欠缺。

（四）預(yù)算缺乏合理有效的激勵方式

一方面SR公司的預(yù)算考評還只是停留在基本指標的考核上，考核指標大多為新簽、完成、回款、收入、利潤等，而影響企業(yè)運營效率的一些其他指標對應(yīng)的考核沒有開展；同時，SR公司還缺少應(yīng)有的激勵機制，沒有充分調(diào)動各級部門、全體員工參與管理的積極性。

四、優(yōu)化措施

針對企業(yè)目前在全面預(yù)算管理中所面臨的問題，本文借鑒國內(nèi)外預(yù)算管理的最新理論及大型企業(yè)的成功案例，提出以下優(yōu)化措施：

（一）圍繞戰(zhàn)略目標，深化全面預(yù)算管理的內(nèi)容和流程

企業(yè)推行全面預(yù)算管理，必須以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為基礎(chǔ)，將全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，同時通過年度預(yù)算對戰(zhàn)略目標的細化與量化，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風(fēng)險點，迅速采取措施規(guī)避風(fēng)險或者調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。這是一個動態(tài)的循環(huán)過程，從戰(zhàn)略出發(fā)最終又回歸到戰(zhàn)略。

（二）完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)，建立預(yù)算預(yù)警機制

首先搭建ERP系統(tǒng)中預(yù)算管理模塊，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)之間信息的及時傳遞，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準確有效；其次，利用信息化手段實現(xiàn)全面預(yù)算剛性控制，超預(yù)算或預(yù)算外支出ERP系統(tǒng)自動關(guān)閉；再次，建立可視化的預(yù)警機制，對實際目標偏離的事項及時發(fā)出預(yù)警。

（三）加強預(yù)算分析的反饋和糾偏措施的跟蹤

按照此前設(shè)計的企業(yè)預(yù)算預(yù)警機制，將預(yù)算指標偏差程度分為重大風(fēng)險、一般風(fēng)險和指標正常。對于重大風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速組成聯(lián)合工作小組，工作小組深度探究造成此項指標的不良驅(qū)動因子，并詳細審視差異問題對應(yīng)的制度、流程和責(zé)任部門，全面列示預(yù)算差異產(chǎn)生的原因、改進的方向、糾偏的策略和下階段的目標。責(zé)任部門按照聯(lián)合工作小組討論確認的改進行動計劃迅速開展行動，聯(lián)合工作組需持續(xù)跟蹤檢查，并定期將改進情況上報。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核的激勵機制，提高全員參與積極性

首先將全面預(yù)算核心指標的考核納入企業(yè)績效考核之中，保證預(yù)算指標能分解轉(zhuǎn)化為部門考核、個人考核的KPI指標；其次對于激勵機制的改進，企業(yè)應(yīng)將部門及員工個人的薪酬分配與績效考核結(jié)果掛鉤，激發(fā)調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性。同時也要建立相對的嚴厲懲罰措施。

總之，SR公司提升全面預(yù)算管理任重而道遠，需要不斷吸取教訓(xùn)、借鑒先進經(jīng)驗、轉(zhuǎn)變思路、敢于推倒重建、真正全員參與，這樣才能將全面預(yù)算管理的作用力最大化。