低油價下采油廠目標(biāo)成本管理應(yīng)用研究

董衛(wèi)兵,張廷闊

(中國石化勝利油田分公司 臨盤采油廠,山東 德州 251507)

低油價下采油廠目標(biāo)成本管理應(yīng)用研究

董衛(wèi)兵,張廷闊

(中國石化勝利油田分公司 臨盤采油廠,山東 德州 251507)

目標(biāo)成本管理作為一種科學(xué)的管理方法已廣泛應(yīng)用到各個行業(yè)領(lǐng)域,為企業(yè)有序高效運營和科學(xué)管理提供了有力保障。文章依據(jù)目標(biāo)成本管理的基本理論,結(jié)合臨盤采油廠的實際情況,分析了傳統(tǒng)噸油成本管理的缺陷和目標(biāo)成本管理的相對優(yōu)勢,探討目標(biāo)成本管理體系應(yīng)用的基本流程和具體運作的關(guān)鍵環(huán)境,為在采油廠系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用提供了理論借鑒和實踐參考。

成本管理;目標(biāo)成本;提升效益

目標(biāo)成本管理是從日本的成本企劃起源并發(fā)展起來的,成功應(yīng)用于日本豐田公司，隨后在多個國家得到推廣和應(yīng)用。目標(biāo)成本管理的出發(fā)點是企業(yè)全面預(yù)算,在預(yù)測、制定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,對目標(biāo)成本進行一系列的分解、落實、控制并有針對性地進行考核、分析、評價,從而對結(jié)果進行激勵和完善的系列成本管理工作[1]。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善,對成本管理的借鑒和引用從理論逐漸過渡到實踐。目前,我國眾多國有企業(yè)都采用目標(biāo)成本管理,其中寶鋼、邯鋼的目標(biāo)成本管理模式更是取得了顯著的成效。

自2010年來,中國石化股份公司頒布了《持續(xù)推進全員目標(biāo)成本管理總體方案》,在各個事業(yè)部推行目標(biāo)成本管理。臨盤采油廠積極部署實施,通過不斷的摸索實踐,取得了一些經(jīng)驗和成效。

一、臨盤采油廠實施目標(biāo)成本管理的背景

臨盤采油廠是中國石化勝利油田分公司下屬的一個以原油開發(fā)為主的二級單位,位置在山東省德州市臨邑縣境內(nèi),距離勝利油田基地近200公里?！笆濉币詠?采油廠先后實施“五年大調(diào)整”“五年再調(diào)整”和“三年穩(wěn)產(chǎn)戰(zhàn)略”,原油生產(chǎn)曾連續(xù)15年穩(wěn)產(chǎn)在160萬噸以上,原油生產(chǎn)成本一直控制在分公司下達的預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)。然而,歷經(jīng)40多年的勘探和開發(fā),目前采油廠已進入“三高”(高含水、高遞減、高投入)開采階段,保持穩(wěn)產(chǎn)和長效開發(fā)的難度越來越大,盈利空間逐步減少,產(chǎn)量、成本、投入、油價與效益之間的矛盾日益突出。尤其是近兩年,在低油價情況下,如何以經(jīng)濟效益為中心,進一步強化成本管理,以低成本應(yīng)對低油價,不斷提升競爭能力,成為臨盤采油廠未來生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

采油廠多年以來成本管理的主要方法是對噸油成本進行管理[2]。相對于該方法,推行目標(biāo)成本管理十分必要和緊迫:(1)噸油成本管理模式由于責(zé)任主體單一,對相關(guān)單位、部門缺乏具體的責(zé)權(quán)劃分。在目標(biāo)成本管理中,目標(biāo)成本控制指標(biāo)應(yīng)當(dāng)分級歸口,層層傳遞,細(xì)化分解到與成本控制相關(guān)的單位、部門和個人。噸油成本管理只是按照統(tǒng)一的指標(biāo),機械地劃分到采油廠的管理區(qū)、注采站。這種做法沒有明確的責(zé)任主體,單位和部門承擔(dān)成本指標(biāo)責(zé)任的能力和實際承擔(dān)額度不匹配,致使基層采油單位對目標(biāo)成本不能完全控制。(2)噸油成本管理模式對成本指標(biāo)的設(shè)置不夠全面,分解也不夠細(xì)化。在目標(biāo)成本管理體系下,將總成本目標(biāo)詳細(xì)分解為若干分目標(biāo),以充分保證總目標(biāo)全面實現(xiàn)。而噸油成本管理,每個量化的噸油指標(biāo)只是籠統(tǒng)地被分解到基層采油單位,在沒有進一步的目標(biāo)分解下,基層單位無法將成本指標(biāo)再分解到班組、單井和個人崗位,導(dǎo)致成本的可控范圍和力度削弱。(3)噸油成本管理模式不能準(zhǔn)確地測算和量化成本指標(biāo)。油氣產(chǎn)量由老井自然產(chǎn)量、措施產(chǎn)量和新井產(chǎn)量組成,其油氣綜合成本指標(biāo)主要依據(jù)人為經(jīng)驗判斷和舊的歷史數(shù)據(jù)測算,缺少對每項成本費用消耗定額及行業(yè)先進標(biāo)準(zhǔn)的考慮,由此測算的噸油成本指標(biāo)很難保證準(zhǔn)確性和先進性,致使對各項工作無法給出規(guī)范和客觀的量化評價。(4)噸油成本管理模式的成本考核結(jié)果不客觀。油氣產(chǎn)量和油氣成本受埋藏深度、儲量豐度、地質(zhì)條件和開發(fā)階段等不同情形的影響很大,一些產(chǎn)量高的單位,成本控制做得并不一定好,經(jīng)濟效益好的單位管理水平也不一定高。在目標(biāo)成本管理下,由于目標(biāo)成本指標(biāo)是根據(jù)每個單位的具體情況和實際能力確定,所以考核結(jié)果能夠公正地反映責(zé)任主體單位的主觀努力效果,客觀展現(xiàn)單位成本管理績效。而噸油成本管理中,噸油成本是一個融合經(jīng)濟效益和管理水平的總體指標(biāo),很難準(zhǔn)確反映具體單位的主觀努力情況。

二、臨盤采油廠實施目標(biāo)成本管理的做法

(一)建立目標(biāo)成本管理體系遵循的原則

第一,全員、全方位、全過程控制原則。采油廠把目標(biāo)成本按照生產(chǎn)管理過程和不同的單位,細(xì)分為具體的控制指標(biāo),進行全員、全方位、全過程的分解。縱向上,分解落實到各采油管理區(qū)、注采站等三級、四級單位,橫向落實到采油廠機關(guān)各管理部門,建立起“從上而下層層展開,從下而上層層保證”的目標(biāo)成本管理體系,形成全員參與、全方位管理、全過程控制的成本管控格局。第二,權(quán)責(zé)利相互統(tǒng)一原則。在設(shè)置和評價每項成本目標(biāo)時,既保證各層次的權(quán)利,同時依據(jù)權(quán)利,明確各層次的責(zé)任,分級歸口,層層負(fù)責(zé),形成權(quán)利、責(zé)任與能力的統(tǒng)一。第三,指標(biāo)優(yōu)化原則。目標(biāo)成本指標(biāo)的設(shè)置,主要是參照行業(yè)先進水平和單位最好水平,并根據(jù)各單位實際情況,通過合理的系數(shù)進行設(shè)置和測算,并對不可比因素進行消除,從而保證指標(biāo)的準(zhǔn)確、公正和可考核性。第四，嚴(yán)格考核原則。為保證成本管理的效果,對責(zé)任主體進行從嚴(yán)考核,嚴(yán)格區(qū)分“優(yōu)與劣”,鼓勵先進,督促后進,公開獎罰,不斷提升廣大員工特別是管理者成本意識、競爭意識。

(二)目標(biāo)成本管理體系實施方案

采油廠的目標(biāo)成本管理實施方案主要是從制定目標(biāo)、明確責(zé)任、追蹤運行、評價業(yè)績四個方面來降低總體成本消耗,控制成本支出,從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的(如圖1所示)。

圖1 采油廠目標(biāo)成本管理基本體系框架

1.制定目標(biāo)

編制預(yù)算是制定目標(biāo)成本的核心內(nèi)容。在預(yù)算編制過程中,將采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理、投資以及業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等各項生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍內(nèi),縱向上分解落實到三級、四級單位,采取自下而上的方式,按照“四級單位-三級單位-采油廠”的程序編制,預(yù)算編制責(zé)任落實到基層單位甚至個人,分級編制、逐級匯總,按照“誰使用、誰負(fù)責(zé)”的原則,實行全面預(yù)算,全面考核。

預(yù)算編制覆蓋所有生產(chǎn)過程和單位,并與生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制相結(jié)合,實現(xiàn)縱向到底,橫向到邊。縱向上,預(yù)算指標(biāo)從采油廠一直延伸至各三級、四級基層單位,形成上下統(tǒng)一的指標(biāo)體系。橫向上,由采油廠各責(zé)任部門依照業(yè)務(wù)分工,對相關(guān)負(fù)責(zé)費用提出預(yù)算方案,各系統(tǒng)根據(jù)本年生產(chǎn)特點、設(shè)備生產(chǎn)能力等因素進行系統(tǒng)分析,按照當(dāng)年的生產(chǎn)計劃和工作量,按照一定期間內(nèi)(一般3年)的歷史最好水平測算出預(yù)算定額、內(nèi)部市場價格等,制定出指標(biāo)并分解到下級,采取自上而下的方式,形成責(zé)任部門預(yù)算方案,經(jīng)采油廠預(yù)算管理委員會對三級預(yù)算目標(biāo)成本和責(zé)任部門預(yù)算指標(biāo)對比分析,形成采油廠分項目標(biāo)成本指標(biāo),并下達到各項目組;由項目組進一步優(yōu)化生產(chǎn)運行,不斷優(yōu)化工作量和價值量,跟蹤成本發(fā)生過程,努力提高成本運行質(zhì)量。項目組負(fù)責(zé)人對所負(fù)責(zé)的項目負(fù)責(zé),將預(yù)算執(zhí)行情況納入生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核,從而調(diào)動責(zé)任部門成本控制的積極性,形成全廠上下各個環(huán)節(jié)、各個層次的全方位控制。按照考核激勵機制,目標(biāo)成本指標(biāo)又可以細(xì)分為基本目標(biāo)成本、提升目標(biāo)成本和奮斗目標(biāo)成本三個目標(biāo)。

2.明確責(zé)任

主要是在采油廠層面,明確采油廠業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、各項目組的管理職責(zé)(如表1所示)。

20世紀(jì)90年代以來，中國社會急劇轉(zhuǎn)型，都市化進程不僅讓城市景觀、城市社會關(guān)系發(fā)生劇烈變遷，而且也讓鄉(xiāng)村卷入其中。大量農(nóng)民工進入城市，成為都市不可忽視的一部分;而隨著物質(zhì)逐漸豐裕以及消費文化的盛行，都市原住民的心理也發(fā)生著波動。外在的變遷、內(nèi)在的波動，使得人們不同程度地遭遇著身份認(rèn)同危機。

表1 臨盤采油廠目標(biāo)成本管理責(zé)任中心

采油廠的成本管理職責(zé)按照管理權(quán)限和范圍分為三個層次:(1)總成本責(zé)任中心。由財務(wù)部門負(fù)責(zé),按照采油廠預(yù)算委員會聯(lián)合制定總的目標(biāo)成本預(yù)算,將目標(biāo)成本預(yù)算指標(biāo)分解下達至各級單位。(2)成本控制和管理中心。成本包括運費、電費、修理費、作業(yè)費、材料費、燃料費、人工費等,由廠項目組和相關(guān)科室負(fù)責(zé),按照當(dāng)年的生產(chǎn)任務(wù),編制出各項目的單項成本,匯總成項目成本費用總指標(biāo),然后將具體的明細(xì)指標(biāo)分解落實到三級單位、以及基層單位,并對執(zhí)行情況進行跟蹤、指導(dǎo)和監(jiān)控。(3)成本費用發(fā)生中心。由三級單位和部門、科室負(fù)責(zé),主要任務(wù)是根據(jù)項目組和廠預(yù)算委員會下達的目標(biāo)成本按照各個三級單位和科室的生產(chǎn)任務(wù)和工作量指標(biāo),把成本分解到基層單位,以此開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,對每項成本的控制負(fù)主要責(zé)任,接受并配合采油廠財務(wù)部門和項目組的指導(dǎo)和監(jiān)督。臨盤采油廠通過以上三個層次的成本管理職責(zé),建立了比較完善的目標(biāo)成本責(zé)任管理體系,保證了目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行和控制。

3.追蹤運行

按照受控程度,采油廠的成本可以分為固定成本和操作成本。固定成本主要包括折舊折耗、承擔(dān)的本部分?jǐn)傎M用、上級管理費用等等,操作成本指為維持生產(chǎn)所需要的基本投入,主要包括電費、材料費、作業(yè)費、燃料費、運費、青苗費等。

臨盤采油廠通過“一個中心,兩條線”實現(xiàn)對操作成本的管控?！耙粋€中心”指以采油廠預(yù)算管理委員會為中心,是決策、指揮中心;“兩條線”指橫向上的項目組管理和縱向上的二、三、四級管理,是執(zhí)行機構(gòu)。在整個操作成本中,項目組管理的成本所占比重較大,是成本控制的重點。采油廠預(yù)算委員會依據(jù)全廠的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,按照生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作量與價值量匹配的原則,將成本按項目分解到各項目組;各項目組根據(jù)三級單位的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,按照生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作量與價值量匹配的原則,將成本分解到各三級單位;各三級單位根據(jù)項目組下達的成本指標(biāo),按照各個四級單位的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,將預(yù)算下達到四級單位。采油廠對成本的運行管理是通過將年度預(yù)算指標(biāo)分解到季度,優(yōu)化到月度,建立以年度預(yù)算為指導(dǎo),季度預(yù)算為控制,月度預(yù)算為保障的動態(tài)管理制度,按照“以月保季,以季保年”的思路,強化月度預(yù)算管控,做好“三級分析上報”制度,每月三級單位將月度預(yù)算執(zhí)行情況和成本分析上報給采油廠預(yù)算管理委員會辦公室,辦公室通過對項目組、各三級單位的預(yù)算、成本指標(biāo)進行跟蹤、督導(dǎo),掌握成本運行進度,及時發(fā)現(xiàn)運行過程中存在的問題,同時制定措施加以解決和落實。

4.業(yè)績評價

評價目標(biāo)成本管理執(zhí)行的好與否,關(guān)鍵依靠嚴(yán)格考核。它通過對比實際成本與目標(biāo)責(zé)任成本,對目標(biāo)成本管理實施后的成本控制結(jié)果給出客觀評價,并根據(jù)目標(biāo)完成情況進行獎懲。評價成本業(yè)績可以全面總結(jié)目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗和教訓(xùn),為激勵全員的成本管理參與意識和進一步提升目標(biāo)成本管理水平打下基礎(chǔ)。采油廠成本業(yè)績評價的內(nèi)容主要包括:(1)目標(biāo)成本實現(xiàn)的程度。即對目標(biāo)層級所屬單位的實際成本與目標(biāo)成本之間的差異進行考核,依此確定責(zé)任者的責(zé)任,有利的差異予以獎勵,不利的差異予以懲罰,并分析差異原因;(2)目標(biāo)成本控制措施有效性。即考核各單位和職能部門及個人為實現(xiàn)目標(biāo)成本所采取的成本控制措施的有效性。

臨盤采油廠將目標(biāo)責(zé)任成本納入采油廠經(jīng)營承包業(yè)績考核評價體系,采用定額包干、從量從率控制、節(jié)約獎勵等管理方法,配合完善的激勵考核機制,充分調(diào)動全員成本管理的積極性。采油廠對目標(biāo)成本進行分級歸口管理,相對應(yīng)的成本考核也具體到三級、四級單位。按照采油廠預(yù)算管理委員會下達的目標(biāo)成本預(yù)算指標(biāo),對各責(zé)任單位的成本業(yè)績每月考核一次,規(guī)定明確的獎懲辦法,實行月、季、年考核兌現(xiàn)。

三、完善目標(biāo)成本管理的主要措施

(一)建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本

為建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本[3],采油廠各業(yè)務(wù)部門做了大量的工作,通過對采油廠各管理區(qū)(原采油礦)、后勤輔助單位近10年來各項成本支出和單耗等數(shù)據(jù)資料的收集整理,優(yōu)選出了先進且具有代表性的單耗標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算成本。具體內(nèi)容如下:

藥劑費:采油藥劑費噸液單耗、污水處理費噸液藥劑單耗、油氣處理費噸液單耗。

采油材料費:分采油管理區(qū)油井材料費用單耗(元/口)和水井材料費用單耗(元/口)。

作業(yè)材料:油井管按照油井作業(yè)井油管更新率,水井管按照水井作業(yè)水井油管更新率,抽油桿按照油井作業(yè)井抽油桿更新率,作業(yè)主材按照平均單井次作業(yè)主材費用。

燃料:車輛燃料油按照采油廠現(xiàn)有車輛及綜合油耗百公里耗油,作業(yè)設(shè)備燃料按照作業(yè)工作量及單井次作業(yè)油耗。

電費:電量按照生產(chǎn)過程,提液單耗(度/噸),注水單耗(度/方),油氣處理單耗(度/噸);電價按照現(xiàn)行目錄電價(元/千瓦時)。

作業(yè)費:按照外委工作量結(jié)構(gòu)及數(shù)量測算,價格執(zhí)行管理局2008作業(yè)定額和2005作業(yè)定額。

青賠:分采油管理區(qū)開井?dāng)?shù)及單井平均青賠。

車輛運輸費:單井拉油按照單井拉液(元/噸),成品油拉運按照油田定額(元/噸),工程車和管理用車按照采油廠臺班價格。

管理費用:采取標(biāo)準(zhǔn)定額。

(二)完善成本考核機制

以經(jīng)營目標(biāo)考核為主線,不斷完善考核體系。優(yōu)化考核指標(biāo)和辦法,擴大目標(biāo)成本指標(biāo)覆蓋面,明確各自責(zé)任,層層傳遞壓力,強化過程執(zhí)行跟蹤,努力提高投入產(chǎn)出效益。

精細(xì)成本管理,強化管理者的責(zé)任。把重點可控成本目標(biāo)細(xì)分到要素,橫向承包到項目組,縱向分解落實到各三級、基層單位,通過橫向承包、縱向分解,形成采油廠、項目組、三級單位三方聯(lián)動的考核控制網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)成本壓力下傳、責(zé)任分擔(dān)、多方控制。

(三)從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本

主要分兩個方面:首先,重視標(biāo)準(zhǔn)消耗。采油廠在結(jié)合近幾年的生產(chǎn)經(jīng)營實際的基礎(chǔ)上,根據(jù)優(yōu)選目標(biāo)確定年度原油生產(chǎn)任務(wù),分析研判未來產(chǎn)量趨勢。在預(yù)算設(shè)計過程中,根據(jù)不同采油管理區(qū),實施不同的成本管理措施,如將采油管理區(qū)分為增產(chǎn)型和穩(wěn)產(chǎn)型。在增產(chǎn)型管理區(qū),關(guān)注的是增加增產(chǎn)因素的成本指標(biāo)和基礎(chǔ)的管理和控制,重點是放在生產(chǎn)和成本的優(yōu)化;在穩(wěn)產(chǎn)型管理區(qū),重點關(guān)注優(yōu)化管理和控制。其次,樹立“過緊日子”的思想和“一切成本皆可控、一切成本都能控”的理念,深入開展挖潛增效、降本減費工作,從一點一滴做起,抓大不放小,為達到成本管理的目標(biāo)提供堅實保障。

(四)完善全面預(yù)算管控體系

近年來,臨盤采油廠加強了全面預(yù)算管理體系建設(shè),從預(yù)算需求的測算、預(yù)算的編制、優(yōu)化、審批到執(zhí)行、控制、調(diào)整,再到考核、監(jiān)督等,建立了一套比較完善的管控體系。堅持月度預(yù)算執(zhí)行分析制度,加強了預(yù)算過程跟蹤和管控,保證了預(yù)算風(fēng)險受控。強化經(jīng)濟活動分析,并通過應(yīng)用“三線四區(qū)”經(jīng)濟運行模型,建立了“財務(wù)部門牽頭,項目組和三級單位參與,分專業(yè)分重點,月度專項分析,季度系統(tǒng)分析”的分析模式,取得了顯著成效。

四、結(jié)語

面對當(dāng)前低油價、新常態(tài)的形勢,采油系統(tǒng)必須突破傳統(tǒng)的噸油管理模式,尋找降低成本的突破口,以低成本應(yīng)對低油價。通過建立健全采油系統(tǒng)目標(biāo)成本管理體系,深入推進全員目標(biāo)成本管理,加強科學(xué)預(yù)測、層層分解、系統(tǒng)控制、考核評價,不斷強化精細(xì)化成本管理水平,努力提升經(jīng)濟效益和價值創(chuàng)造能力。

[1] 吳雪林.目標(biāo)成本管理[M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,2006:50-55.

[2] 崔士霆.淺談油田采油成本管理[J].經(jīng)濟期刊,2015(4):122.

[3] 顏軍,馬利.淺談標(biāo)準(zhǔn)成本的建立[J].會計之友,2008(11):56-57.

[責(zé)任編輯] 巴永青

2017-01-15

董衛(wèi)兵(1971—),男,山東博興人,中國石化勝利油田分公司臨盤采油廠總會計師,高級會計師,主要從事財務(wù)管理研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2017.01.024

F275.3

A

1673-5935(2017)01- 0085- 04