H公司項目管理文化建設方法論

摘要：項目管理文化作為企業(yè)文化的一支，在組織機構推行項目管理高速運作中起著十分重要的作用。在以制造、研發(fā)為主，職能式組織的H公司的組織機構中建立項目管理系統(tǒng)并推行和樹立項目管理文化，促使組織中的項目成員都具有高參與度和責任感，提高工作效率，促進項目的順利進行，具有典型性的意義。

關鍵詞：項目管理；文化建設；方法論；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略 文獻標識碼：A

中圖分類號：F719 文章編號：1009-2374（2017）05-0257-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.05.125

項目管理文化是企業(yè)文化中的重要內容，企業(yè)應借助項目管理文化的建設工作，實現(xiàn)增強企業(yè)素質、提高市場競爭力及企業(yè)凝聚力的目標，并對外塑造良好的企業(yè)形象，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的統(tǒng)一發(fā)展、企業(yè)競爭優(yōu)勢與企業(yè)文化優(yōu)勢的統(tǒng)一發(fā)展，最終最大限度地發(fā)揮項目管理文化在企業(yè)發(fā)展中的積極作用。

1 H公司項目管理文化現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)項目管理文化的特點與作用

企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，而項目管理需要相應文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業(yè)界專家還公開發(fā)布，我們在走出經(jīng)濟衰退時需要尋求生產(chǎn)力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(xiàn)（As we emerge from recession we need to be looking for step changes in productivity and this will only be possible if we truly embrace a project management culture）。

企業(yè)項目管理文化是企業(yè)項目管理與企業(yè)文化結合的產(chǎn)物，只有項目管理在企業(yè)經(jīng)過長期實踐和發(fā)展才能形成的文化，它具有以下特點：

1.1.1 獨特性。但凡成功的管理都由三個層次來支撐：技術、制度和文化。技術和制度也許因為行業(yè)的相同存在等同或相似性，技術具有專業(yè)性，制度具有職業(yè)性，二者從企業(yè)角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業(yè)文化對項目成員產(chǎn)生的影響，以及由此而構建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復

制性。

1.1.2 臨時性與持續(xù)性的統(tǒng)一。除獨特性外，項目還以結果為導向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業(yè)中的建立時需要持續(xù)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化，并隨著需求層次的不同呈現(xiàn)出臨時調整的需求。

企業(yè)文化對于企業(yè)管理的重要作用不言而喻，同理說企業(yè)項目管理文化是項目管理的中樞神經(jīng)系統(tǒng)也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心向‘以項目為中心轉變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。

1.2 H公司的項目管理及項目管理文化現(xiàn)狀

1.2.1 H公司項目管理現(xiàn)狀。H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類：產(chǎn)品研發(fā)、技術改造和改進型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執(zhí)行矩陣式管理；機構上也設立了專門的PMO（Project Management Office，簡稱PMO），來組織和引導集團中專職或兼職的項目管理人員進行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進行推進，只強調在研發(fā)項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓和指導。

從上述狀況可以看出，H公司的企業(yè)項目管理根基不扎實。

1.2.2 H公司項目管理文化建設情況。因為H公司的企業(yè)項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設的情況：H公司的PMO只致力于基礎項目制度的建設、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果；甚至項目制度建設不完善，沒有形成項目管理能力標準，專有的項目管理課程與培訓平臺、項目管理經(jīng)理認證程序與平臺。

2 H公司項目管理文化建設策略

企業(yè)中應由PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業(yè)項目管理文化，可從三個方面培育：理念和認識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下：

2.1 項目管理理念和認識層面提升

2.1.1 項目管理知識體系培訓。培訓是讓員工學習最常用的方式。通過組織外部培訓參加PMP考試認證，擴展參與項目人員的知識。或著重結合企業(yè)技術項目開發(fā)流程，打造企業(yè)的項目管理課程，系統(tǒng)梳理項目管理知識；并根據(jù)授課對象不同，分為系列花2～5天的專業(yè)授課和僅為半天的方法論授課。

2.1.2 項目管理沙龍。每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據(jù)關注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產(chǎn)品設計、職能經(jīng)理、企劃調度等；學習結束后，在企業(yè)內部發(fā)布學習的過程、沙龍討論的新思路和學習效果。

2.1.3 項目管理競技賽。項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。

文斗為年度項目管理論文評選，除評出優(yōu)秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰(zhàn)論文，會由PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業(yè)中、高層和優(yōu)秀的項目經(jīng)理。注意類似研發(fā)、項目管理類的中層干部不參與優(yōu)秀論文評選，但需應邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學習推廣。

因H公司項目的管理主體還是以研發(fā)類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰(zhàn)場，可設在研發(fā)部門間，活動是全年持續(xù)性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學習項目管理技能來提高自己。

2.1.4 統(tǒng)一述語。統(tǒng)一的語言有助于達成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應組織把晦澀難懂的PMBOK的術語，整理翻譯為自己的內部項目管理術語，并在相應的地方備注一兩句簡單的實戰(zhàn)總結方法，與術語相呼應，然后運用現(xiàn)代化的信息手段，在企業(yè)內部發(fā)放和傳播。

2.2 職能部門中項目管理的推行

H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認同和支持對項目管理有極大的推進作用，尤其是研發(fā)部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應的項目管理文化：

2.2.1 PMO成員作為項目經(jīng)理管理核心項目。H公司在年度規(guī)劃過程中，有定義相關的核心項目，即為企業(yè)重要戰(zhàn)略方向的項目，且是老板關注、職能單位最關注的。而總部PMO成員，就可以直接擔任這些項目的項目經(jīng)理，與項目共進退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業(yè)的職能部門中去。

2.2.2 建立項目管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負責人、項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理、組織級項目經(jīng)理等的職業(yè)發(fā)展。用這樣的利益驅動使他們認同項目管理，清楚知道自己崗位職責，掌握項目管理技能。

2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍。PMO應組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PMI項目管理大會。然后回來內部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發(fā)、工藝、質量的部門切實地感受外部管理管理動態(tài)，項目管理的發(fā)展程度，對研發(fā)效率提升的影響等。外部其他企業(yè)在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進項目管理，愿意接受項目管理文化。

2.2.4 項目預算和項目激勵制度。建立項目預算機制可幫助企業(yè)把項目融入企業(yè)的戰(zhàn)略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求；而項目激勵制度，類似創(chuàng)新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認可，參與項目的積極度更高。

2.3 以項目為中心的文化

企業(yè)的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著：

2.3.1 在公司內建立一個組織級的項目管理體系。以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標準化、流程化、數(shù)據(jù)化、信息化，從而間接符合戰(zhàn)略并提升運營效率和盈利能力。

2.3.2 三個層次的項目管理。以項目為中心是指應包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調配性才能在H公司中發(fā)揮更大的效用。

2.3.3 組織運作的目標是實現(xiàn)強矩陣式項目管理。前面詳述過H公司的項目組織形式是職能式的，也就是說職能組織對項目的影響非常大，項目經(jīng)理對項目的控制很弱，要建設完成的項目管理文化，需要通過3～5年甚至更多年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構。

3 結語

在企業(yè)中建立項目管理文化并不是在企業(yè)文化的基礎上創(chuàng)造一個新的體系，而是在逐步完善項目管理能力建設的過程中，充分借鑒和學習業(yè)界成熟的項目管理辦法，結合企業(yè)自身文化，形成獨有的項目管理文化，提升企業(yè)項目管理水平，進而實現(xiàn)企業(yè)效益的增長。

參考文獻

[1] 桂禮華.談企業(yè)項目管理文化建設[J].法治與社會，2009，（14）.

[2] 胡斌.項目管理中的項目文化建設研究[D].華北電力大學，2008.

作者簡介：戴曉梅（1980-），女，福建廈門人，廈門宏發(fā)電聲股份有限公司工程師，研究方向：電氣工程及電聲等研發(fā)項目的項目管理。

（責任編輯：周 瓊）